員工福利概述

員工福利概述員工福利的種類法定保險(xiǎn)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)法定福利員工效力福利法定社會(huì)保險(xiǎn)制度年老----根本養(yǎng)老保險(xiǎn)生病-----根本醫(yī)療保險(xiǎn)女職工生育----生育保險(xiǎn)失業(yè)中斷任務(wù)----失業(yè)保險(xiǎn)發(fā)生工傷事故---工傷保險(xiǎn)員工福利：法定假期單位自主性福利制度企業(yè)年金制度補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度自主性的福利制度彈性福利制度住房補(bǔ)貼制度享用根本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的條件Ⅰ

累計(jì)繳費(fèi)年限滿15年職工本人每月交納根本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的金額以職工本人上年月平均工資總額的8％確定。注：新入行人員沒(méi)有上年月平均工資的，那么以起薪當(dāng)月的全部工資收入為當(dāng)年的個(gè)人繳費(fèi)基數(shù)2-4單位按上年工資總額的20％交納根本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)員工的個(gè)人繳費(fèi)全額記入本人的<職工根本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶>；從2006年起，單位繳費(fèi)全額計(jì)入統(tǒng)籌基金，不再劃入<職工根本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人賬戶>。什么是根本醫(yī)療保險(xiǎn)根本醫(yī)療保險(xiǎn)是國(guó)家一致實(shí)施的，為保證職工在患病時(shí)及時(shí)獲得救助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度

根本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)由單位和職工共同交納3-2單位按工資總額的7.5％交納〔個(gè)別地方為6.5％〕個(gè)人按工資總額的2％交納門診醫(yī)療待遇根本醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人帳戶構(gòu)成：

根本醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人帳戶的用途3-31、用于門診醫(yī)療費(fèi)和住院時(shí)按規(guī)定自付的部分2、個(gè)人帳戶無(wú)余額的，由本人用現(xiàn)金支付職工個(gè)人繳費(fèi)全部記入根本醫(yī)療保險(xiǎn)個(gè)人帳戶單位繳費(fèi)根據(jù)本人的年齡情況，分別按不同比例記入職工的個(gè)人賬戶，以成都市為例：50周歲以下：?jiǎn)挝焕U費(fèi)劃入個(gè)人賬戶金額＝職工個(gè)人繳費(fèi)基數(shù)×〔本人年齡×0.02％〕3、個(gè)人帳戶節(jié)余歸己，可依法承繼什么是失業(yè)保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)是國(guó)家一致實(shí)施的，對(duì)因失業(yè)而暫時(shí)中斷生活來(lái)源的勞動(dòng)者提供物質(zhì)協(xié)助的制度

失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)由單位和職工共同交納3-2單位按工資總額的2％交納個(gè)人按工資總額的1％交納交納失業(yè)保險(xiǎn)滿1年后,非本人志愿中斷任務(wù),可以領(lǐng)取3至24個(gè)月不等的失業(yè)保險(xiǎn)金以及失業(yè)醫(yī)療補(bǔ)助金等什么是工傷保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)是職工因任務(wù)負(fù)傷、致殘、死亡時(shí)，給予勞動(dòng)者本人及其供養(yǎng)直系親屬提供物質(zhì)協(xié)助的一種制度工傷保險(xiǎn)費(fèi)由單位交納，職工個(gè)人不繳費(fèi)3-2職工因任務(wù)蒙受事故損傷可以享用工傷醫(yī)療待遇,工傷期間工資待遇,傷殘津貼等等。什么是生育保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)是一項(xiàng)專門維護(hù)女職工特殊權(quán)益的制度。

生育保險(xiǎn)費(fèi)由單位交納，職工個(gè)人不繳費(fèi)3-2產(chǎn)假待遇生育期間工資待遇生育保險(xiǎn)待遇生育醫(yī)療待遇企業(yè)年金基金的組成基金投資收益企業(yè)年金基金的組成單位繳費(fèi)：月繳費(fèi)額=上年月平均工資總額×規(guī)定比例〔目前規(guī)定為4％〕個(gè)人繳費(fèi)：月繳費(fèi)額=本人上年月平均工資×規(guī)定比例〔目前規(guī)定為1％〕符合國(guó)家規(guī)定的其他資金來(lái)源4-4員工福利：企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)員工福利：?jiǎn)T工效力福利彈性福利方案—內(nèi)涵彈性福利方案又被稱為“自助餐福利方案〞，其根本思想是讓員工對(duì)本人的福利組合方案進(jìn)展選擇，但這種選擇會(huì)受兩個(gè)方面的制約，一是企業(yè)必需制定總本錢約束線，二是每一種福利組合中都必需包括一些非選擇工程，例如社會(huì)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)以及失業(yè)保險(xiǎn)等法定福利方案。彈性福利方案—實(shí)施方式附加福利方案混合匹配福利方案中心福利工程方案規(guī)范福利方案提供什么樣的福利在思索究竟設(shè)立什么樣的福利方案時(shí)，企業(yè)該當(dāng)著重從以下幾個(gè)方面入手。了解國(guó)家立法立法開(kāi)展福利調(diào)查做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)展分析了解集領(lǐng)談判對(duì)于員工福利的影響為誰(shuí)提供福利福利假設(shè)組織僅僅希望保管某些特定的員工群體，而對(duì)其他員工群體的去留并不非常關(guān)懷，那么不同的員工群體就有能夠會(huì)得到不同的福利組合。這是本錢/福利問(wèn)題的延伸——福利支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織發(fā)明價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上得福利組合，一種適用于經(jīng)理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對(duì)普通員工也進(jìn)展分門別類的對(duì)待，例如對(duì)銷售類員工和技術(shù)類員工的福利待遇作出區(qū)別對(duì)待。出于對(duì)福利本錢的思索，很多企業(yè)還雇傭非全日制員工來(lái)替代雇傭全日制員工的做法。福利管理—處置福利懇求普通情況下，員工會(huì)根據(jù)公司的福利制度和政策向公司提出享用福利的懇求，而企業(yè)此時(shí)就需求對(duì)這些福利懇求進(jìn)展審查，看其懇求能否合理。在福利懇求的受理以及審理方面，福利管理者可以顯示出本人對(duì)整個(gè)組織的重要價(jià)值，由于經(jīng)過(guò)對(duì)福利懇求者進(jìn)展仔細(xì)的審查，并恰當(dāng)?shù)靥幹酶＠麘┣螅梢詾槠髽I(yè)節(jié)省很多不用要的支出。福利管理—福利溝通編寫福利手冊(cè)，解釋企業(yè)提供應(yīng)員工的各項(xiàng)福利方案。定期向員工公布有關(guān)福利的信息，包括福利方案的適用范圍和福利程度；對(duì)詳細(xì)的員工來(lái)說(shuō)，這些福利方案的價(jià)值是什么；以及組織提供這些福利的本錢。在小規(guī)模的員工群體中做福利報(bào)告。建立福利問(wèn)題咨詢辦公室或咨詢熱線。建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開(kāi)辟專門的福利板塊，與員工進(jìn)展有關(guān)福利問(wèn)題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利糾紛或福利不滿。福利管理—福利監(jiān)控首先，有關(guān)福利的法律經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，組織需求關(guān)注這些法律規(guī)定，檢查本人能否適宜某些法律法規(guī)的規(guī)定其次，員工的需求和偏好也會(huì)隨員工隊(duì)伍構(gòu)成的不斷變化以及員工本身職業(yè)生涯的開(kāi)展階段而處于不斷變化之中。再次，與對(duì)外部市場(chǎng)的直接薪酬情況變化類似，對(duì)其他企業(yè)的福利實(shí)際的了解也是企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)一種重要手段。最后，對(duì)企業(yè)而言，最復(fù)雜的問(wèn)題莫過(guò)于由外部組織提供的福利的本錢所發(fā)生的變化了，例如由保險(xiǎn)公司所提供的保險(xiǎn)價(jià)錢的改動(dòng)等等。特殊員工群體薪酬管理

銷售人員的薪酬管理銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l根本薪酬：沒(méi)有l(wèi)目的傭金：6萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)踐銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂實(shí)踐完成銷售目的的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超越100%以上8%銷售人員薪酬方案：根本薪酬+傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l根本薪酬：3萬(wàn)元/年l目的傭金：3萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)踐銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂實(shí)踐完成銷售目的的百分比傭金占銷售額的百分比

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超越100%以上5%9%12%銷售人員薪酬方案：根本薪酬+間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式l根本薪酬：4.2萬(wàn)元/年l目的傭金：2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)踐銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點(diǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6

每個(gè)點(diǎn)等于2元錢銷售人員薪酬方案：根本薪酬+獎(jiǎng)金1薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l根本薪酬：4.2萬(wàn)元/年l目的獎(jiǎng)金：2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超越9.84萬(wàn)元實(shí)踐完成銷售目的的百分比每月目的獎(jiǎng)金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%銷售人員薪酬方案：根本薪酬+獎(jiǎng)金2薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式l根本薪酬：2.4萬(wàn)元/年l目的獎(jiǎng)金：2.4萬(wàn)元/年，每季度根據(jù)總體績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)浮動(dòng)計(jì)發(fā)l目的薪酬：4.8萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超越5.76萬(wàn)元績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)金比例〔相當(dāng)于根本薪酬的%〕S140%A120%B100%C50%D0%銷售人員薪酬方案：根本薪酬+獎(jiǎng)金3薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：6.4萬(wàn)元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：1.6萬(wàn)元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤(rùn)完成情況浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超過(guò)9.6萬(wàn)元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標(biāo)25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標(biāo)超越利潤(rùn)銷售人員薪酬方案：根本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金薪酬構(gòu)成季度利潤(rùn)獎(jiǎng)金l

根本薪酬：4.2萬(wàn)元/年l

傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%l

獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比l

目的薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂毛利率獎(jiǎng)金比例〔相當(dāng)于傭金的%〕15%0%20%10%25%25%銷售人員薪酬方案的設(shè)計(jì)步驟組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)現(xiàn)有薪酬方案設(shè)計(jì)新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評(píng)價(jià)新的薪酬方案

專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線以及薪酬決議任務(wù)年限較低績(jī)效程度〔最差的10%〕優(yōu)秀績(jī)效程度〔最優(yōu)的10%〕中等績(jī)效程度薪酬程度專業(yè)人員的雙重職業(yè)/薪酬通道研發(fā)工程經(jīng)理技術(shù)員研發(fā)副總裁研發(fā)部門主任研發(fā)主任行政助理顧問(wèn)工程師主任工程師高級(jí)工程經(jīng)理工程師總裁總工程師專業(yè)人員的薪酬構(gòu)造根本薪酬與加薪。專業(yè)技術(shù)人員的根本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的廣度與深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的詳細(xì)任務(wù)崗位的重要性。獎(jiǎng)金。普通說(shuō)來(lái)，在專業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系中，獎(jiǎng)金的重要性不大，即使有一定的獎(jiǎng)金發(fā)放，獎(jiǎng)金所占比重通常也比較小。福利與效力。在福利和效力方面，專業(yè)技術(shù)人員對(duì)于一些常規(guī)性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非?？粗乩^續(xù)受教育和接受培訓(xùn)的時(shí)機(jī)。

外派員工的薪酬管理外派員工的定義外派員工通常是指那些由于短期使命而被派至國(guó)外任務(wù)的員工；他們的任期能夠會(huì)繼續(xù)一到五年，典型情況下是二至三年。企業(yè)國(guó)際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國(guó)外派員工完成工作任務(wù)國(guó)際事業(yè)部階段大多數(shù)是母國(guó)外派員工，部分是第三國(guó)外派員工即興發(fā)揮跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初始階段母國(guó)外派員工逐漸為第三國(guó)外派員工和東道國(guó)員工取代將職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和薪酬支付相結(jié)合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成熟階段更多地使用較為有利于成本節(jié)約的外派員工在國(guó)內(nèi)和國(guó)外都面臨更大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)全球化公司立足全球網(wǎng)羅人才，不關(guān)心國(guó)籍問(wèn)題良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和歸國(guó)計(jì)劃外派員工的定價(jià)方式談判法。采取分別談判的方式來(lái)與每一位員工進(jìn)展單獨(dú)交涉。當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法。所謂當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國(guó)員工一樣數(shù)量的薪酬。平衡定價(jià)法。平衡定價(jià)法的目的在于經(jīng)過(guò)給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國(guó)享用與母國(guó)一樣或相近的生活程度，并使得其薪酬程度、薪酬構(gòu)造與母國(guó)同事一直具有一定的可比性。一次性支付法。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用一次性支付法時(shí)，它會(huì)在員工的根本薪酬和各種獎(jiǎng)金之外附加一筆額外的補(bǔ)貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來(lái)供員工選擇。幾種不同外派方式的薪酬決議方式定價(jià)方式適用對(duì)象優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)談判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡(jiǎn)單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會(huì)加大當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法長(zhǎng)期性的外派任務(wù)初級(jí)外派人員管理簡(jiǎn)便保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性外派員工的經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來(lái)就存在較大的差異常常需要通過(guò)談判來(lái)加以補(bǔ)充平衡定價(jià)法有經(jīng)驗(yàn)的中高層外派管理人員保持與國(guó)內(nèi)同事之間平衡便于員工在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)和重新返回管理起來(lái)難度相對(duì)較大會(huì)形成一種既得享受資格會(huì)侵蝕外派人員經(jīng)濟(jì)收入一次性支付法只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會(huì)回國(guó)的外派員工比平衡定價(jià)法更有利于保持與國(guó)內(nèi)同事之間的平衡不會(huì)侵蝕外派人員的經(jīng)濟(jì)收入?yún)R率的變動(dòng)使得其無(wú)法適用于所有的外派人員，只能適用于相當(dāng)短期的外派任務(wù)自助餐法高層外派管理人員相對(duì)基本薪酬來(lái)說(shuō)總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應(yīng)那些需求各異的傳統(tǒng)外派員工的需要

管理人員的薪酬管理管理人員的薪酬管理根本薪酬。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇使管理層的根本薪酬程度超出、至少是相當(dāng)于市場(chǎng)平均程度。短期獎(jiǎng)金。普通情況下，企業(yè)向管理人員支付短期獎(jiǎng)金，是意在對(duì)其在特定的時(shí)間段里〔通常是一年〕為組織績(jī)效做出的奉獻(xiàn)進(jìn)展報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金那么通常是延期支付的，它與組織的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)績(jī)效具有嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)，其主要目的在于經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)上的利益關(guān)系促使管理層和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的堅(jiān)持一致，從而鼓勵(lì)管理者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期開(kāi)展以及繼續(xù)性地到達(dá)更高的績(jī)效程度。福利與效力。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和效力。高層管理者的薪酬管理—薪酬構(gòu)成總的來(lái)說(shuō)，在高層管理人員的總體薪酬中，根本薪酬所占的比重相對(duì)比較小，短期獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期獎(jiǎng)金所占的比重往往非常大。首先，企業(yè)高層管理人員的根本薪酬通常都是由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)來(lái)確定，決策的根據(jù)史上一年度的企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)以及對(duì)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析。其次，以年終獎(jiǎng)方式出現(xiàn)的短期獎(jiǎng)金在高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理者的薪酬當(dāng)中起著非常重要的作用。再次，長(zhǎng)期獎(jiǎng)金在高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人員的總報(bào)酬中所占的比重也越來(lái)越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權(quán)方案。最后，福利和效力在高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人員的薪酬收入中也起著越來(lái)越不可忽視的作用。高層管理者的薪酬管理—薪酬戰(zhàn)略將高層運(yùn)營(yíng)管理人員的薪酬與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)絡(luò)在一同。普通的情況是，高層管理人員的薪酬總額越高，那么他們所獲得報(bào)酬中與風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)絡(luò)的那部分所占的比例也該當(dāng)越高。確定正確的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為了提高績(jī)效，很多組織曾經(jīng)選擇了一些更為全面和廣泛的經(jīng)濟(jì)目的——例如經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值〔EVA〕、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率等績(jī)效評(píng)價(jià)目的。實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡。為了使得二者之間的目的協(xié)調(diào)一致，企業(yè)通常會(huì)要求高層管理者承當(dāng)更多的風(fēng)險(xiǎn)、閱歷更長(zhǎng)的決策期，并經(jīng)過(guò)賦予他們一定的一切權(quán)以加強(qiáng)其參與認(rèn)識(shí)。更好地支持企業(yè)文化。高層管理者的義務(wù)之一就是要給組織里的其他職位制定新的行為方式和確立新的價(jià)值觀。45三種類型長(zhǎng)期鼓勵(lì)利潤(rùn)分享方案是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅后利潤(rùn)中提取一小部分放在獎(jiǎng)勵(lì)基金中，根據(jù)每一員工的根本薪資進(jìn)展分配。利潤(rùn)分享方案通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)踐運(yùn)用中，利潤(rùn)分享方案在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的益處是：它將員工的利益在同一方案中表達(dá)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股票類期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以商定價(jià)錢購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)益。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。股票期權(quán)的鼓勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)錢在一定程度上受企業(yè)獲利才干和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些要素。

這一類長(zhǎng)期鼓勵(lì)方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等。利潤(rùn)分享類穩(wěn)定中心團(tuán)隊(duì)它給予員工特定價(jià)錢購(gòu)買公司股票的權(quán)益。公司有能夠?yàn)閱T工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵(lì)員工購(gòu)買公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。46崗位股〔崗位分紅權(quán)〕無(wú)需購(gòu)買：崗位股不需求購(gòu)買，崗位股可以是公司經(jīng)過(guò)聘任時(shí)簽署的合同授予員工，也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)給與員工只需在崗員工擁有：人在特定崗位時(shí)可以擁有，分開(kāi)該崗位時(shí)自動(dòng)失去僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、一切權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揚(yáng)股東的參與運(yùn)營(yíng)決策的作用崗位股〔崗位分紅權(quán)〕：公司對(duì)于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享遭到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán)47〔崗位分紅權(quán)〕案例分析 以某公司開(kāi)發(fā)部經(jīng)理A為例：2000年1月，公司與A簽署合同，聘用其擔(dān)任開(kāi)發(fā)部經(jīng)理一職，并授予其崗位股5000股2000年9月，由于A所主持開(kāi)發(fā)的工程獲得了國(guó)家專利，公司出于獎(jiǎng)勵(lì)的目的，又授予A2000股崗位股2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000×0.3＝2100元2001年6月，A因故分開(kāi)公司，由B接任開(kāi)發(fā)部經(jīng)理一職，那么A原先持有的7000股崗位股自動(dòng)失效，由公司收回，另行安排48股票升值權(quán)〔SAR〕僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予運(yùn)營(yíng)者的并不是股票的一切權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅權(quán)，只是運(yùn)營(yíng)者經(jīng)過(guò)股票升值獲利的權(quán)益無(wú)股票實(shí)踐轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時(shí)并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移適用于股票來(lái)源有限的企業(yè)：不涉及詳細(xì)的股票，在企業(yè)不能回購(gòu)股票、用于鼓勵(lì)員工的股票來(lái)源有限時(shí)，是一個(gè)很好的處理方案股票升值權(quán)〔StockAppreciationRights〕簡(jiǎn)稱SAR：是公司給予運(yùn)營(yíng)者的一種權(quán)益，持有股票期權(quán)的運(yùn)營(yíng)者可在規(guī)定時(shí)期內(nèi)對(duì)規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行權(quán)后可獲取行權(quán)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)錢與事先確定的行權(quán)價(jià)錢之間的差價(jià)所帶來(lái)的收益49 以某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于任務(wù)業(yè)績(jī)突出，公司決議授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股股票升值權(quán)，等待期為1年，行權(quán)有效期為2005年1月以前，授予時(shí)二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)錢為10元2002年1月，等待期終了，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按本人的志愿行使股票升值權(quán)2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)錢漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決議行使股票升值權(quán)，公司支付給財(cái)務(wù)總監(jiān)5000×〔21-10〕＝55000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利55000元股票升值權(quán)案例分析50限制性股票擁有股票一切權(quán)：限制性股票一切者擁有股票一切權(quán)，但是獲取過(guò)程以及出賣過(guò)程必需是遭到限制獲取限制：限制性股票是由公司增予鼓勵(lì)對(duì)象，但是有前提的條件，如業(yè)績(jī)到達(dá)一定目的，效力期超越一定年限等，并且能夠分期按條件達(dá)成情況增予出賣限制:限制性股票持有者普通在獲贈(zèng)后不能立刻出賣該股票，而是需求在限定期之后出賣，或者根據(jù)業(yè)績(jī)情況詳細(xì)由公司設(shè)定解鎖期的出賣額度股票回購(gòu)：當(dāng)持股人分開(kāi)企業(yè)時(shí)，企業(yè)有獨(dú)一回購(gòu)權(quán)限制性股票：公司按照預(yù)先確定的條件授予鼓勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，鼓勵(lì)對(duì)象只需在任務(wù)年限或業(yè)績(jī)目的符合股權(quán)鼓勵(lì)方案規(guī)定條件的，才可出賣限制性股票并從中獲益。51限制性股票案例分析 依然以剛剛的某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)為例：2000年1月，由于任務(wù)業(yè)績(jī)突出，公司決議授予財(cái)務(wù)總監(jiān)5000股限制性股票，等待期為1年2002年1月，等待期終了，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按本人的志愿出賣股票2002年3月，公司分紅，每股分配現(xiàn)金紅利0.35元，那么財(cái)務(wù)總監(jiān)相應(yīng)的獲得紅利5000×0.35＝1750元2002年6月，二級(jí)市場(chǎng)上股票價(jià)錢漲為21元，財(cái)務(wù)總監(jiān)決議出賣股票，即獲利5000×21＝105000元財(cái)務(wù)總監(jiān)共獲利105000＋1750=106750元52管理者股票期權(quán)〔ESO〕權(quán)益而非義務(wù)：在期權(quán)有效期內(nèi)，期權(quán)擁有者可以自行決議能否行使權(quán)益獲得股票，公司不得干涉他的自在一種未來(lái)獲益的概念：期權(quán)的價(jià)值并不立刻表達(dá)，而是要求運(yùn)營(yíng)者經(jīng)過(guò)假設(shè)干年努力，使企業(yè)得到開(kāi)展，推進(jìn)公司股價(jià)上升、利潤(rùn)增長(zhǎng)后才干得到實(shí)現(xiàn)擁有實(shí)體股票的一切權(quán)：管理者對(duì)于期權(quán)行使后所獲得的股票擁有一切權(quán)，可以按規(guī)定轉(zhuǎn)讓，但對(duì)于期權(quán)本身那么不得轉(zhuǎn)讓有行使限制：期權(quán)并不能立刻行使，而是要經(jīng)過(guò)一段時(shí)期〔即等待期〕之后才可以行使可以分批執(zhí)行：根據(jù)詳細(xì)規(guī)定的不同，期權(quán)可以會(huì)分批進(jìn)入行權(quán)期管理者股票期權(quán)ExecutiveStockOption〔簡(jiǎn)稱ESO〕：公司股東〔或董事會(huì)〕給予運(yùn)營(yíng)者的一種權(quán)益，持有股票期權(quán)的運(yùn)營(yíng)者可在規(guī)定時(shí)期內(nèi)行權(quán)，以事先確定的行權(quán)價(jià)錢購(gòu)買本公司的股票。53管理者股票期權(quán)操作細(xì)節(jié)等待期： 受害人獲得股票期權(quán)，但還不能行使期權(quán)的時(shí)期，普通為1-3年之間行權(quán)期： 在等待期終了以后，受害人可以執(zhí)行期權(quán)的時(shí)期，普通是5-10年之間行權(quán)方法： 采用現(xiàn)金購(gòu)買〔個(gè)人可長(zhǎng)期持有〕和非現(xiàn)金獲取〔出賣后扣除〕行權(quán)價(jià)錢： 不得低于贈(zèng)予日的公平市場(chǎng)價(jià)錢，或根據(jù)相關(guān)法規(guī)制定行權(quán)時(shí)際〔出賣時(shí)〕： 股票期權(quán)到期，或以為股價(jià)最高，或急需現(xiàn)金，或?qū)⒁x任時(shí)有關(guān)概念和規(guī)定