高級人力資源管理師一級課后習題及考試重點

2010年11月高級人力資源管理師鑒定試點考核方案

根據(jù)人力資源和社會保障部《關于做好2009年國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定工作的通知》（人社部函[2009]47

號）和《關于印發(fā)〈國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定工作規(guī)程（試行）＞的通知》（勞社廳函[2006]3號）兩份文件的精

神和指示，高級人力資源管理師的考核方案為：

一、考核內(nèi)容

考核分三部分進行：理論知識考試（含職業(yè)道德和專業(yè)知識）、專業(yè)技能考核和綜合評審。

二、理論知識考試

（-）考試方式：書面閉卷標準化考試，考生在答題卡上作答。

（-）考試題型和題量：

1、職業(yè)道德考試題型為：選擇題（25道題）。

2、專業(yè)知識考試題型為：單項選擇題（60道題）、多項選擇題（40道題）。

（三）考試時間：90分鐘。

（四）考試評分：理論知識考試滿分為100分，60分為及格。其中，職業(yè)道德占理論知識總分的10%,專

業(yè)知識占理論知識總分的90%?

三、專業(yè)能力考核

（-）考核方式：專業(yè)能力采用書面閉卷筆試。

（-）考核題型和題量：專業(yè)能力為簡答題（2道題）、綜合分析題（4道題）。

（三）考核時間：120分鐘。

（四）考核評分：專業(yè)能力考核滿分為100分，60分為及格。

四、綜合評審

（-）考核方式：綜合評審采用書面筆試或面試，在本次考試中，將采取文件筐方式。

（-）考核題型和題量：文件筐測試題（10道題）。

（三）考核時間：180分鐘。

（四）考核評分：綜合評審滿分為100分，60分為及格。

五、成績核定

1、理論知識考試、專業(yè)能力考核和綜合評審三科成績皆達60分為合格。

2、單科成績不合格者，合格成績保留一年，在成績保留期內(nèi)，考生可參加一次補考。

第一章：人力資源規(guī)劃

節(jié)一：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

單一：戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略管理概念

首先應該明確戰(zhàn)略和策略的差異：戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展

的大政方針。而策略是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。戰(zhàn)略是策略的上

位概念。

人力資源戰(zhàn)略：是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件

以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)

與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理：就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控

制的過程。

對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：（概念內(nèi)涵）

①它是“通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)”。

②它是“為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式”。

③它是“把人力資源實踐活動與亞務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”。

戰(zhàn)略性人力資源管理的特點

1、代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。企業(yè)經(jīng)營者不能吧人力資源視為與資金、技

術和其他要素具有同等重要性的資源而同等對待，應當將員工視為更珍貴的資源，時時處處

將人力資源管理放在首要位置。

2、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。其更加突出了人力資源的方向性、整體

性、時空性和規(guī)劃性，它要根據(jù)企'亞總體發(fā)展戰(zhàn)略，適時地制訂出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，集中

全力組織實施，同時全方位的進行監(jiān)督控制并及時反饋、修訂。

3、是現(xiàn)代化人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，

都有了很大的進步。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要

求他們不但應當具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。

總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是將人力資源管理提高到戰(zhàn)略管理的高度，最終確立以可

持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人

力資源管理體系。

現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展時期

1、經(jīng)驗管理時期。工業(yè)革命一19世紀末。要求勞動者與勞動資料實現(xiàn)更加緊密的結

合，迫使勞動者時時處處適應生產(chǎn)技術設備的要求勞動者“奴隸般地服從并滿足”更專業(yè)化

的勞動分工和協(xié)作。歐文最早創(chuàng)立了工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。

2、科學管理時期。19世紀末一20世紀中期?！翱茖W管理之父”美國管理學家泰勒，徹

底拋棄了根據(jù)經(jīng)驗和習慣或者憑借主觀想象和實驗方法，通過不斷實踐和深入探索，創(chuàng)立了

一套全新的管理思想和管理方法體系。倡導“動作與時間研究”的理論，為提高勞動生產(chǎn)

率、促進企業(yè)勞動組織的科學化提供了可靠的依據(jù)和方法，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)

工程學的先河。泰勒制所闡明的各種原理：挑選使用一流員工承擔崗位工作，通過系統(tǒng)訓練

使工人掌握標準化早操作方法，實現(xiàn)工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化。此外，泰勒

所提出的構建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線職能制、堅持例外原則、進行有效地

監(jiān)督控制、勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等論述，也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。

泰勒制不僅是新的科學管理方法而且是一種變革性的管理哲學。泰勒制主要是從勞動者的生

理和物理方面研究勞動效率的問題。

3、現(xiàn)代管理時期。20世紀中期一二戰(zhàn)結束，前期行為科學：梅奧通過霍桑試驗創(chuàng)立了

“人際關系學”后又正式提出“行為科學”代替‘人際關系學”；后期行為科學：20世紀

40年代以后，馬斯洛的“需求層次理論”、赫茲伯格“激勵一保健”；麥格雷戈的X-Y理

論等。現(xiàn)代管理理論包括：古典管理、行為科學學派、社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理

理論、權變理論和管理科學等學派。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段及其特點（1答題）

1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。（20世紀20年代一50年代后期）

①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健

全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)劃（手冊）、人事統(tǒng)計和員工記錄等。（制度化）

②管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的

員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理。（管理范

圍擴大）

③企業(yè)雇主的認知發(fā)生的重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的

方法，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動程度，轉(zhuǎn)變到有效地運用心理測量和面談等科學方法，

重視員工的個別差異，借用工會、非正式組織、團隊建設、薪資福利、保險計劃、入職教育、

技能培訓、主管關懷下屬、執(zhí)行勞動法令等管理措施，注重調(diào)整人際關系，激勵員工的積極

性。（軟建設）

④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。（專職人事管理）

2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。（20世紀60年代一70年代）

①人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項。（范圍再擴大）

②不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活

動及其相關資源運作的效果全面負責。（管理主體擴展）

③企'業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員

工的職業(yè)生活質(zhì)量。（關注從內(nèi)到外）

④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力

當做一種財富的價值觀。（接受新觀點）

3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。（20世紀80年代以來）

①現(xiàn)代人力資源管理作為門獨立學科，各種人力資源專著和論文涌現(xiàn)，現(xiàn)代人力資源

管理理論最終取代了傳統(tǒng)人事管理理論。（獨立學科）

②人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導地位，成為其管理中心和重點。（主導地位）

③管理理論和深度等有了新的變化和特色。（新變化新特色）

4、戰(zhàn)略性人力資源管理階段。（20世紀90年代以來）

▲戰(zhàn)略性人力資源管理的特征（2答題）

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企

業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企

業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。（層次提高）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃師由多方面多層次的

規(guī)劃組成，具體可分：人力濱源總體規(guī)劃戰(zhàn)略，以及與之相配套的組織發(fā)展與變革、人力資

源管理制度、人力資源培訓與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與?選拔、

勞動關系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃和中長期計劃。

2、集當代多科學、多種理論研究的最新成果于?身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性

人力資源管理的基本原理和基本方法。包括五種理論。（內(nèi)容加深）

①一般系統(tǒng)理論。由凱茲、康恩、賴特和賽內(nèi)爾提出的人力資源管理系統(tǒng)論。他們認為，

人力資源管理是一個組織的子系統(tǒng)，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組

織效能。他們還認為，這個子系統(tǒng)是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工

的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。

②行為角色理論。該理論認為，一個員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預測

的結果。人力資源管理則是組織工具，用來傳遞信息，支持期望變成行動，審視表現(xiàn)，以實

現(xiàn)組織的目標。

③人力資本理論。以西奧多?舒爾茨和加里?貝克爾等人為代表的人力資本理論認為，

人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水

平，人力資本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本收益率。如果企業(yè)重視員工的培訓與開發(fā)，對員

工知識技能培訓投資越多，企業(yè)獲利的機會也就越高。

④交易成本理論。這種理論認為，企業(yè)會選擇適當?shù)墓芾硇问胶徒M織結構，使它在執(zhí)

行、監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。人力資源管理的各項措施如能充分發(fā)揮作

用，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進行有效的管理，組織交易成本就會下降，組織

效益就會提高。

⑤資源基礎理論。這種理論認為，組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和

組織資源。人力資源管理會對人力與組織資源產(chǎn)生巨大影響。人力資源管理是獲得企業(yè)競爭

優(yōu)勢的主要工具。

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理部門由單一行

政性事務管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理。具有以下幾

個特點：

①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變：參謀性-半決策性-決策性。

②管理角色的轉(zhuǎn)變：由行政管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理者。

A從管理作業(yè)程序和短期戰(zhàn)略來看，人事經(jīng)理是構建人力資源各項管理工作、組織薪酬

與績效評估的行政管理專家。B從管理作業(yè)程序和長期戰(zhàn)略來看，人事經(jīng)理是企'也的戰(zhàn)略伙

伴，他不僅要把人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來并要進行有效的實施。C從員工和

短期期戰(zhàn)略來看，人事經(jīng)理是員工的領跑者，了解員工的需求和貢獻率。D從員工和長期

戰(zhàn)略來看，人事經(jīng)理是企業(yè)改革的代理人、組織變革的設計師、培訓開發(fā)的推動者

③管理職能的轉(zhuǎn)變；人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能，經(jīng)營性職能是基礎和

起點，他要支撐企業(yè)的日常的經(jīng)營活動正常進行，保障基本經(jīng)營目標的實現(xiàn)；戰(zhàn)略性職能從

企業(yè)總體出發(fā)，立足全局和長遠，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力字

眼的競爭優(yōu)勢?？v向：以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性

職能方面。橫向的擴展是由過去強調(diào)''提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”注重員工的勞動安全衛(wèi)生和

身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能。

④管理模式的轉(zhuǎn)變：表現(xiàn)在管理的開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活

性。（主體轉(zhuǎn)變）

戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準（2答題）

1、基礎工作的健全程度：定編定崗定員定額便準化程度，各種規(guī)章制度的健全程度，

人力資源信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。

2、組織系統(tǒng)的完善程度：即從人力資源戰(zhàn)略的制定到實施、監(jiān)督、反饋和控制機制是

否確立和運作順暢。

3、領導觀念的更新程度：是否將人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層，視人事經(jīng)理為自己

的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。

4、綜合管理的創(chuàng)新程度：企業(yè)文化、管理理念到組織結構、制度規(guī)范和管理方法等。

5、管理活動的精確程度：可以從多個角度去衡量，企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行

性，基礎管理工作的精細化程度、管理評估的數(shù)量化、標準化程度。

單二人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計和實施

企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特點（P86、3答題）

企業(yè)戰(zhàn)略：a企業(yè)運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學

與藝術。B是企業(yè)基本的長期目標及其未達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決

策。C是公司為之奮斗的一些終點與公司未達到它們而尋求的途徑的結合物。一系列或整套

的決策或行動方式。d

企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：

1、目標性。企業(yè)戰(zhàn)略的第一個特點是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標的要求。企業(yè)發(fā)

展目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化。企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果。

①員工發(fā)展②技術水平③競爭地位④產(chǎn)出能力⑤獲得程度⑥社會責任

2、全局性。

3、計劃性。計劃是由計劃信息采集與分析、計劃目標的定位、計劃資源的供需平衡、

計劃決策、計劃實施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構成的，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程也就是一項

戰(zhàn)略管理計劃形成的過程。

4、長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略是由總目標和若干分目標組成的，這些目標不是一時性權宜之計，

而是具有前瞻性的長遠大計。

5、綱領性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達到一

定時期的發(fā)展目標而提出的一個綱領性的文件。

6、應變性、競爭性和風險性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容:設計企業(yè)發(fā)展遠景明確企業(yè)的主要任務分析掌握企業(yè)的內(nèi)

外部環(huán)境設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標為完成每一項目標制定、貫徹實施行動方案并對實

施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實.

制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念及重要意義

人力資源：是指企業(yè)在一定時間空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。

人力資源戰(zhàn)略：是指在企業(yè)未來的發(fā)展中人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和

主要任務。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：是企業(yè)對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)

分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展

所作出的總體預測、決策和安排。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的方式方法。

特點：人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃做為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它除了具有上述戰(zhàn)略的一

般屬性和特征之外還具有兩個鮮明的特點：a精神性，人力資源是軟件，屬于哲學的精神范

疇。它對企業(yè)的物質(zhì)資源具有巨大的推動作用。b可變性和可調(diào)性.

意義：在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制訂人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃具有以下重要

意義：

1、有利于使企業(yè)明確未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作的

真正值得投入，需要密切關注的。

2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。因為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點是如

何使企業(yè)保持人才競爭的優(yōu)勢。企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是

如何在現(xiàn)有的組織構架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處

的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構、組織以及字眼提供者保持均衡的護

理互惠關系。

3、有利于發(fā)揮人力資源管理職能和相關政策的合理定位。人力資源管理職能（吸引錄

用保持發(fā)展評價調(diào)整）的正確行使需要規(guī)劃的引導級相關人事政策的明確。

4、保持長期的競爭力。著眼未來調(diào)控現(xiàn)在。一項成功的人力資源戰(zhàn)略不僅具有前瞻性,

對企業(yè)人力字眼管理發(fā)展的總方針和總方向作出明確的規(guī)定，還必須從企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況

出發(fā)，對各項階段性工作作出正確的引導。

5、有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識。人力資源戰(zhàn)略的確定是領導者的天職。通過戰(zhàn)略的

制定將進一步促進企業(yè)領導者戰(zhàn)略意識的提高。

6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞士氣，人力資源戰(zhàn)略的確定和貫徹落實

將有效的調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性主動性和創(chuàng)新性。

▲人力資源戰(zhàn)略的構成：

戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭全局的計劃和方略：策略是為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略的目標和要求，根據(jù)客觀

形勢的變化而確定的工作方針、具體政策和行動方式。

在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：

①總體戰(zhàn)略。也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團（總公

司）所制定的最高層次的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略重點是：公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，

各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標如

何開拓新的事業(yè)、進入新的領域等。

②業(yè)務戰(zhàn)略。也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。

它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和贏利，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)

的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策。

③職能戰(zhàn)略。是涉及公司各個職能部門（如生產(chǎn)、技術、人事、財務、供應等），充分

發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的劃分

1、從時限上可區(qū)分為：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）；中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）

2、從層級和內(nèi)容上可區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培

訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員

工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等。

3、從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略、參與策略和投資策略。（詳見下）

按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向

戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。-一般來說，內(nèi)部

導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導向發(fā)展戰(zhàn)略的特點有二：一是建立在內(nèi)部資

源而不是外部約束條件的基礎上，二是建立在不確定性資源（人力資源）及動態(tài)資源（智力、

信息、技術組織等要素）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。

企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：一種是技術開發(fā)

型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（是自上而下推動的采用外延式擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式）其結果是形成有

形的資產(chǎn)積累；另種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（是自下而上推動的，采用內(nèi)涵

式擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式）其結果是鼓舞了員工士氣，建立了融洽的勞動關系。

▲企業(yè)競爭策略的確定（人力資源策略與經(jīng)營策略的關系）（P85、4答題）

企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過采取一系列有效地政策和措施，

使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。一般分為兩種競爭策略：

1、產(chǎn)品廉價競爭策略——以“廉價”取勝。適用生產(chǎn)穩(wěn)定、科技變化不大、定位于市

場占有率。

2、產(chǎn)品獨特性策略——以“物美”取勝。以獨特性產(chǎn)品取勝，主要有以下兩種形式：

①創(chuàng)新競爭策略：以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝。

②優(yōu)質(zhì)競爭策略：以高品質(zhì)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品取勝。

▲與之對應的三種人力資源管理對策

1、吸引策略（大多數(shù)企業(yè)采用）。當企業(yè)采取鹿價竟免緩陷時,宜采用科學管理模式，

如泰羅制。其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。

2、投資策略。當企2采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策嘟上宜采用投資策略模式。其特點是：

重視人才儲備和人力資本投資,企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人

員的作用。

3、參與策略。當企業(yè)采取高身商產(chǎn)序竟多緩略時,宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點

是：企業(yè)決策權力下放，員工參與管理,使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極

性、主動性和創(chuàng)造性。

▲三種人力資源管理策略的分析比較：

內(nèi)容則牖+搬精4-2參與瓣

??洋醵柵魔湫哪

員璃藤外瞬頓

聯(lián)儲理僻李褥榻感底然第嬲窄，不嬲

轆橢吸脂瞬娥踵中繳目標

個人孫見導向以伙在以檄主個人秘瞬希

題內(nèi)容觥腳僦廣運適中

黜平趟鵬適中

用胴低嬲褊

低斕褊

溯/繳向

砌對酷T對內(nèi)許

我國大部分企業(yè)采用吸引策略，只有很少的企業(yè)采用其他兩種形式，其中大部分是外資

和合資企業(yè)。

企業(yè)競爭策略、企業(yè)人力資源策略、人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)文化的相互關系。

企業(yè)競爭策略和人力資源管理策略能否得到完全徹底的貫徹，取決于企業(yè)人力資源管理

系統(tǒng)的科學設計和有效推行。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是通過兩個途徑來影響企業(yè)精神、員工

信念和行為的。一是物質(zhì)性的管理或動的作用和影響，二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。

企業(yè)的競爭策略的制定與實施，有賴于企業(yè)集體的信念和行為，企業(yè)文化是企業(yè)集體的

價值觀念、經(jīng)營理念、行為的集中體現(xiàn)和代表，它同時又是可變的，它的改變方向和趨勢應

當與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。換言之，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略明確了集體努力奮

斗的目標，企業(yè)文化就是表現(xiàn)為這些目標的內(nèi)在化，影響企業(yè)集體與員工個人的信念和行為。

企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件，但是這些內(nèi)化的目標和信念必須有正確、

具體的誘導和引導才能發(fā)揮作用。企業(yè)人力資源管理策略以及與之配套的制度體系是企業(yè)員

工整體行動的指南。

人力資源策略作為企'也總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標

服務的，也是根據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展方向擬定的。企業(yè)的發(fā)展和競爭策略目標的實現(xiàn)，將是具

有自身特色的人力資源管理策略和制度體系有效運行的必然結果。關系結構圖如下：

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)螂條件企業(yè)參即場的竟爭優(yōu)勢

企業(yè)竟爭策略（廉價策略、優(yōu)質(zhì)策略、蜥黃略）一

企蚊化（企業(yè)常沖、經(jīng)營理念、行為方力二

人力資源翻（吸引策略、參與策略投資策行

企業(yè)人力資源管理體系（招聘、錄以調(diào)配、考評、薪麟利、麗

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（P86、3答題）

由于人力資源戰(zhàn)略的基點是企業(yè)競爭策略，在制定人力資源規(guī)劃時必須把握企業(yè)內(nèi)外的

各種影響因素，對同行業(yè)或同類產(chǎn)品結構的分析師最重要的前提。

外部因素內(nèi)部因素

?本行業(yè)發(fā)展魁與趨勢?企蚊爭策源蒯

②詢力市場的強程度②企業(yè)文化

⑧政府的勞瞅律法規(guī)的觸鼓⑨生產(chǎn)技術與裝備

@工會嬲的作用?企業(yè)資格財務實力

其中企業(yè)文化分為：

家族式企業(yè)文化：強調(diào)人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)

揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。

發(fā)展式企業(yè)文化：強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，-一切注重發(fā)展與創(chuàng)

市場式企業(yè)文化：強調(diào)市場導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)量完成工作任務和

經(jīng)營目標。

官僚式企業(yè)文化：強調(diào)組織結構正規(guī)化，企業(yè)管理最求穩(wěn)定性和持久性。規(guī)章至上。

其中，企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，其實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的

動態(tài)平衡和最佳結合，其精髓是提高員工的道德、文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值,

尊重員工的獨立人格。

企業(yè)文化的最外層是物質(zhì)文化層：廠容廠貌技術裝備產(chǎn)品造型外觀質(zhì)量等。

企業(yè)文化的中間層是企業(yè)制度層：領導體制人際關系各類生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。

企業(yè)文化的最內(nèi)層是精神文化層：行為規(guī)范價值觀念群眾意識員工素質(zhì)。

企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關系如下：

企業(yè)競爭策略I|A力髓策略|修業(yè)文化

薪竟爭策略吸引策略雕式埔場式

懶產(chǎn)滕略殿策略發(fā)融+市場式

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)滕略參與策略家麒+市場式

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求（P85、4答題）

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)遠景、目標、任務、信念、策略等基本要

素的統(tǒng)一和綜合性。

1、遠景：是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖。

2、目標：是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位。。

3、任務：是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾。

4、信念：是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇

5、策略：是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析（P85、5答題）

1、人力資源外部環(huán)境分析：

①社會環(huán)境分析

②勞動力市場的分析（就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務體系和

相關法律法規(guī)體系）

③勞動力市場功能的分析

④進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析

⑤人事勞動法律法規(guī)、政策的環(huán)境分析

⑥產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整后與變化的分析

⑦同行各類勞動力供給與需求的分析

⑧競爭對手的分析

2、人力資源內(nèi)部能力分析：

①企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析

②各類專門人才的需求分析

③人員素質(zhì)結構的分析

④員工崗位適合度與績效情況的分析

⑤企業(yè)組織結構的分析

⑥人力資源管理規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策分析

⑦企業(yè)文化的分析

3、在對人力資源內(nèi)外部環(huán)境條件和能力分析的基礎上，還需要進一步對企業(yè)在未來發(fā)

展中的機遇和威脅進行客觀冷靜的分析：

①機遇：經(jīng)濟高速發(fā)展、政府政策更加寬松、勞動力市場機制日趨完善、競爭對手決策

失誤、突破同業(yè)的防御進入新的領域、企業(yè)全員素質(zhì)的迅速提高、集團凝聚力明顯增強。

②威脅：經(jīng)濟低迷、發(fā)展速度明顯放慢、不利的政府政策、勞動力市場供求矛盾突出、

勞動力成本上漲、競爭對手迅速成長、潛在競爭者進入市場、進攻不理、防御失敗。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策（P85、5答題）

一般來說，企業(yè)在對外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎上，首先應當就人力資源戰(zhàn)略

的類型作出正確的抉擇：

A當外部環(huán)境遇到良好機遇時，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于幽時，宜

采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。企業(yè)……相比

具有較強的優(yōu)勢時,宜采用進攻型戰(zhàn)略。

B當外部環(huán)境遇到巨大威脅時，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢時,宜

采用防御型戰(zhàn)略。

企業(yè)……相比具有較強的優(yōu)勢時,宜采用多樣型戰(zhàn)略。

一項成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個

方面作出全面的評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性：

①人員招募、甄選、晉升和替換的模式。

②員工個體與組織績效管理的重點。

③員工薪資福利與保險制度的設立。

④員工教育培訓與技能開發(fā)的類型。

⑤員工職業(yè)生涯的發(fā)展計劃和勞動關系的調(diào)整。

⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價（P85、5答題）

1、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的有效管理措施：

①認真做到組織落實：建立一支專門的人力資源管理隊伍。

②實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置：將主要資源相對集中到全局的重點上。

③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。

④有效調(diào)動全員的積極因素。

⑤充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。

2、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程：

①確定評價的內(nèi)容

②建立評價衡量標準

③評估實際績效

④根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改和調(diào)整。

在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中，有兩種情況可能導致企業(yè)發(fā)展目標和方向發(fā)生偏移：

一是以分目標代替總目標，以局部利益代替全局利益。二是將工作方法或手段做為目標

來追求。

究其原因有三：首先是管理層對戰(zhàn)略意圖的認知與實際要求不對稱：其次是管理者所掌

握的數(shù)據(jù)信息與實際不對稱；評價的指標和標準與戰(zhàn)略實施的要求不對稱。

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展過程實際上是“制定戰(zhàn)略一實施戰(zhàn)略一實現(xiàn)戰(zhàn)略目標--制定新

戰(zhàn)略”的循環(huán)。

節(jié)二：企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計

企業(yè)集團概念、特征、作用和優(yōu)勢（P85、6答題）

概念：企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，

與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

企業(yè)集團的基本特征：

1、多個企業(yè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體：企業(yè)集團的各成員包括母公司、子公司和其他成

員企業(yè)各自均為獨立的法人實體，企業(yè)集團只是建立在控股、持股基礎上的法人集合體，其

本身不是法律主體不具備總體法人地位。

2、以產(chǎn)權為主要聯(lián)結：卡特爾、辛迪加、托拉斯均以契約為連接紐帶，不屬于企業(yè)集

團。

3、以母子公司為主體：這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體的最基本特征。企業(yè)集團

的主題是核心層（控股公司、母公司）和緊密層（全資子公司、控股公司）

4、多層次結構：核心層緊密層半緊密層松散層企業(yè)。

第一層：核心層企業(yè)集團企業(yè)（實質(zhì)上是控股公司母公司）。

第二層：緊密型企業(yè)控股層企業(yè)（全資子公司、控股（子）公司：被母公司擁有控制

權的子企業(yè)，它包括由母公司直接或間接控制其半數(shù)以上收窟性贊本的被投資企業(yè)。控股分

為絕對控股與相對控股，絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%,相對

控股一般持股比例為30-50%）?半緊密層參股層企業(yè)（母公司持有股份但未達到控股

的關聯(lián)公司1-30%）o

松散層協(xié)作層企業(yè)（由若干簽有長期優(yōu)惠合同和托管、承包協(xié)議的成員企業(yè)組成）。

第三層：-級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。

企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢：

1、作用

①推動產(chǎn)業(yè)升級

②支撐技術創(chuàng)新

③避免無序競爭

④在國際上形成競爭力

2、優(yōu)勢

①規(guī)模經(jīng)濟

②分工協(xié)作

③集團艦隊（抵抗大的風險）

④壟斷優(yōu)勢

⑤無形資產(chǎn)共享

⑥戰(zhàn)略優(yōu)勢（多元化經(jīng)營）

⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢

⑧技術創(chuàng)新

▲企業(yè)集團的產(chǎn)權結構、治理結構（P85、6答題）

1、產(chǎn)權：所有權、經(jīng)營權、轉(zhuǎn)讓權和分配權等一系列權利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權結構也就

是企業(yè)所有者的結構。

2、產(chǎn)權結構分為兩個層次

第一個層次是法人股東和個人股東之間的結構

第二個層次是法人股東內(nèi)部的結構

3、產(chǎn)權結構設計的目的：一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結構。

狹義的公司治理結構：是指有關董事會的功能、結構和股東的權力等方面的制度安排。

廣義的公司治理結構：是指有關公司控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化

和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險

和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等…系列重大問題。

法人股份比重、法人股東的性質(zhì)和結構是影響企業(yè)穩(wěn)定和治理結構形成的主要因素。

公司制企業(yè)的性質(zhì)是所有權和經(jīng)營權的分離。由于經(jīng)理人員的能力不足或工作失誤所造

成的工作失誤稱為代理成本，為了減少代理成本企業(yè)必須建立必要的機制來約束和激勵經(jīng)理

人員，這種機制就體現(xiàn)在由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子所組成的法人治理結構上。

企業(yè)法人治理結構包括：（概念混亂）

①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配制度安排

②股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度

安排

③對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法

④企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式

企業(yè)集團治理結構由股東大會、董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會四部分構成。

股東是公司的出資人或持有公司股權的出資者，承擔著公司創(chuàng)建的巨大風險和責任，享

有處理公司事務的一切權利。

（1）股東大會：；對公司的經(jīng)營管理和股東利益進行決議的公司最高權力機構；股東

大會閉會期間，公司重大事項和行政事項的決策權由股東大會選舉的董事組成的董事會行

使。

（2）董事會：是公司常設權力機構和經(jīng)營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中

樞和管理權力中心；作為公司的產(chǎn)權與治理主體，對外是公司的代表和權力象征，對內(nèi)是公

司的決策者和指揮者；董事會的主要職責已經(jīng)從過去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用。

董事會實行民主集中制。具體職權如下：

a制定修改集團章程b審議并決定集團的經(jīng)營方針、具體政策、規(guī)章制度和重大

措施c審定集團的中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、財務預算以及檢查執(zhí)行情況d決定集團的機

構設置方案、總經(jīng)理的任期等其他重大人事問題e聽取審議總經(jīng)理提交的工作報告

（3）經(jīng)理班子：由高層經(jīng)理人員（總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師總經(jīng)濟師和總會計師）

組成的公司執(zhí)行機構。經(jīng)理受聘于董事會，是一種委托代理關系，在董事會的授權的范圍內(nèi)

擁有對公司的管理權，負責日常的經(jīng)營活動。現(xiàn)代企業(yè)治理結構中的重要課題是加強對經(jīng)理

人的監(jiān)督。具體職權如下：abed

貫徹執(zhí)行董事會的決議，定期向董事會報告，提出重大問題方案；全面領導集團

的生產(chǎn)經(jīng)營工作，處理所屬單位提出的重大問題；提出副總經(jīng)理的人選，任免屬于集團的管

理干部；臨時處理緊急問題并報告。

（4）監(jiān)事會：公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構，不參與公司經(jīng)營決策的具體活動。直接

對股東或股東大會負責。由股東大會選舉產(chǎn)生或由其出資的股東直接委派監(jiān)事會成員，如企

業(yè)集團的全資子公司和控股子公司的監(jiān)事會成員由集團公司直接委派。董事會具有同等的地

位，并強化了其監(jiān)督權力。不僅有財物上的檢查權而且對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務額執(zhí)行情

況是否得當也擁有監(jiān)督檢查權。

集團公司對其成員企業(yè)的控制力主要體現(xiàn)在對其成員企業(yè)董事會席位占有的多寡，而擁

有表決優(yōu)勢。

企業(yè)集團的管理體制特點：（P85、6答題）

企業(yè)集團某內(nèi)部既有經(jīng)濟關系，又有行政關系。經(jīng)濟關系：集團是各自獨立的法人經(jīng)濟

聯(lián)合體，成員企業(yè)之間的關系式平等的，相互之間是某種程度的交易關系。行政關系是因為

這些企業(yè)有著共同的整體體制性的利益，需要有一個機構對各自獨立的法人進行協(xié)調(diào)。所以，

企業(yè)集團獨特的組織構造和木質(zhì)，決定著其管理特點如下：

①管理活動的協(xié)商性：企業(yè)集團的管理采取的是平等互利，民主協(xié)商的原則。各成員企

業(yè)的法律地位平等不存在上下隸屬關系。因而，對企業(yè)集團的內(nèi)部管理，應吸收成員企業(yè)的

各方意見和貫徹民主協(xié)商的精神。

②管理體制的創(chuàng)新性：行政性垂直領導一一組織協(xié)調(diào)各方利益。

③管理內(nèi)容的復雜性：這主要源于企業(yè)集團獨特的組織構造，集團成員跨地區(qū)、跨部門，

跨不同行業(yè)，使得集團內(nèi)部的管理計劃、組織協(xié)調(diào)、生產(chǎn)經(jīng)營管理呈現(xiàn)出復雜性。

④管理形式的多樣性：由于集團企業(yè)中的各成員各企業(yè)之間存在著各方面的差異性，及

其之間不同的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營方式，使得管理形式的多樣性不斷擴大。

⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性：由于企業(yè)集團是一個復雜的利益綜合體，涉及國家、地區(qū)、部門、

企業(yè)、個人和外資等方方面面的利益，因此正確處理這種利益關系，唯有綜合地運用經(jīng)濟、

法律、行政手段。

⑥利益主體多元性和多層次性：企業(yè)集團有多個法人聯(lián)合而成，因此其利益主體是多元

的、多層次的。

管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制：

民主決策與監(jiān)督制衡機制是正確處理集團內(nèi)部關系的重要管理體制之%

該機制必須堅持的四個原則：①等價交換原則②堅持共同協(xié)商、適當讓步原則③集團

整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則④堅持平等互利的原則

國外企業(yè)集團管理體制的類型：

歐美型：出現(xiàn)在歐洲各國、美國的企業(yè)集團及日本的獨立系企業(yè)集團中。

三級結構兩種變化形式：母公司（集團本部）一子公司（事業(yè)部）一工廠（下層對直接

上層負責）

這種形式稱不上嚴格意義上的企業(yè)集團，只有集團本部具有獨立的法人地位。

母公司是集團的決策機構，由董事會和總經(jīng)理及各個業(yè)務管理部門組成。其職能為：a

生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；b組織管理與協(xié)調(diào)；c財務管理；d投資的協(xié)調(diào)與控制；e

子公司高級職員的聘任。此外，母公司還為子公司提供一系列的服務，如法律、稅收、專利

等。

日本型：出現(xiàn)在日本、韓國等國家一些大企業(yè)集團中。

三級結構形式：經(jīng)理會一公司一工廠（下層對直接上層負責）

經(jīng)理會是企業(yè)集團的最高組織,它不是固定不變的，既可以是生產(chǎn)企業(yè)也可是金融機構。

其職能有：a在集團成員公司之間進行調(diào)整組合b決定集團成員公司組成共同投資公司c決

定與其它集團的關系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資d決定成員公司領導層的人事問題。

國外企業(yè)集團管理體制。特點：①組織嚴密性②因地制宜性（不生搬硬套）③重視人

的作用（主觀能動性）

國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權。

①母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權首先,母公司對子公司的投資決策權高度集中。

其次，母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。再次，母公司承擔經(jīng)營責

任主要人三種情況：a對一般控股企業(yè)，母公司違反經(jīng)營原則，對其造成損失的應承擔賠償

責任。B對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責c對有利潤上繳協(xié)議的子公司可與其并為一個單

位，子公司僅保留法律上的獨立。最后，子公司有相對獨立的經(jīng)營自主權，自負盈虧。

②集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：首先，集團本部對事業(yè)部實行集權,

在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。其控制措施有：a資金控制b計

劃控制c分配控制d人事控制。其次事業(yè)部具有較大的自主權，由事業(yè)部部長負責事業(yè)部的

一切經(jīng)營活動。

企業(yè)集團的組織結構：

企業(yè)集團的組織結構概念是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關

系形式；或者說是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之

間的關系。

企業(yè)集團組織結構層次剖析：（世界各國）

①核心企業(yè)，其職能是：資本參與（持有相當一部分股票）、人事結合（派遣兼任董事）、

提供貸款

②控股子公司。國外核心企業(yè)控制著一批子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)。核心企業(yè)以垂直

支配形式組織下屬企業(yè)，即核心企業(yè)與其子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)的關系是?種支配與被

支配的關系，其關系可分為三種形式：垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種

③協(xié)作企業(yè)。受核心企業(yè)的制約和控制。

企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式：（世界各國）

①層層控股型。母公司（核心企業(yè)），通過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組

成縱向金字塔型的企業(yè)集團整體。其關鍵是對企業(yè)實施控股。該方式對法國、德國日本的企

業(yè)集團的形成和發(fā)展起到推動作用。

②環(huán)狀持股型。企業(yè)集團成員之間相互占有對方的股份，形成“你中有我，我中有你”

的結合關系。是一種橫向的結合關系。這種方式主要出現(xiàn)在日本英國幾大財團中。

③資金借貸型。企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而

密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。一般來說，以這種方式維系與某一企業(yè)集團的關系大多

屬于集團的協(xié)作（關系）企業(yè)。

影響組織結構變化的因素與變化趨勢（P85、7答題）

1、變化的外在因素：①市場競爭②產(chǎn)業(yè)組織政策（政府行為）③反壟斷法（政府行

為）。

2、變化的內(nèi)在因素：①共同投資：集團部分企業(yè)組建共同投資公司，其特點是由一部

分法人單方持股，排斥他人。②經(jīng)營范圍：經(jīng)營范圍的擴大可以有三種形式：縱向、橫向

和混合擴大。這種擴大就需要集團組織結構予以調(diào)整。③股權擁有：集團對成員企業(yè)股權擁

有多少的變化，會使企業(yè)集團組織結構發(fā)生變動，增加或減少控股企業(yè)，調(diào)整協(xié)作企業(yè)數(shù)量。

變化趨勢：內(nèi)部組織結構開始變得更為復雜，組織結構層次越來越多，集團對半緊密型

和松散型企業(yè)的影響和控制程度逐步增強。

企業(yè)集團組織結構模式的選擇（P85、7答題）

1、橫向結合型（環(huán)形持股）：企業(yè)集團成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式。

2、縱向結合型：集團核心企業(yè)對其他層次的企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形

式。按核心企業(yè)和其他層次的企業(yè)在協(xié)作和所有權上的關系，縱向結合型企業(yè)集團又可分為

企、也系列和控股系列：

①企業(yè)系列企業(yè)集團（直線職能型）：是指成員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同時存在著關

系的企業(yè)集團。

協(xié)作方面：最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權方面的形式則是縱向多級持股。

企業(yè)系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。

特點：集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品。

優(yōu)點：管理層次少，工作效率高：主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。

缺點：高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮。無法根據(jù)公司的全局需

要制定政策。

②控股系列企業(yè)集團（事業(yè)部型）：是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持

有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐帶的企業(yè)系列。

特點1:控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結紐帶，集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全

是一家股權管理公司。2：以控股公司作為集團公司總部，下設專門的職能部門，負責集團

的管理工作，指導協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次清楚，對成員企業(yè)一視同仁。如圖：

潤華集團公司總部集團控股公司董

事會（欒總）-一集團控股公司監(jiān)事會

集團控股公司

總經(jīng)理（劉總）

集團控股公司職能部門（財務人資企劃研

發(fā)…）下屬業(yè)務公司（裝具公司）

事業(yè)部（汽車田總）事業(yè)部（物業(yè)）事業(yè)部（房地產(chǎn)）事業(yè)部（藥業(yè)）

股權管理

集團公司成員企業(yè)（豐田焦總大眾…、潤華物業(yè)公司、潤華藥業(yè)）

（全資、控股、參股、協(xié)作企業(yè)）

*獨立型職能機構*

企業(yè)集團職能機構的設計（P85、7答題）

企業(yè)集團的職能機構是指集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專'業(yè)部門。這些

機構的工作只能下達到成員企業(yè)一級,成員企業(yè)內(nèi)部機構如何設置、生產(chǎn)與管理和如何進行,

則由各成員企業(yè)自行決定。

1、依托型。也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時

作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。

優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率。

②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企

業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團和員企業(yè)

的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

缺點：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工

作，工作量加大，容易造成失誤。

②集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員

企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

2、獨立型。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的的、專門的企業(yè)集團的職能機構，

負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：各職能職能部門職責明確，層次清楚，?般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心：

上述企業(yè)集團都可以根據(jù)需要設立智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。

智囊機構（決策咨詢委員會戰(zhàn)略研究部或信息公司）：收集、存儲、整理相關資料；

參與集團各種規(guī)劃與計劃的編制：為集團的重大問題提供備選方案，參與集團的決策活動。

專業(yè)公司和中心：一般是獨立核算、自負盈虧、自謀發(fā)展的法人實體。它們?yōu)榧瘓F和成

員企業(yè)服務是要收費的。專業(yè)中心:信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中

心。專業(yè)公司：進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司

等。

4、非常設機構

威廉姆森進一步將公司內(nèi)部科層結構區(qū)分為哪三種形態(tài)：

1、U型：集中的按職能劃分部門的一元結構；2、H型：控股公司結構；3、M型:

事業(yè)部制結構。

企業(yè)集團組織機構的有效運行的基本方法（P85、7答題）

當企業(yè)集團的組織機構確立之后擺在高層管理者面前的一項首要任務就是如何保障其

組織的有效運行，最大限度地發(fā)揮其應有的功能。因此企業(yè)集團公司人力資源管理部門應當

采取以下幾項措施

1、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。（功能執(zhí)行情況檢

查）

2、對各級組織機構的工作效率進行評定。具體的考評指標有：

①決策機構的反應速度：從接到指令到開始研究的時間。

②決策機構的效率與效果：從收到相關信息到作出決策的時間，及決策給企業(yè)帶來的效

命.O

③機構的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率：前者從總量上考查，后者從執(zhí)行開始到結束的時間上考

查。

④公文的傳遞效率：從公文發(fā)出單位到呈閱單位的時間。

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。（協(xié)調(diào)關

系監(jiān)督）

節(jié)三：企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理

人力資本的含義、特征（P85、8答題）

資本：凡是用于生產(chǎn)、擴大生產(chǎn)能力以及提高生產(chǎn)效率的物質(zhì)均稱為資本。包括：廠房、

設備；知識、技能。前者視為物質(zhì)資本；后者視為人力資本。

人力資本：能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合

的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的

種非物質(zhì)資本。

人力資本的內(nèi)涵：

①人力資本是活的資本，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能、智慧、能力。

②人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來。

③勞動擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增值。

人力資本是一切資本中最重要、最寶貴且最具能動性的資本。

人力資本的基本特征：①是一種無形的資本②具有時效性③具有收益遞增性④具有

累積性⑤具有無限創(chuàng)造性⑥具有能動性⑦具有個體差異性

企業(yè)的總資本包括：有形資本和無形資本，其中無形資本又包括：人力資本、組織資

本、顧客資本。

企業(yè)人力資本的含義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益

的人的知識、技能和體能等投入量的價值。在界定人力資本的概念時，應注意：

1、能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識利技能才是企業(yè)的人力資本。

2、是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和?！颈仨毷菃T工投入到企業(yè)

中的人力資本，否則不能算作企業(yè)的人力資本】。

3、是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)商與合作的“整合”。反映了人力資本的管理效應。

人力資本管理與人力資源管理的關系（P85、8答題）（均是對人的管理，側(cè)重點不同）

1、人力資源管理：就是經(jīng)理人員對員工的管理。（管理對象不包含經(jīng)理班子）

2、人力資本管理：是所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。（管理對

象包含經(jīng)理班子）

①是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式既包括經(jīng)理人員對員工的管理

（人力資源管理），也包括物質(zhì)資所有者與人力資本所有者合作關系中的治理結構的制度安

排。

②是對人力資本的激勵和約束。

③主要強調(diào)的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管

理，即強調(diào)人的經(jīng)濟價值大小的差異性。

人力資源管理和人力資本管理的區(qū)別：

1、人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者的作用以

及如何發(fā)揮他們的作用問題更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術創(chuàng)新者”

的管理問題的研究和實踐。（管理側(cè)重點不同）

2、人力資本管理對人力資本所有者再去做地位的基本看法與人力濱源管理不同。力資

源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者；而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的

投資者，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，把自己的時間、精力和才干投資給企業(yè)。對

員工定位不同

人力資本的范疇：

廣義的人力資本包括：董事、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個階級的技術人

才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。

狹義的人力資本包括：經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。

人力資本管理的主體與客體：（P85、8答題）股東-董事會-經(jīng)理層-員工

主體與客體：

①每個員工都是其自身人力資本的管理主體

②股東對董事會人力資本的管理

③董事會對經(jīng)理層人力資本的管理

④經(jīng)理層對內(nèi)部人力資本的管理

人力資本管理的研究對象包括：

①各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點和職能及他們之間的關系。

②企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關系

③對人力資本進行有效配置和合理利用

企業(yè)集團人力資本管理對象（P85、8答題）

企業(yè)集團人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用?；蛘哒f即

包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁

有這些知識、技能和體能的人的管理。

企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企、業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身

收益最大化。

企業(yè)集團人力資本管理內(nèi)容：（戰(zhàn)略管理、獲得和配置、價值計量、投資、績效管理、

激勵利約束）

1、人力資本戰(zhàn)略管理

2、人力資本的獲得和配置

3,人力資本的價值計量（是行使其它管理職能的基礎）

4、人力資本投資（最終反映在勞動產(chǎn)出增加上）

5、人力資本績效管理:是員工報酬、人力資本配置、員工職務調(diào)整及人力資本投資的重

要依據(jù)，也是人力資本激勵的重要手段。

6、人力資本激勵和約束機制

企業(yè)集團人力資本管理的特點

1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應

2、集團公司對成員企'業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制（主要通過

董事會）

3、以母子公司之間的人力資本管理為重點（因為企業(yè)集團主要以母子公司為主體）

4、人力資本管理具有多種層次結構（核心層緊密型半緊密型松散型）

企業(yè)集團人力資本管理的層次主要包括：

1、集團總公司董事會對集團總經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理。

2、集團經(jīng)理班子對集團公司企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。

3、集團公司對成員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理。

4、成員企業(yè)內(nèi)部的人力資本管理。

5、母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。

企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢（廣獲人才、團隊優(yōu)勢、強吸引力、內(nèi)部轉(zhuǎn)移）

1、它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本

2、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力

3、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢

4、人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移

企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略內(nèi)容：

1、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務：

A、通過研究人力資本現(xiàn)狀與崗位需求制定人力資本配置計劃。

B、落實以人為本的思想，使人力資本的投入與獲取成正比。

C、控制人力資本短期需求，增加人力資本的供給，獲得和保留高價值的人力資本。

D、運用教育使人力資本不斷增值。

E、重視企業(yè)人力資本投資。

F、致力于招募稀缺和特定專門人才。

2、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用：

A、它提供了通過人力資本管理而保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團的思路

B、有助于各級主管理順人力資本管理中的各種關系，分清主次，逐步實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)

略的愿景。

C、可以把人力資本管理和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來。

D、指導人力資本管理活動的開展。

3、實施企業(yè)集團人力