領(lǐng)導(dǎo)力明茨伯格最好的學(xué)習(xí)方式是反思

精品文檔-下載后可編輯領(lǐng)導(dǎo)力明茨伯格最好的學(xué)習(xí)方式是反思在培養(yǎng)更貼近以社區(qū)為導(dǎo)向的管理者上，亨利．明茨伯格進(jìn)行了一些嘗試，如“自組織式”的教學(xué)方式，因管理教育與培訓(xùn)的基礎(chǔ)不是從教師那里獲得知識(shí)，而是反思人們?cè)诠ぷ髦忻媾R的現(xiàn)實(shí)問題。而學(xué)習(xí)的最好方式，就是反思，以及從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院約翰·克萊格霍恩講席教授，經(jīng)常提出一些有趣的管理理念和管理教育方式。他在一次采訪中提到，學(xué)習(xí)的最好方式，就是反思，以及從你自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

管理的實(shí)質(zhì)

《管理進(jìn)行時(shí)》一書的開篇說到，管理不是一門科學(xué)，而是一項(xiàng)實(shí)踐。我們對(duì)于這項(xiàng)實(shí)踐的實(shí)質(zhì)了解多少?

明茨伯格：還有很多我們不了解的東西。我們現(xiàn)在對(duì)于組織的了解，跟生物學(xué)家給各種不同的哺乳動(dòng)物命名前生物學(xué)的發(fā)展?fàn)顩r差不多，那時(shí)候人們無法區(qū)分熊和河貍，只是把它們籠統(tǒng)地稱為“哺乳動(dòng)物”——正像今天咨詢顧問們宣稱最新的技術(shù)對(duì)每個(gè)人都有好處。

我覺得非常驚訝，沒有多少人把積極地研究管理工作——也就是對(duì)管理者做的事情進(jìn)行實(shí)證研究——作為主要的目標(biāo)。許多人都在研究組織問題，但是由于他們沒有積極研究管理者在做什么，所以對(duì)組織的本質(zhì)缺乏洞見。

即使有了可靠的管理學(xué)研究，也不一定能夠被實(shí)務(wù)界所了解，并轉(zhuǎn)化為管理實(shí)踐。例如，我們都知道，一個(gè)公司和組織只有理解了其必須成為一個(gè)社區(qū)，才能成為最有效率的組織。這些公司的員工傾情投入，也獲得尊重，如果你能激發(fā)這種力量，其能量將相當(dāng)驚人。

但是大多數(shù)傳統(tǒng)的管理實(shí)踐和管理教育卻完全背道而馳，變得更加唯利是圖，個(gè)人主義，遠(yuǎn)離社區(qū)導(dǎo)向，粗枝大葉。

超越傳統(tǒng)的課堂教學(xué)方式

你們會(huì)怎樣培養(yǎng)管理者，使他們更貼近以社區(qū)為導(dǎo)向的管理風(fēng)格呢？

明茨伯格：這需要一個(gè)體貼而投入的管理者，而不是試圖拯救什么的英雄式領(lǐng)導(dǎo)。這意味著，不要再對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者進(jìn)行毫無必要的區(qū)分。你愿意為一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者工作嗎？那肯定非常令人沮喪。那么你愿意為一個(gè)不會(huì)管理的領(lǐng)導(dǎo)者工作嗎？這太說不通了：他怎么知道事情進(jìn)展如何呢？不了解實(shí)際情況、英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)直是太多了，也該有一些致力于“社區(qū)力”的投入的管理了。

能否介紹一下，為了創(chuàng)建這種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程，并使其達(dá)到一定的規(guī)模，你個(gè)人做出了哪些努力?

明茨伯格：從20世紀(jì)90年代中期開始，我就加入了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員包括學(xué)者、咨詢師、開發(fā)人員和管理者，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是致力于反思管理培訓(xùn)課程。我們首先從麥吉爾大學(xué)商學(xué)院的管理教育著手。然后，我開始考察管理學(xué)院的標(biāo)志性課程——MBA項(xiàng)目。這引出了一個(gè)永遠(yuǎn)也不該問的令人尷尬的問題：“你打算怎么處理它？”我曾經(jīng)認(rèn)為學(xué)者什么也不應(yīng)該做。

但是這個(gè)問題不斷冒出來，我們一組人決定采取行動(dòng)：重新思考針對(duì)那些忙于工作、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際管理工的碩士水平的商業(yè)教育。我們啟動(dòng)了IMPM（國(guó)際實(shí)踐管理碩士課程）。參與者不是獲得MBA學(xué)位，而是獲得MPM學(xué)位，即實(shí)踐管理碩士。大部分MBA項(xiàng)目的目的都是幫助畢業(yè)生獲得更好的工作，而我們的項(xiàng)目是為了幫助他們更好地完成工作。

我們讓管理者們坐在圓桌旁，這樣他們就能同時(shí)反思自己和他人的經(jīng)驗(yàn)。傳統(tǒng)的MBA教學(xué)是在U型教室里通過案例或理論，學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)，而我們有意設(shè)計(jì)了一種截然相反的方式。關(guān)鍵在于提供一個(gè)便利的環(huán)境，讓學(xué)員能夠?qū)W習(xí)他們工作中的經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為，坐在教室里的學(xué)員，并不是一個(gè)要接受培訓(xùn)的個(gè)體，而是所在組織的一個(gè)代表。在你的公司里，有一組和你共同工作的人。而你應(yīng)該把在這個(gè)課程中學(xué)到的東西帶回到他們身邊去。然后，在下次上課的時(shí)候，你可能會(huì)說：“看，我們?cè)诠纠镅芯窟^這個(gè)問題，這是我們的討論結(jié)果。這種方法奏效了，而那種方法沒什么效果?！边@樣你的學(xué)習(xí)過程就可以貫穿工作和課堂兩種環(huán)境。

你們又是怎樣從這種方式跳躍到“自組織式”的教學(xué)方式的呢？

明茨伯格：在IMPM課堂上，有三位來自漢莎航空公司的管理者。老師們，包括我自己在內(nèi)，不停地問他們對(duì)于這家航空公司的看法，結(jié)果他們一臉茫然。理由是，其中一個(gè)人負(fù)責(zé)貨物裝運(yùn)，一個(gè)人在IT部門工作，一個(gè)人在維修部門工作。而且我發(fā)現(xiàn)，雖然我們?cè)谡n堂上是一個(gè)小組，他們又來自同一家公司，但是下課后他們會(huì)回到公司在不同地點(diǎn)的辦事機(jī)構(gòu)。所以我想，為什么我們不開設(shè)一個(gè)項(xiàng)目，讓班級(jí)的每一個(gè)人都來自同一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？這樣他們回到工作崗位以后，就可以體驗(yàn)學(xué)到的知識(shí)了。

于是我們開設(shè)了一種短期培訓(xùn)項(xiàng)目，即“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”(ALP)，關(guān)注重點(diǎn)是組織的發(fā)展。每個(gè)公司都派出了一個(gè)由六名管理者組成的小組來參加這個(gè)項(xiàng)目。每個(gè)公司的小組都會(huì)帶來一個(gè)戰(zhàn)略問題，這個(gè)問題是與其他公司的小組進(jìn)行討論的基礎(chǔ)。我們把這種討論叫做“友好咨詢”。培訓(xùn)者要在六個(gè)月內(nèi)參加三個(gè)單元的課程，每個(gè)單元一周，彼此通力合作。

但是有時(shí)候，高級(jí)管理層設(shè)計(jì)出來讓ALP小組的成員思考的問題，可能并不是他們能夠負(fù)責(zé)的問題。他們不能確定該如何應(yīng)對(duì)這些問題。所以我們要求他們自己構(gòu)造問題；他們要先召開一次預(yù)備研討會(huì)，確定核心問題是什么。

例如，一家道路建設(shè)公司派了來自不同業(yè)務(wù)部門的六位高級(jí)管理者來參加培訓(xùn)。公司讓他們解決的，是業(yè)務(wù)部門與總部的關(guān)系問題。但是在我們最初的研討會(huì)上，他們把核心問題重新定義為協(xié)作問題，“我們應(yīng)該如何相互協(xié)作?”?

構(gòu)造出這個(gè)問題后，他們就要在班級(jí)里解釋這個(gè)問題，而來自其他三家公司的小組坐在另外三張桌子后面聽著。然后來自道路建設(shè)公司的這六名參與者分別坐到這三張桌子去，聽這三個(gè)小組討論他們剛才聽到的內(nèi)容。道路建設(shè)公司的參與者僅僅是聽眾，就是坐在那里聽別人的討論。然后，他們回到自己小組的桌子，彼此分享自己聽到的其他小組的討論，并重新確定他們的問題。

你的意思是說，一般來講，管理教育與培訓(xùn)的主要基礎(chǔ)不是從教師那里獲得知識(shí)，而是反思人們?cè)诠ぷ髦忻媾R的現(xiàn)實(shí)問題？

明茨伯格：我不想武斷地回答這個(gè)問題。學(xué)習(xí)的最好方式，就是反思，以及從你自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

有一次，在實(shí)踐管理課堂上提出了一個(gè)關(guān)于能力的問題，而我們能夠做的最有力的事情就是把一切都停下來，說，好吧，這個(gè)班級(jí)有30名管理者。他們平均有15年的管理經(jīng)驗(yàn)。你可以問小組成員，“當(dāng)你們遇到這個(gè)問題的時(shí)候，是怎么做的？”

這樣，他們就會(huì)說，“嗯，我遇到過一模一樣的問題。我是用這樣一種方式處理的，可沒有奏效。后來又有一次，我用另一種方式處理這個(gè)問題，就管用了?！边@種能力分享可能與各種管理問題都是相抵觸的，在傳統(tǒng)的管理學(xué)課堂上，是絕不會(huì)討論這些問題的。

這要花很長(zhǎng)時(shí)間，但是我們參加培訓(xùn)就是為了干這個(gè)。我最喜歡的事情，永遠(yuǎn)不會(huì)覺得滿足的事情，就是擁有所謂的“空白時(shí)間”。也就是在日程表的下午兩點(diǎn)到三點(diǎn)半之間什么事情都不安排。有些教授主動(dòng)提出要來講一堂課。而我們說，“對(duì)不起，這個(gè)時(shí)間已經(jīng)有安排了。我們打算什么都不做。”換句話說，這段時(shí)間可以用來進(jìn)行能力分享，解決出現(xiàn)的問題，或者做諸如此類的事情。這段時(shí)間比培訓(xùn)過程中日程表上安排的所有事情都有用。

自我輔導(dǎo)

在CoachingOurselves，你們完全取消了教師。

明茨伯格：2022年，我接到了菲爾·勒尼爾（PhilLeNir）的電話，他是我的繼子，當(dāng)時(shí)在一家高科技公司駐蒙特利爾的分部擔(dān)任工程部總監(jiān)。他說，他下屬的工程師都變成了管理者，因?yàn)樗麄兊木幊坦ぷ鞫纪獍搅藮|歐地區(qū)，這些工程師做得很費(fèi)勁?！拔以撛趺醋?？”他問?！斑€有，順便說一句，我一點(diǎn)預(yù)算也沒有！”

我建議他讓這些工程師定期坐到一個(gè)圓桌旁，在一種平靜的氣氛中，他們至少可以分享自己擔(dān)心的事情，反思自己處理這些事情的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。菲爾堅(jiān)決執(zhí)行了我的建議。他組織了一個(gè)管理者小組，大約每?jī)芍芘雒嬉淮?，在午餐時(shí)間聚會(huì)75分鐘左右。這必須非常有趣，他說，否則他們就不會(huì)堅(jiān)持參加了。而他們確實(shí)堅(jiān)持下來了，堅(jiān)持了兩年。很快，菲爾又組織了另一個(gè)小組，這次是針對(duì)當(dāng)?shù)氐墓芾碚叩模蝗缓笫堑谌齻€(gè)。這些小組的成員也開始組織他們自己的小組。他們還開始使用菲爾采用過的我們其他培訓(xùn)項(xiàng)目的資料。最終，這些小組一共討論了40個(gè)主題，從談判技巧，到看懂資產(chǎn)負(fù)債表，無所不包。

資產(chǎn)負(fù)債表這個(gè)主題效果特別明顯。菲爾拿來幾份公司的年報(bào)，以及各個(gè)科目的定義。他們的任務(wù)是了解這家公司?！拔覀冇?5分鐘的時(shí)間來了解這些財(cái)務(wù)術(shù)語，”他對(duì)小組的成員說。這些人大部分是沒有任何財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程管理人員。他們確實(shí)做到了，而且過程很愉快——特別是在開始學(xué)習(xí)那些腳注的時(shí)候！

在這些研討會(huì)上，菲爾推出了一種類似于清晨反思的方法，他把這種方法叫做“偶然事件”（happenings）。他甚至還采用了實(shí)地調(diào)查的方法：在一次關(guān)于文化的研討會(huì)上，他們都走進(jìn)大廳里，就該公司的組織文化的問題采訪在那兒遇到的每個(gè)人，然后在小組里作報(bào)告。

自此，這種自我教學(xué)式的項(xiàng)目不斷發(fā)展。在每一次研討會(huì)上，我們都會(huì)請(qǐng)一位著名的管理思想大師針對(duì)特定的主題提供資料和練習(xí)。例如，菲利普·科特勒就幫助我們開發(fā)了一個(gè)關(guān)于品牌建設(shè)的主題。但是他并沒有到場(chǎng)，僅僅是在資料的封面上打印了他的生平和照片?？铺乩帐且晃怀錾难葜v者，他講課的時(shí)候，你會(huì)聽得如癡如醉。但是在我們的課堂上，你不會(huì)陶醉。你必須努力說，好吧，我們應(yīng)該讀科特勒提供的這些資料，判斷我們這一組人能夠怎么影響和理解我們自己公司的品牌建設(shè)。

“自我輔導(dǎo)”，而不是直接向?qū)＜覍W(xué)習(xí)，管理者們?cè)敢饨邮苓@種思想嗎？

明茨伯格：我們正在宣傳這種思想。我們現(xiàn)在有50多個(gè)主題，使用了6種語言。有些組織已經(jīng)開始在內(nèi)部使用CoachingOurselves這個(gè)項(xiàng)目。例如在加拿大的一家銀行，一位高級(jí)管理者在和下屬開會(huì)的時(shí)候，使用了一個(gè)叫做“組織中的豎井和平板”（豎井指不同的職能部門，平板指不同層級(jí)之間的橫向障礙）的主題。他們分成了兩個(gè)小組，討論如何使溝通更加順暢，然后再一起比較兩個(gè)組的結(jié)論，決定采取哪些措施。

人們接觸到這種方法之后，會(huì)很自然地推動(dòng)組織中的變革。在ALP中，一個(gè)來自加拿大火車公司（ViaRailCanada）下屬的小組討論了如何加強(qiáng)客戶服務(wù)的問題。在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，這個(gè)小組還存在了很多年。他們被稱為加拿大火車公司內(nèi)部的ALP小組，多年里一直從內(nèi)部對(duì)公司進(jìn)行改進(jìn)。

管理和外科手術(shù)不一樣。如果你不是專家，就不能進(jìn)行外科手術(shù)。但是我們都可以嘗試著進(jìn)行管理，隨時(shí)都可以。如果你是一個(gè)管理者，最好的學(xué)習(xí)方式就是和同學(xué)一起反思你自己的經(jīng)驗(yàn)。

明茨伯格論管理教育

1.管理者不能誕生在教室里，領(lǐng)導(dǎo)者就更不能了。

2.從工作中學(xué)管