第三章 庫存管理與控制

實際庫存一下升高了Q1，到達高庫存。然后進入第二個周期的銷售，銷售仍然按正常進行，銷售過程中可以不管庫存量的變化。待經(jīng)過一個訂貨周期T，到了按訂貨周期該訂貨的時間，再檢查庫存量，假設這時(2點)的庫存量為QK2：，就又發(fā)出訂貨量Q2，Q2的大小等于QK2與Qmax的差值。隨后進入第二個訂貨提前期TK2，TK2結束，所訂貨物Q2到達，將實際庫存量又一下提高到高庫存。隨后進入第三個銷售周期，到了下一個訂貨日，又檢查庫存、發(fā)出訂貨。這樣繼續(xù)下去。TOPTOPDL2DL132Tk2Tk1Qk3Q1TTQs Q(t)Qmax1Q2Q3Qk1Qk2Tk2DL3圖3-5定期訂貨法原理圖控制庫存量是很明顯的。整個運行過程的最高庫存量不會超過Qmax。實際上，剛訂貨時，包括訂貨量在內的“名義”庫存量最高就是Qmax，待經(jīng)過一個訂貨提前期銷售，所訂貨物實際到達，實際最高庫存量比Qmax還少一個提前期平均需求量，等于Qmax－DＬＰ。所以Qmax實際上就是最高庫存量的控制線，它是定期訂貨法用以控制庫存量的一個關鍵性的控制參數(shù)。定期訂貨法如何保證客戶需求的滿足程度呢？定期訂貨法在保證用戶需求滿足程度方面的方法原理與定量訂貨法不同。定量訂貨法是以提前期用戶需求量為依據(jù)，制定策略的目的是保證提前期內客戶需求量的滿足，它的決策參數(shù)QT，就是只能按一定滿足程度來保證滿足提前期內客戶的需求量。定期訂貨法不是以滿足提前期內的客戶需求量為目的，而是以滿足訂貨周期內的需求量再加上滿足提前期內客戶需求量為目的，即是以滿足T+TＫ期間的客戶總需求量為目的。它根據(jù)T+TＫ期間的客戶總需求量為依據(jù)來確定Qmax的。因為T+TＫ期間的總需求量也是隨機變化的，所以也是一個隨機變量。其值也是由兩部分構成，一部分是T+TＫ期間的平均需求量，另外一部分是為預防隨機性延誤而設置的安全庫存量。而安全庫存量的大小也是根據(jù)一定的庫存滿足率而設置，庫存滿足率越高，則安全庫存量也越多，Qmax也越大，庫存滿足程度也越高定期訂貨法的實施主要取決于以下三個控制參數(shù)：1、訂貨周期（T）定期訂貨法中，訂貨周期決定了訂貨時機，它也就是定期訂貨法的訂貨點。訂貨間隔期的長短，直接決定了最高庫存量的大小，也就是決定了倉庫的庫存水平的高低，因而決定了庫存費用的大小。所以訂貨周期不能太大，太大了，就會使庫存水平過高，也不能太小，太小了，訂貨批次太多，會增加訂貨費用。其計算公式為：式中，T——訂貨周期；D——年需求量；C——每次訂貨成本；K——單位產(chǎn)品持有成本。2、最高庫存量（Qmax）定期訂貨法的最高庫存量應該以滿足訂貨時間間隔期間的需求量為依據(jù)。最高庫存量的確定應滿足三個方面的要求，即訂貨周期的要求，交貨期或訂貨提前期的要求和安全庫存。其計算公式為：Qmax＝Rd（T＋L）＋S式中Rd——需求速度；L——平均訂購時間；S——安全庫存量。其中S的計算方法同前，現(xiàn)歸納見表3-7。表3-7安全庫存量（S）計算公式變化情況計算參數(shù)需求量變化，提前期固定時需求量固定，提前期變化時需求量和提前期，都隨機變化時，安全庫存量（S）計算公式3、訂貨量（Q）定期訂貨法沒有固定不變的訂貨批量，每個周期的訂貨量的大小都是由當時的實際庫存量的大小確定的，等于當時的實際庫存量與最高庫存量的差值。其計算公式為：式中Q0——現(xiàn)有庫存量；Q1——在途庫存量；Q2——已經(jīng)售出但尚未提貨的庫存量。三、定量與定期訂貨法的區(qū)別1、提出訂購請求時點的標準不同定量訂貨法提出訂購請求的時點標準是：當庫存量下降到預定的訂貨點時，即提出訂購請求。而定期訂貨法提出訂購請求的時點標準則是：按預先規(guī)定的訂貨間隔周期，到了該訂貨的時點即提出訂購請求。2、請求訂購的商品批量不同定量訂貨法每次訂購商品的批量相同，都是事先確定的經(jīng)濟訂貨批量；而定期訂貨法每到規(guī)定的請求訂購期，訂購的商品批量都不相同，可根據(jù)庫存的實際情況汁算后確定。3、庫存商品管理控制的程度不同定期訂貨法要求倉庫作業(yè)人員對庫存商品進行嚴格的控制精心地管理，經(jīng)常檢查、詳細記錄、認真盤點；而用定量訂貨法時，對庫存商品只要求進行—般的管理，簡單的記錄，不需要經(jīng)常檢查和盤點。4、適用的商品范圍不同定量訂貨法適用于品種數(shù)量少，平均占用資金大的、需重點管理的A類商品；而定期訂貨法適用于品種數(shù)量大、平均占用資金少的、只需—般管理的B類、C類商品。第四節(jié)MRP與庫存管理資料鏈接：MRP是物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning）的簡稱，這種方法是由美國著名的生產(chǎn)管理和計算機應用專家歐·威特和喬·伯勞士在20世紀60年代對20多家企業(yè)進行研究后提出來的。由于該方法是生產(chǎn)管理專家在結合生產(chǎn)經(jīng)驗和計算機數(shù)據(jù)處理優(yōu)勢的基礎上研制的，比較單純而適用，因而得到美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會的大力推廣，并迅速運用于美國的企業(yè)。與此同時，很快傳播到日本、西歐和其他一些國家。MRP被看作是以計算機為基礎的生產(chǎn)計劃與庫存控制系統(tǒng)，是目前世界上推廣使用最為普遍的現(xiàn)代化管理方法之一，在實踐中已取得顯著的經(jīng)濟效益。一、MRP基本原理物料需求計劃Material

requirements

planning

（MRP）是制造企業(yè)內的物料計劃管理模式。根據(jù)產(chǎn)品結構各層次物品的從屬和數(shù)量關系，以每個物品為計劃對象，以完工日期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序。（國家標準GB／T18354—2006《物流術語》）在庫存管理中，我們必須搞清獨立需求與非獨立需求的區(qū)別，庫存系統(tǒng)決策的基礎依賴于區(qū)分需求來自最終產(chǎn)品還是與該產(chǎn)品本身有關。獨立需求。當一個庫存項目的需求與其他庫存項目的需求無關時，稱為獨立需求。因此，獨立需求是一種不能從上一級需求派生出下一級需求的需求類型。即需求項目之間沒有任何聯(lián)系，不會發(fā)生一個項目的需求對另一個項目的需求產(chǎn)生影響的需求形式，如對成品、備品備件等的需求。這種需求受市場等隨機因素的影響，需求一般經(jīng)過預測得到。相關需求。當一個庫存項目的需求與其他庫存項目的需求直接相關時，稱為相關需求。相關性包含兩方面：一種是縱向的，即上一級需求項目派生出下一級需求項目。另一種是橫向的，如隨同產(chǎn)品發(fā)貨的附件等EOQ系統(tǒng)解決了獨立需求物品的庫存控制問題，而MRP則是為有效地適應相關需求物品而發(fā)展起來的。相關需求的物品(物料)，指這些物品的需求與其他物品的需求有著直接的關系，即按產(chǎn)品結構，一個低層次物料的需求取決于上一層部件的需求，部件的需求又取決于其上一層次組裝件的需求，依此類推直至最終產(chǎn)品的需求。對相關需求的物品，由于其需求取決于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和交貨期，因此要采用MRP對其進行控制，按最終產(chǎn)品的需求量和需求時間來確定各種物資的需求數(shù)量和訂購時間。因此，MRP既是一精確的排產(chǎn)（優(yōu)先次序）系統(tǒng)，又是一種有效的物料控制系統(tǒng)，它的目標是將庫存量保持在最低限度，而又能保證及時供應所需數(shù)量的物料。MRP依據(jù)最終產(chǎn)品的總生產(chǎn)進度計劃，并按照產(chǎn)品結構確定所需零件的需求量，然后根據(jù)已有的庫存資源及各種零件的前置時間與最終產(chǎn)品的交貨期限展開成零件的生產(chǎn)進度日程和材料與外購件的訂購時間和訂購數(shù)量。在情況發(fā)生變化后，MRP能根據(jù)新的情況調整生產(chǎn)的優(yōu)先次序重新排產(chǎn)，它保證在需要的時間供應所需的物料，并同時使庫存保持在最低水平。二、MRP系統(tǒng)的運行步驟MRP系統(tǒng)運行需要借助于電子計算機，其運行步驟大致如下：1、根據(jù)市場預測和客戶訂單，正確編制可靠的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃，在計劃中規(guī)定生產(chǎn)的品種、規(guī)格、數(shù)量和交貨日期，同時，生產(chǎn)計劃必須是同現(xiàn)有生產(chǎn)能力相適應的計劃。2、正確編制產(chǎn)品結構圖和各種物料、零件的用料明細表，產(chǎn)品結構圖是從最終產(chǎn)品出發(fā)，把產(chǎn)品作為一個系統(tǒng)，其中包括多少個零部件所組成，每個產(chǎn)品從總裝部裝部件零件可劃分為幾個等級層次，而每一層次的零部件又由多少個小零件所組成。3、正確掌握各種物料、零件的實際庫存量，以及最高儲備量和保險儲備量等有關資料。4、正確規(guī)定各種物料和零件的采購交貨日期，以及訂貨周期和訂購批量。5、根據(jù)上述資料，通過MRP的邏輯運算確定各種物料和零件的總需要量（按產(chǎn)品結構圖和明細表逐一計算）以及實際需要量。7、按照各種物料和零件的實際需要量，以及規(guī)定的訂購批量和訂貨周期，向采購部門發(fā)出采購通知單或向本企業(yè)生產(chǎn)車間發(fā)出生產(chǎn)指令。MRP系統(tǒng)的整個工作流程如圖3-6所示。主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物料清單庫存信息物料采購計劃劃生產(chǎn)作業(yè)計劃圖3-6MRP系統(tǒng)流程圖三、MRP的計算方法1、產(chǎn)品結構與零件分解產(chǎn)品結構是將組成最終產(chǎn)品的組件、部件、零件，按組裝成品順序合理地分解為若干個等級層次，從而構成產(chǎn)品的完整系統(tǒng)。產(chǎn)品結構越復雜，等級層次越多，零部件和材料明細表也就越復雜。以一個簡單產(chǎn)品為例，其產(chǎn)品結構圖如圖3-7所示。A（1）A（1）B（3）H（1）F（1）E（2）G（6）D（1）C（4）J（1）I（1）E（1）圖3-7產(chǎn)品結構圖從圖3-7可以看出，A是最終產(chǎn)品，共有四個等級層次，第一層次，A產(chǎn)品是由三個B和一個F零部件組成；第二層次，B是由四個C和一個D零部件組成；F是由六個G和一個H零部件組成：第三、第四層次可依次類推，其中的E是D和H的通用件。零件分解是指根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時期內應生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量，分析計算這些產(chǎn)品所需各種零部件的種類和數(shù)量，并計算出每一種零部件所需準備、加工及采購過程的全部時間。2、零部件需要量的計算方法以圖5-7的產(chǎn)品結構為例，已知A是最終產(chǎn)品，屬于獨立需求，其需求量是由客戶或市場所決定。若已知其需求量為100個，而其他各種零部件都屬于相關需求，其需求量受A產(chǎn)品的數(shù)量影響，根據(jù)所有產(chǎn)品及零部件的庫存量，可以計算出他們的實際需求量，計算結果如表3-8所示。表3-8A產(chǎn)品及其零部件需求量計算表名稱庫存量總需求量實際需求量A0100100－0=100B2503×100=300300－250=50C144×50=200200－14=186D201×50=5050－20=30E40（2×50）+（1×74）=134134－40=94F161×100=100100－16=84G546×84=504504－54=450H101×84=8484－10=74161×74=7474－6=68J401×74=7474－40=343．MRP采購訂貨的確定方法當需求量計算確定之后，就要進一步明確各種貨物的進貨總需要量，每次訂貨批量是多，以及訂貨周期是多長，一般可用表格法計算確定。例如，假定已知某產(chǎn)品或零部件的總需要量在一段時間內每周分別為表3-9中第二行所示；每次訂貨批量為40件；采購提前期為三周。表3-9MRP采購訂貨計算表時間（周）12345678910……總需要量202825161819206220計劃到貨量40404040庫存（35）152722682993121計劃訂貨量404040上表中，第一行表示間隔時間為一周，第二行為總需要量，如果是最終產(chǎn)品，主要是根據(jù)客戶和市場需要確定；如果是零件或物料，應區(qū)分獨立需求的零件與相關需求的零件。前者按市場預測確定，后者由最終產(chǎn)品數(shù)量確定。本例每周總需要量是不等的，因此，它的訂貨時間和到貨時間應根據(jù)需要量的變化而變化。第三行為計劃到貨量，一般是根據(jù)實際需要時間來確定的，第二周到貨40件，因訂貨周期為三周，所以它是上上期發(fā)出訂貨到期進廠的零件；第四周到貨40件，是第一周訂貨到期進廠的零件；第六周和第十周各到貨40件，分別是第三周和第七周訂貨進廠的零件。第四行為庫存量，第一周的庫存量是上期庫存量35－20=15；第二周庫存量是15＋40－28=27，即每周庫存量=本周收貨量＋上周庫存量－本周需要量，本例不考慮最高和最低儲備量。第五行為計劃訂貨量，主要是根據(jù)計劃到貨期決定的，本例按每次計劃到貨期提前三周發(fā)出采購通知單，是定量不定期：而在實際工作中，也可以是定期不定量。4、MRP系統(tǒng)的發(fā)展盡管MRP的目標之一是將庫存保持在最低水平又能保證及時供應所需的物品，但是MRP仍存在一些缺陷，其主要缺陷是沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無法生產(chǎn)。同時，它也缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。正是為了解決以上問題，MRP系統(tǒng)在20世紀70年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。隨后閉環(huán)MRP系統(tǒng)中又加入了對制造范圍的資金控制，計劃方法的名稱隨著控制的對象的升級而改為“制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning）”，即MRPⅡ。從MRPII的概念產(chǎn)生后的10年間，企業(yè)計劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善起來。在此期間又出現(xiàn)了許多新的管理方法如JIT，新的管理思想和戰(zhàn)略如CIMS和精益生產(chǎn)LP等。計算機和信息技術更是飛速發(fā)展。各個MRPⅡ軟件廠商不斷地在自己的產(chǎn)品中加入了新的內容，逐漸演變形成了功能更完善、技術更先進的制造企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)。20世紀90年代初，美國人總結當時MRPⅡ軟件在應用環(huán)境和功能方面主要發(fā)展的趨勢，提出“企業(yè)資源計劃EnterpriseResourcesPlanning（ERP）”的概念。ERP在資源計劃和控制功能上的進步，其一是計劃和控制的范圍從制造延伸到整個企業(yè)；其二是資源計劃的原理和方法應用到非制造業(yè)。MRP，MRPⅡ和ERP的發(fā)展反映了應用對象需求的不斷提高，具有鮮明的時代特征。美國《制造系統(tǒng)》雜志1998年12月公布的制造信息技術專業(yè)術語中，就將ERP簡單又籠統(tǒng)地說成是“多數(shù)企業(yè)使用的當前一代的制造資源計劃系統(tǒng)”。但同一個時期，特別在國內，企業(yè)間的功能位置各異，發(fā)展水平也是不均衡的，不可能都采用一種等級的應用系統(tǒng)。因此，MRP、MRPⅡ和ERP都分別有各自的功能和應用范圍。資料鏈接：國家標準GB／T18354—2006《物流術語》制造資源計劃manufacturingresourceplanning（MRPⅡ）

在MRP的基礎上，增加營銷、財務和采購功能，對企業(yè)制造資源和生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行合理有效的計劃、組織、協(xié)調與控制，達到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低各種物品的庫存量，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理方法。企業(yè)資源計劃enterpriseresourceplanning（ERP）

在MRPII的基礎上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供應商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求進行經(jīng)營管理的一種全新的管理方法。第五節(jié)JIT與庫存管理一、JIT基本原理20世紀70年代末，在石油危機的沖擊下，為了降低成本，消除在生產(chǎn)過程中的一切浪費，日本豐田汽車公司首先推出準時制化的生產(chǎn)方式JIT（JustInTime）。JIT反映了生產(chǎn)制造業(yè)追求優(yōu)秀的一種理念，是通過工廠的“拉動系統(tǒng)”進行管理，它涉及產(chǎn)品設計、過程設計、設備選擇、物料管理、質量保證等一系列的活動。其基本點是有計劃地消除所有的浪費，持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)率。從原材料到產(chǎn)成品的所有過程消除一切浪費，強調零庫存，以零缺陷為目標改善產(chǎn)品質量。通過減少準備時間、隊列長度和批量達到縮短提前期，改進操作過程，并且以最小成本來實現(xiàn)這些目標。資料鏈接：JIT是由日本的豐田汽車公司成功應用而使之成為聞名于世界的先進管理體系。1973年以后，這種方式對豐田公司度過第一次能源危機起到了突出的作用，后來引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通、管理方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美的物流領域得到推行。至今，JIT管理體系的采納已經(jīng)被視為那些具有世界領先地位的企業(yè)成功的關鍵。豐田關于JIT系統(tǒng)的定義是：只在必要的時間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料。JIT是一組活動的集合，其目的在于實現(xiàn)在原材料、在制品及產(chǎn)成品保持最小庫存的情況下進行大批量生產(chǎn)，零件準時到達下道工序并被下道工序迅速加工和轉移；準時制是基于任何工序只在需要時才生產(chǎn)必要的制品的邏輯。生產(chǎn)的需要是產(chǎn)生于對產(chǎn)品的實際需求。理論上講，當有一件產(chǎn)品賣出時，市場就從系統(tǒng)的終端拉動一個產(chǎn)品，于是形成對生產(chǎn)線的訂貨?？傃b配線上的工人從物流的上游工位拉動一個新產(chǎn)品補充被取走的產(chǎn)品。這個上游工位又從更上游的工位拉動產(chǎn)品。重復這一過程，直到原材料投入工序。為了保證該拉動過程平穩(wěn)工作，JIT要求全過程各階段都要具有高水平的質量、良好的供應商關系以及對最終產(chǎn)品需求的準確預測。二、JIT生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的不同在JIT生產(chǎn)方式倡導以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采用福特式的“總動員生產(chǎn)方式”。即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開機，要么一開機就大量生產(chǎn)，這種模式造成了嚴重的資源浪費。豐田公司的JIT在這種情況下就問世了，它采用的是多品種、少批量、短周期的生產(chǎn)方式，大大消除了庫存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費。JIT生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)主要的不同之處在于：1、生產(chǎn)流程化傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是一種生產(chǎn)由前向后推動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，即由原材料倉庫向第一個生產(chǎn)程序供應原材料，把它們加工成在產(chǎn)品、半成品轉入第一生產(chǎn)程序的在產(chǎn)品、半成品倉庫，然后再由此倉庫向第二個生產(chǎn)程序供應半成品，進行深加工，如此向后推移，直到制成成品轉入產(chǎn)成品倉庫，等待銷售，在傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，大量原材料；在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的存在，必然導致生產(chǎn)費用的占用和浪費，而JIT生產(chǎn)系統(tǒng)則與此相反，需求拉動產(chǎn)品的生產(chǎn)。因比，JIT系統(tǒng)也稱為拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。企業(yè)以訂單的要求為出發(fā)點，即要求企業(yè)由后向前全面安排生產(chǎn)，后一道生產(chǎn)程序決定前一道生產(chǎn)程序的內容，JIT系統(tǒng)要求企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)緊密配合，大大降低了庫存，從而降低了成本，提高了生產(chǎn)的效率和效益。2、生產(chǎn)的均衡化即將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣一條流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標準定額，所在環(huán)節(jié)都按標準定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質的供應、安排物品的流動。因為JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均了的，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念。三、JIT中的庫存控制策略JIT在最初引起人們注意時，曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。JIT從誕生以來，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已由最初作為庫存管理的工具，演變到今天可以說已形成了一個復雜的、涉及到控制企業(yè)生產(chǎn)全過程的管理體系，它的基本思想是“只有在需要的時候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小，它的出發(fā)點是減少或消除從原材料投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出全過程中的庫存及各種浪費，建立起平滑而更有效的生產(chǎn)過程。JIT對減少庫存提出了一種新思路：把庫存看成一條河水的深度，將庫存中存在的問題看成河底的石頭，水深時，要搞清石塊必須潛入水中調查，如果減少水量，石塊就會自動顯現(xiàn)出來。對于庫存來說，若減少庫存，存在問題和浪費就會突出顯露出來，就能針對問題提出解決方法，使問題得以全面解決。另外，JIT實現(xiàn)的是適時、適量生產(chǎn)，即在需要的時候按需要生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是說產(chǎn)品生產(chǎn)出來的時間就是顧客所需要的時間，同樣，材料、零部件到達某一工序的時刻，正是該工序準備開始生產(chǎn)的時候，沒有不需要的材料被采購入庫，也沒有不需要的制品及產(chǎn)成品被加工出來。JIT實行生產(chǎn)同步化，使工序間在制品庫存接近于零，工序間不設置倉庫，前一工序加工結束后，使其立即轉移到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎同時進行，產(chǎn)品被一件件連續(xù)地生產(chǎn)出來。在制品庫存的減少可使設備發(fā)生故障、次品及人員過剩等問題充分暴露，并針對問題提出解決問題的方法從而帶來生產(chǎn)率的提高。在原材料庫存控制方面，若僅考慮價格與成本之間的關系，依照傳統(tǒng)的庫存控制策略就可能為贏得一定的價格折扣，而大量地購入物品。JIT在采購時不僅考慮價格與費用之間的關系，還考慮了許多非價格的因素，如與供應商建立良好的關系，利潤分享且相互信賴，以減少由于價格的波動對企業(yè)帶來的不利影響，選擇能按質、按時提供貨物的供應商，保證JIT生產(chǎn)的有效運行。這樣，JIT就有效地控制了原材料庫存，從根本降低了庫存。四、JIT生產(chǎn)方式消除庫存、改善物流的關鍵做法1、生產(chǎn)準備耗費與儲存成本控制傳統(tǒng)觀念是接受生產(chǎn)準備耗費或訂購成本與儲存成本為必然存在且為既定的。因而控制的方法是找到一個理想的儲量，其成本之和為最低。與此相反，JIT的觀念認為這兩類成本并不是既定的，可以尋求方法和采取措施使之下降，或者趨于零，可以通過以下方法實現(xiàn)：（1）引進先進的機器設備，計算機化的控制與操作已使得生產(chǎn)準備階段所耗時間變得很短，從而使準備耗費大幅度下降。（2）僅選擇幾個可靠的供應商，且與他們建立起長期的訂購關系，采購業(yè)務僅由電話或是傳真的方式進行。由此采購費用大幅度下降。（3）選定的供應商可按時、按量及按質將材料運到，因此企業(yè)的庫存可以壓低到極限，因此儲存成本也可降低到最低水平。2、如何保證交貨期能否按期交貨是衡量企業(yè)是否有能力滿足顧客需求的關鍵標準之一。傳統(tǒng)處理方式是由儲存一定量的產(chǎn)成品來達到。然而，JIT卻采用改善企業(yè)內部機制，大幅度縮短“提前期”的方式實現(xiàn)。這里的提前期是指顧客提出要貨至拿到貨物所需的時間。提前期越短，企業(yè)面臨市場變化的需求的能力也越高。JIT在這方面的改革包括：（1）降低生產(chǎn)準備時間以縮短“提前期”。（2）提高材料、零部件和產(chǎn)成品的質量。消除生產(chǎn)廢品及事后檢驗的時間耗費。（3）改革生產(chǎn)過程的布局方式，由部門型或職能型轉化為以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)布局方式，由此縮短了由原材料一零部件一產(chǎn)品轉移過程的路途。（4）庫存方式由集中型轉化為小而分散式，減少了庫存空間和資金的占用。3、避免事故損失JIT的觀念認為正是由于允許存貨的存在而遮蓋了急需管理的問題，如同河里的石頭，水深是看不見的，要解決問題必須讓石頭露出水面。JIT的方法是：（1）追求設備失靈為零的目標。強調全員參與設備的日常保養(yǎng)與維修。（2）從采購到內部生產(chǎn)進行全過程的全面質量控制。（3）利用看板管理法保證生產(chǎn)過程物流暢通?？窗骞芾砑窗压S中潛在的問題或需要做的工作顯現(xiàn)或寫在一塊顯示板或表示板上，讓任何人一看板就知道出了何種問題或應采取何種措施?？窗骞芾硇杞柚幌盗械氖侄蝸磉M行，比如告示板、帶顏色的燈、帶顏色的標記等，不同的方法表示不同的含義。如：紅條。在物品上貼上紅條表示該種物品在日常生產(chǎn)活動中不需要?？窗?。是為了讓每個人容易看出物品放置地點而制作的表示板，在該板上標明什么物品在什么地方，庫存數(shù)量是多少。警示燈。是讓現(xiàn)場管理者隨時了解生產(chǎn)過程中何處出現(xiàn)異常情況，某個環(huán)節(jié)的作業(yè)進度、何處請求供應零件等的工具。標準作業(yè)表。是將人、機械有效地組合起來以決定工作方法的表。錯誤的示范。為了讓員工了解何謂不良品，而把不良品陳列出來的方法。錯誤防止板。為了減少錯誤而做的自我管理的防止板。紅線。表示倉庫及儲存場所貨物堆放的最大值標記，以此簡便方法來控制物品的最大庫存量。4、消化價格的影響實施JIT系統(tǒng)訂貨與傳統(tǒng)的訂貨有不同的方式和要求。物料購買過程也就是與供應商打交道以獲取企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務所需的材料，購買的關鍵就是要選擇供應商，需要考慮價格、質量、及時交貨等問題。傳統(tǒng)的購買最關心的是價格，而忽視了質量和及時交貨的要求。在這種購買方式下，企業(yè)一般有許多供應商。日本JIT采購系統(tǒng)的成功經(jīng)驗極大地影響了現(xiàn)代采購方式。JIT方式認為，從較少的供應商那里采購比從許多供應商那里采購有許多優(yōu)勢，從長遠的角度來看，廠商與供應商建立合作關系將有利于廠商和供應商達成共識，促進雙方共同獲得成功，盡管價格仍然是一個不容忽視的因素，但質量和可靠性已成為現(xiàn)代購買方式中越來越重要的因素。在JIT系統(tǒng)中，如果物料質量和可靠性出現(xiàn)問題，將導致整個系統(tǒng)處于停頓狀況。為消化價格的影響，JIT的做法是：（1）選擇較近的供應商，降低運輸成本。（2）選擇能按時、按量及按質提供貨物的供應商，保證JIT生產(chǎn)的有效運行。（3）與供應商建立良好的關系，利用分享且相互信賴，以此減少由于價格的變動對企業(yè)帶來的壓力。五、JIT在物流中的作用JIT是一種生產(chǎn)方式，但其核心是消減庫存，直至實現(xiàn)零庫存，同時又能使生產(chǎn)順利進行。這種觀念本身就是物流功能的一種反應，而JIT應用于物流領域，就是指要將正確的商品以正確的數(shù)量在正確的時間送到正確地點，這里的“正確”就是just的意思，既不多也不少、既不早也不晚，剛好按需要送貨。這當然是一種理想化的狀況，在多品種、小批量、多批次、短周期的消費需求的壓力下，生產(chǎn)者、供應商及物流配送中心、零售商者要調整自己的生產(chǎn)、供應、流通流程，按下游的需求時間、數(shù)量、結構及其他要求組織好均衡生產(chǎn)、供應和流通，在這些作業(yè)內部采用看板管理中的一系列手段來削減庫存，合理規(guī)劃物流作業(yè)。在此過程中，無論是生產(chǎn)者、供應商還是物流配送中心或零售商，均應對各自的下游客戶的消費需要作精確的預測，否則就用不好JIT，因為JIT的作業(yè)基礎是假定下游需求是固定的，即使實際上是變化的，但通過準確的統(tǒng)計預測，也能把握下游需求的變化?！觥霰菊掳咐醢咐治鐾敢暋傲銕齑妗薄蟊姂梦锪飨到y(tǒng)紀實中國一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七八十個品種、十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從1997年到2000年年末，公司捷達車銷售量從43947輛一路躍升至94150輛，市場兌現(xiàn)率已高達95％～97％。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對比的是公司零部件居然基本處于“零庫存”狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。對于一個占地9萬多平方米，可同時生產(chǎn)三種不同品牌的、亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀非常吧？可這里的人卻告訴記者：我們這兒沒有倉庫，只有入口。走進一個標有“整車捷達入口處”牌子的房子，只見在上千平方米的房間內零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里，一位姓孫的小伙子正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼——他正在把定貨單發(fā)往供貨廠。這時，一輛滿載著保險杠的貨車開了進來，兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險杠就被陸續(xù)送進了車間。據(jù)姓孫的保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡傳送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照土產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險杠就采取這種形式。第二種叫作“準時化（Justintime）”，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫節(jié)。第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送—到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，當時庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強往來的過道，大貨車根本開不進來。不僅每天上架、下架、維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運送過程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩個小時要一次貨，零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊已經(jīng)解散了。為什么短短幾年的時間一汽大眾就會有如此大的變化？原來，在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源，用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達車的品種比較單一，顏色也只有藍、白、紅三種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流”的概念進入了公司決策層?？紤]到應用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬美元，每年的咨詢和維護費用也需數(shù)百萬美元，中方?jīng)Q定自己組織技術人員和外國專家進行物流管理系統(tǒng)的研究開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這個僅用了不足300萬元人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。計劃部門按裝車順序通過電腦網(wǎng)絡向各供貨廠下計劃，