如何當好班組長

如何當好班組長第一單元班組長的使命與職責第二單元班組長如何履行職責第三單元如何提高管理和領導水平世界500強企世業(yè)培訓教程

第一單元

班組長的使命與職責第一章

班組長在企業(yè)管理中的作用本章重點班組長的地位班組長的使命班組長的重要作用班組長的職責班組長的地位經營層管理層執(zhí)行層在企業(yè)中從縱向結構上劃分為三個層次：經營.管理和執(zhí)行

經營層指總經理.董事長。負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策管理層指部長.科長.車間主任等。負責層層組織和督促員工們保質保量地積極生產市場上所急需的各種產品執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長.隊長.領班.更多的是班組長。班組長的地位

班組的地位班組是企業(yè)組織生產經營活動的基本單位，使企業(yè)最基層的生產管理組織。企業(yè)的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業(yè)經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所以細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組長的地位

班組長的職位雖然不高，但決策不少，真可謂：麻雀雖小，但責任卻不??！班組中的領導者就是班組長，班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協(xié)作，合理地組織人員.物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生“1+1>2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。在實際工作中，經營層的決策做的再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導有力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。班組長對三個階層人員的不同立場班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊?，班組長的特點可以用16個字來概括:職位不高，決策不少，麻雀雖小，責任不小。班組長的使命

使命是最根本性的任務。班組長的使命就是在生產現場組織創(chuàng)造利潤的生產活動。班組長的使命通常包括四個方面。

提高產品質量

質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。提高生產效率提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產潛力、改進操作和管理，生產出更多更好的高質量產品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程辦事等。有多事故都是由于違規(guī)操作造成的。班組長的重要使命

班組是企業(yè)的“細胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實到位。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標的最終實現；班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶；班組長是生產的直接組織和參加者，所以班組長既應是技術骨干，有應是業(yè)務上的多面手。

自檢下表中列出了三類班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組進行評價班組長的重要使命類別工種現場人員一天的工作量你的評價作業(yè)人員班組長總人數作業(yè)人員平均量/人總產量全體人員平均量A10人班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個10個1個B9人專職班長1人10人1個9個0.9個C9人專職班長1人10人1個1.4個1.3個班組長的職責

班組長是企業(yè)中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：

勞務管理人事調配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管理、技術培訓以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設等都屬于勞務管理。

生產管理職責生產管理職責包括現場作業(yè)、工程質量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。輔助上級班組長應及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有發(fā)揮出班組長的領導和示范作用?？傊?，班組長關注的焦點不應該僅僅是“我如何將工作做好”而應該是“如何讓我的班組去做”，班組長作為一個特殊的崗位，關鍵在于管理，就是帶領大家完成工作。本章小結

班組是企業(yè)組織生產經營活動中的基層單位，是企業(yè)最基礎的生產管理組織，班組工作的好壞直接關系著企業(yè)經營的成敗。班組中的領導者就是班組長，他是班組生產管理的直接指揮和組織者，肩負著提高產品質量、提高生產效率、降低成本、防止工傷和重大事故的使命，以及勞務管理、生產管理、輔助上級的職責?？傊?，班組長職位不高，決策不少，麻雀雖小，責任卻不??！作為一名班組長，一定要明確自己的地位、使命和責任，確保班組這一企業(yè)“細胞”的健康。請牢記，有了健康的“細胞”，企業(yè)才會充滿活力！心得體會

第一單元

班組長的使命與職責第二章

班組長的現狀和基本標準本章重點班組長的管理水平現狀角色認識成就動力技能要求班組長的管理水平現狀隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己跑那個是摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經過系統(tǒng)的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F在企業(yè)的班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：班組長的管理水平現狀：生產技術型盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型

班組長的管理水平現狀

生產技術型

生產技術型的班組長往往都是些業(yè)務尖子，但缺乏人際關系的協(xié)調能力，工作方式通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關系，因此對這類的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力常常表現為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

大撒把型

在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而至的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。123班組長的管理水平現狀

勞動模范型在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

哥們義氣型哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發(fā)揮應有的班組長的作用?？傊?，現在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響了企業(yè)的最重效益，甚至還嚴重地損害了企業(yè)的良好形象。45角色認知

為了提高管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，決不能反串。在實際工作中如果出現反串，就屬于角色錯位。角色認知包括三個層面：

對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握了解領導的期望值了解下級對你的期望值角色認知

對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現象稱為印象整式，說的通俗些就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。

了解領導的期望值

作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環(huán)境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所期望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不理解，怎么不呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。現在西方有一種說法：駕馭好你的領導，只有了解了領導的風格，才能更好地協(xié)調關系，開展好工作。角色認知

了解下級對你的期望值

下級對上級有以下六個方面的期望：

辦事要公道辦事要公道說起來很容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能服眾。

關心部下缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。

目標明確目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

準確發(fā)布命令班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程度應該像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣準確，否則容易產生歧義，在命令的轉播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。角色認知

及時指導工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級歡迎的。需要榮譽作為班組長還應做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就做得越好。自檢你對自己的角色認知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進和提高自己的角色認知能力對自己角色的規(guī)范、權利和義務的準確把握領導對你的期望值下級對你的期望值成就動機

根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。根據馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產生。當好班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機，成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，（如下圖所示），凡是成功的班組長其需求層次也相應的都比較高，通常都有較強的自我價值實現和尊重的需求。如果擔任班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：為個月多拿幾百元的崗位津貼、分房時的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。成就動機成功的領導者

一般的領導者

不成功的領導者另外，從這個圖的另一側面我們還能發(fā)現，班組長是一個什么樣的管理者，常常會帶出一批什么樣的員工，假如班組長是個兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周圍常聚集著一批敬業(yè)的員工。假如班組長偷奸耍滑，那么下級肯定會表現得更甚。這就是領導者的表率和導向作用。技能要求

對于管理層的技能需求以縱向結果來劃分，企業(yè)的管理層可分為高層（總經理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術。不同管理層的三項技能的權重比例對于不同的管理層而言，三項技能所占的權重也各不相同。對于管理層技能的三類要求：見識，判斷事物本質和預見未來的能力人情，人際關系和人際溝通的能力技術和專業(yè)技術的能力

高層（總經理、董事長一級）中層（車間主任一級）基層（班組長一級）見識人情技術473118354235182747技能要求

高層領導對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見未來、指引方向；技術所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領導的主要精力應用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。

中層領導對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實際管理中，他們應把大量精力用在與上下左右方方面面的協(xié)調和溝通上，因此中層領導需要有較強的人際協(xié)調能力。

班組長對于班組長，技術所占的權重最高，作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然班組長的人際協(xié)調能力也應較強，所占的權重是35.見識所占的權重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應用在一線工作和管理上。技能要求

中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求

中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是：德、法、術。

所謂德，是指德行、品德，領導者就一定要有好的品德。

所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。

因此新時期的班組長，要德、法、術三者兼?zhèn)?，才是一名好的領導者。

中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是：德、法、術自檢

請你根據A、B、C三人的三項技能權重的不同，判斷他們分別是屬于

哪一層的領導者。領導者見識人情技術所屬層級A473518

高層中層基層B

314227

高層中層基層C183547

高層中層基層本章小結

隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前企業(yè)中的班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領導水平方面的培訓，并不斷的改進知識更新。企業(yè)要發(fā)展，班組是基礎；班組要發(fā)展，班組長是關鍵！心得體會

第二單元

班組長如何履行職責第三章如何做計劃

本章重點：

1如何做好計劃

2計劃的實施如何做好計劃

在實踐中，發(fā)現有的基層管理人員“胸有無數點子，情況不明確膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論哪一級的管理者都應做好計劃，尤其是班組長，在一線操作，更應有詳細、周密的計劃才行。做計劃的基本程序具體包括：

調查研究，發(fā)現問題

做計劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則按質按量地完成任務做計劃的基本程序：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。

比德·德魯克指出，問題要分清楚是常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶爾的具體情況具體處理。如何做好計劃

班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環(huán)境進行詳細的調查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。弄清楚問題的本質對于問題首先要弄清楚問題的本質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應做出規(guī)律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還有分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現在第一次出現，以后可能還會重復的出現，此時就應對計劃、規(guī)章制度進行重新修訂。

查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進行診斷和確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當地定的更切合實際一些，不要操之過急，否則欲速則不達。決定事物性質的主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其他矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調查發(fā)現有以下原因：1.客戶比較刁難；2.新員工多，需要培訓；3.兩個部門之間缺乏協(xié)調和溝通；4.領導重視不夠；5.整體需要管理培訓。此時還需要通過排除法,在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質。

如何做好計劃

確立目標目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協(xié)調、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明情況。管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱之為原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當的留有一定的余地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。

計劃擬定有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。

1.征求部屬意見的兩個原則

1.1獨立性原則所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心里起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別，盲目從眾的人，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集如何做好計劃思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。

1.2排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好相互排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數量，者從表面看來，似乎是另外一個方案，但是實際上卻是一個方案，因為增加了機車就要增加車皮，增加車皮勢必必須增加機車的數量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制定計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱之為眾謀和祥慮，眾謀是指大家共同策劃，祥慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。

2.員工的參與度在班組管理中我們提倡員工積極參與，這是一個總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對研討的事情進行一下分析，也就是說并不是所有的事情都要集體研究。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數相關人員研究即可，還有的問題只要個人拍板就行了。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖：如何做好計劃圖----員工的參與度A/Q類高認可，低質量

ⅡAQ/0類高認可，高質量

Ⅰ

0/AQ低認可，低質量

ⅢQ/A類高質量，低認可Ⅳ決策的認可|A決策質量--Q如何做好計劃

上圖所示，決策的認可度表示員工對決策的關心程度，決策質量表示決策對班組有哪些至關重的、關系成敗的影響。

2.1低質量，低認可

Ⅲ象限稱之為雙低，即低認可，低質量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。

2.2高認可，低質量

Ⅱ象限為高認可，低質量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。

2.3高質量，低認可

Ⅳ象限為高質量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術原因不懂或由于利益問題不關心，這樣的決策與相關專家、相關人員研究一下即可。例如涉及一些技術問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。又比如有些問題涉及商業(yè)機密，暫時還不能公之于眾。

2.4高認可，高質量

Ⅰ象限為高認可，高質量，是指這項決策既關系到大家的命運，又關系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。如何做好計劃

計劃的擬定當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這是班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現三種情況：

1.三個草案或者五個草案都不錯，只是制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；

2.草案雖然都不錯，但事實的條件不具備，暫時擱置創(chuàng)造時機，以待實現；

3.幾種草案都不好，但只能實行幾個草案中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。無論遇到那種情況，班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的原則計劃的實施計劃制定好了，實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。

1.浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規(guī)律。早期失效偶然失效損耗失效失效率如何做好計劃

縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，或者是由于組員們對本計劃尚缺乏深刻的理解，造成了執(zhí)行不力。所以早期失效率較高是正?，F象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經充分顯示出來。這就提醒管理者，計劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅持，防止中途效應，導致半途而廢。因為計劃既然經過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經老化，需要被新的計劃所取代。

2.改變計劃的原則

2.1積極原則所謂積極原則是指既然有不合適實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調為主。

2.2慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。本章小結

無論哪一級的管理者都應認真地做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質按量地完成任務的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規(guī)律。班組長應根據浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。心得體會

第二單元

班組長如何履行職責第四章如何組織生產（上）

本章重點：

1崗位之間的接口處理

2如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理

缺乏應有接口的弊端在生產管理中的班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協(xié)調各崗位之間、各道功勛之間的關系，尤其是體現在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉。班組類似一臺機器，每個員工的素質都很高，如果組織不好，協(xié)調不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現較大的問題。在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現問題，容易出現互相推諉，導致不良的后果。最后也無法對員工進行考評。

管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果責任不清，出現互相推諉現象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現問題，因此提倡一個原則；管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事干，也不能有事沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。崗位之間的接口處理

原始臺帳一件貨物從始發(fā)地到終點，要經過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺帳。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺帳記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。

海爾經驗一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S非常醒目的貼在工作場所。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內部管理，即每個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這就構成了一條環(huán)環(huán)相扣的完整的市場鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度

嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。班組長是生產的直接組織者，也是各項制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者，作為班組長，必須嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終不能提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現象。要處理這一問題，班組長應充分運用手中的獎懲大權，凡事認真地執(zhí)行規(guī)章制度的，就要給與充分肯定和進行獎勵，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅決進行處罰。有些班組長不愿意使用懲罰權，結果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。

執(zhí)行規(guī)章制度時應遵循的原則

1.先嚴后寬千萬不要讓員工認為規(guī)章制度只是一種擺設，沒有權威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。如何執(zhí)行規(guī)章制度

遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰。經過“循環(huán)往復”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用在監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。

2.對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其他的什么原因，為了維護他的威信，就免予處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個大過小罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就是去了權威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權威性，就要一視同仁，使其產生“爐火效應”，即誰摸他都燙手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著；“規(guī)章制度大于總裁”。就體現了這么一種思想。

流程再造隨著改革的發(fā)展，組織機構的變更，很多機構的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應做到與時俱進，對生產流程進行再造。流程再造分為“系統(tǒng)改進法”和“全新改進法”。前者是辨析理解現有流程，系統(tǒng)地通過改進，在現有流程的基礎上創(chuàng)建出新的流程。后者是從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，從零起點設計流程。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進，強調的是大量漸進式變革。全新設計法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風險較大。所以在班組管理中常常采用系統(tǒng)改進法。如何執(zhí)行規(guī)章制度

流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”-------提高顧客的滿意度變得“更省”-------高效地完成任務進展得“更快”-------提高成員的響應速度其核心就是消除非增值活動，調整核心增值活動。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。清除過量生產等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復重排格式檢驗協(xié)調簡化表格程序溝通技術流程問題區(qū)域（水平或用人不當）整合工作團隊顧客供應商數據采集數據傳送數據分析自動化臟活難活險活乏味的工作清除過量生產等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復重排格式檢驗協(xié)調簡化表格程序溝通技術流程問題區(qū)域（水平或用人不當）流程再造如何執(zhí)行規(guī)章制度

清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。這些不必要的活動就是年復一年的積累和演化而來的。在職能分割的情況下，有相當多的浪費現象存在。據本田公司估計，在許多企業(yè)心中都應有可能有85%的人沒有工作。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數字進行了細分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標準或方法工作。根據這種情況，如果存在這樣一些現象就需要清除：如過量的生產；如等待的時間，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現虛耗，這就是一種浪費，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產生了殘次品，而每生產一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復性勞動，單位中有時會存在因人設事或重復性的勞動，這些都是要堅決清除的。

簡化當盡可能地清除了非必要活動后，對于剩下的活動進行必要的簡化。如表格，某些表格設計的很繁瑣，只為拿一只燈泡，要經過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填這些表格有沒有必要。像這些就需要簡化。還有些程序設計得非常復雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的繁瑣程序就需要簡化。

如何執(zhí)行規(guī)章制度

問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經常出現問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應該關注的一個重點。整合對工作進行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進行整合，例如現在吃自助餐，不用服務員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。自動化上圖羅列的臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。自檢科技的發(fā)展日新月異，組織機構的變更頻繁發(fā)生，很多機構的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認真思考你的班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化⑴⑴⑴⑴（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3）（4）（4）（4）（4）本章小結

在生產管理中，班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協(xié)調各崗位之間、工序之間的關系，尤其是體現在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現較大的問題。在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現問題，就容易出現互相推諉，導致不良的后果。如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運行，班組長必須嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。心得體會

第二單元

班組長如何履行職責第五章如何組織生產（中）

本章重點：如何決斷如何用人如何決斷

決斷的特點作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領導對重大經營活動的決策不同，高層領導的決策一般都有嚴格的論證程序，而且高層領導的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內就做出應有的回答，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術性的，所以班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經驗積累、直覺以及個人的風格，這就是決斷的特點。

組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，班組長應如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權限范圍。如果不屬于自己的權限范圍，應及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權限范圍，也不必急于回答，而應先詢問下級認為應該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調動下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據自己的管理經驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名班組長才更加主動。如何決斷

非規(guī)范化問題現實生活永遠比規(guī)范復雜的多，即使是卓越的領導者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或將要發(fā)生的一切情況。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現成答案的問題。隨著改革的深入、機構的變更、新生事物的出現，在管理過程中無論從技術上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現。面對大量的非規(guī)范化現象，不同水平的管理者會采取不同的方式方法。有的人常常用現在的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的辦法，這樣就好像是“具體情況具體分析”，其實是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。同時還容易使自己陷入事務堆，按起葫蘆起來瓢，耗盡了大量精力，效能卻十分低下。高明的班組長應該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個班組里只要是同類問題反復出現（如事故不斷），就說明缺乏合理的規(guī)范了。管理者的一項重要任務就是能夠正確地認識不斷變化著的客觀情況，在新的問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行。自檢作為一名班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是怎樣處理的？學習本章之后，你將如何改進你現有的處理方式?如何用人

作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標走到一起來的班組成員，如何團結班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產的一個關鍵環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應本著以下原則：

量才使用，揚長避短現代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正常現象。作為管理者應把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。

容短在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題，就要學會包容，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際是往往不現實。據調查，一個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固地保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要遵循了解----理解----諒解----團結的公式。對部下非原則性的缺點，可以采取如何用人視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。任何人的缺點都在你的視線中，事情無論大小都要搞個一清二楚，會讓人手足無措的。作為班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚下屬的長處，避開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。每一個下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動手能力非常強，有人反應特別快，管理者應該根據下屬的特點，量才使用，安排到恰當的崗位上，做到人盡其才。

容長有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣根性，你可以設想一頭獅子率領著一群綿羊前進，卻很難設想一只綿羊能率領著一群獅子前進。通常情況下一個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當的崗位上。在科技飛速發(fā)展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現。本章小結

作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且班組長遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內就必須做出應有的回答，同時決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術性的。那么，面對班組成員的提問，班組長應如何來決斷呢？首先要正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權限范圍。如果不屬于自己的權限范圍，應及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權限范圍，則應根據自己的管理經驗進行決斷。此外，要組織好生產就不可避免地涉及用人的問題，用好班組成員是組織好生產的一個重要環(huán)節(jié)。班組長在用人的過程中應本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。心得體會

第二單元

班組長如何履行職責第六章如何組織生產（下）本章重點：如何協(xié)調監(jiān)督與控制如何對待非正式的小群體如何協(xié)調

個體心理常識個性的心理學涵義每個人都有自己的個性，心理學中的個性是指在先天的生理條件基礎之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動中經常表現出的較為穩(wěn)固的，有別于其他人的個性傾向和個性心理特征的組合，它使一個人帶上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個性。

個性的差異

1.氣質氣質是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經對人的氣質進行了分類，他們分別是多血質、黏液質、膽汁質和抑郁質四種。

.多血質的人一般來說性格比較活潑好動，工作中喜歡找捷徑。

.膽汁質的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動。

.黏液質的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當當。

.抑郁質的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們日常生活中所說的氣質的含義不同，平時所說的氣質實際上是指風度，這里所說的則是心理學上的概念。

從心理學常識而言，個性的差異包括：氣質、性格、能力、興趣。如何協(xié)調2性格性格基本上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對工作是認真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價值取向的成分。

情緒人們在活動中常常會受情緒的影響，情緒在人的個性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于:性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗的表象，而情緒變化較多，反復較大，經常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產生了差異，從而使人產生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗，不同的人在相同的環(huán)境之下可能產生不同的情緒反應。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關系、身體等（參見下圖）。在不同的環(huán)境中，不同的人會產生不同的行為，了解了這些就能有助于掌握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領導者首先要了解員工情緒產生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。如何協(xié)調人際關系領導社會身體工作環(huán)境家庭通風

照明子女生病子女教育子女就業(yè)上下級同事疾病缺陷能力作風管理方法習慣風尚道德夫妻不和鄰里糾紛婚姻戀愛安全措施影響職工情緒的要素如何協(xié)調

群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標進行活動時，出現的一些共性的心理反應。群體心理是人類的一部分，它與個體心理存在著重要的區(qū)別。處理好群體心理，有助于提高士氣，提高團隊的凝聚力。

群體心理的觀點

1.直接性。命令一出，群體成員馬上有反應。

2.混沌性。群體成員仁者見仁，智者見智，常常使領導者陷入一種進退兩難的境地。

3.感染性。群體成員會互相影響。

群體心理的功能

1.整合功能如果群體心理呈積極向上的趨勢，那么經過整合之后，使系統(tǒng)出現1+1>2的力量，那么群體的效率就會更高。

2.顯示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現。群體心理的特點：直接性混沌性感染性群體心理的功能：整合功能顯示器功能警示器功能影響士氣的功能如何協(xié)調3.警示器功能群體心理積累到一定程度時，就會亮起紅燈警示，此時需要對某些政策進行有效的調整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導致群體心理的感染性就會產生放大效應，所以當群體出現負面情緒的時候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導到正確的方向。

4.影響士氣的功能一個班組士氣是否旺盛相當重要，拿破侖說過，軍隊打仗，2/3打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。在非常愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率會比平時高出5%~10%。如果士氣低落，工作效率會比平時低5%~10%。根據群體心理特點建立相關機制

1.建立良好的反饋機制：所謂反饋機制就是班組長要與員工增加溝通，政策要公開、透明，防止流言出現。

2.建立良好的調整機制：有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時進行微調。

3.建立宣泄機制：例如員工有一些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時宣泄。

4.建立良好的誘導機制：做好人的心理工作和思想工作，把握員工的脈搏，掌握他們的情緒及某些心理產生的原因，以改造他的行為。如何協(xié)調

提高溝通技巧影響溝通的障礙

1.語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的誤解。

2.知識經驗差距產生的障礙經驗不同，對同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機半句多的結局。

3.組織結構不合理組織機構的不合理，就會造成上傳下達渠道不暢通，從而形成溝通障礙。

4.溝通方式選擇不當不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當，往往會不歡而散，無果而終加強與員工溝通的“四解兩容”

為了將強于員工的溝通，提倡：“四解”：了解、理解、諒解和和解。了解是前提，了解一個人就能理解一個人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關系。作為一名班組長，管理的性格各不相同，應該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個重要內容就是學會傾聽。如何協(xié)調P-A-C理論

P-A-C理論認為每個人都有三種態(tài)度，只是這三種態(tài)度在不同的環(huán)境不同的時期表現得程度不同。

1.P狀態(tài)~~家長狀態(tài)的人與別人交流時，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚也是很嚴肅的表揚，與人打交道時常常比較武斷，甚至比較暴躁。Parents家長狀態(tài)

2.A狀態(tài)~~成人狀態(tài)的人與別人交流時往往表現得理智、冷靜、不卑不亢，但與對方卻總保持著一定的距離。Adult成人狀態(tài)

3.C狀態(tài)~~兒童狀態(tài)的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動情緒，有時甚至還做出一些怪臉，一些古怪動作來。Child兒童狀態(tài)

交流狀態(tài)

1.互補式與人交流時，一般提倡互補式的交流狀態(tài)。例如：

A狀態(tài)：小王，那份文件放哪兒了？

A狀態(tài)：老師，那文件放在保險柜里了。PACCAP互補式如何協(xié)調

互補式不僅僅A-A式的交往，有時下級在上級面前會做出“兒童狀態(tài)”即C狀態(tài)，此刻他希望領導是以P狀態(tài)回應自己，所以如上圖C-P,P-C狀態(tài)也是互補式，例如：下級C狀態(tài)：頭兒還加班啊，快熱死了。上級P狀態(tài)：走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。一句話讓員工感到很親切，覺得你和他沒有距離，如果你跟他一本正經的說；小王，這可是革命工作，咱們一定要認真地完成。那么這名員工以后絕對不會與你開玩笑了。

2.交叉式交叉式是上級和下級都以P狀態(tài)或C狀態(tài)出現，也就是說對方的回應方式都不是自己所期望的，那么這種交流往往是不愉快的。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流方式常常是失敗的。例如：上級P狀態(tài)：你有什么了不起？下級P狀態(tài)：難道你有什么了不起？下級C狀態(tài)：班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關心關心我們？上級C狀態(tài)：你們累啊，你們怎么不知道我累呀，我累跟誰說??？PPAACC交叉式如何協(xié)調

表揚與批評班組長在工作中一定要學會表揚和批評，這是最常見和最基本的激勵方式。運用表揚和批評一定要講究一些技巧。表揚應遵循以下原則：公開表揚，真誠表揚，恰如其分地表揚，及時表揚，迂回表揚，賞識對方。批評對方也要注意批評的藝術，例如雙色糕式的批評，即又表揚又批評。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評要講究藝術，既要達到批評的目的，又能保護員工的積極性。

交流片段交流方式你會怎么辦小李，你的文案準備的怎么樣了？經理，準備的差不多了，明天就可交給你了。經理，您剛來，我們都快累得不行了。你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我累了跟誰說？頭兒還加班呀，快餓死了。就知道你饞貓轉世，看上我的爆米花了吧！拿去吧互補式交叉式互補式交叉式互補式交叉式監(jiān)督與控制

監(jiān)督與控制是班組長做好本職工作的一個重要環(huán)節(jié)。監(jiān)督與檢查

1.原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關鍵相結合、平時與抽查相結合的原則，防止中途效應，出現“開始轟、中間松、最后空”的現象。

2.質量管理點在管理過程中，對質量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如特殊工藝、關鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，都是班組長應該特別注意的地方。

3.變事后管理為事前管理事后管理越多，造成非生產性的活動就越多，人員越忙碌，但整體效益越差。所以，現代管理中提倡關門前移，做好預防性工作，可以大大減少失誤和降低成本。

控制和駕馭局面

1.駕馭人作為一名班組長，在管理工作中應提高駕馭能力。這種駕馭當然首先是對成員的駕馭。在這方監(jiān)督與控制面要充分發(fā)揮管理者的影響力，也就是力爭牽著別人的思想走,對下屬曉之以利害，動之以情，用建議代替命令，做到先攻心，后攻腦。不同的人采取不同的方式。古人有一段話很值得回味：故與智者言依于博，與博者言依于辯，與辯者言依于要。與貴者言依于勢，與富者言依于豪。與貧者言依于利，與賤者言依于謙。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳。只有這樣，才能在管理中掌握一定的主動權。

2.沖突的管理沖突是由于雙方的觀點、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿然行事。首先要正確看待沖突。有一些沖突可能會帶來有益的結果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問題，在爭論中使結論進一步深化。當然沖突更會給人帶來一些有害的結果，比如給雙方帶來壓力，危害身心健康并嚴重影響工作。因此要想出妥善的辦法來控制和解決。一般來說有如下一些解決方法。

2.1批評教育法：教育當事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴于律己，寬以待人，對于利益沖突，應以雙方各作自我批評為主，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異。監(jiān)督與控制2.2協(xié)商解決法:班組長可以找沖突雙方用協(xié)商的辦法解決。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領導者可以先作“冷處理”，然后等待時機協(xié)商解決。如果急于解決，可能會使矛盾進一步激化。

2.3仲裁解決法：協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領導人出面調解，進行仲裁使沖突解決。但仲裁者要具有權威性，秉公辦事。如果在工作、評價和分配等方面確有不合理之處，就要進行必要的修改，使之合理，這樣，沖突自然也就得到緩解。

2.4行政干預法：如果協(xié)商不能解決，事情又比較嚴重的，由上級主管部門做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關規(guī)章制度中的處理辦法強制沖突雙方執(zhí)行。

2.5目標引導法：在班組中，假如發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可通過較高的目標巧妙地轉移，使雙方在新的目標上通力合作。為了預防沖突，應該不斷加強對下屬的教育，反對利己主義，加強溝通，增進理解。要分工明確，最重要的是班組長本人必須秉公辦事，才能從根本上減少沖突。

如何對待非正式的小群體

非正式小群體出現的原因及特點

1.非正式小群體出現的原因非正式小群體出現的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產生的。例如老鄉(xiāng)經常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。如果非正式小群體是積極地，應該鼓勵，但消極的非正式小群體往往會壓抑生產的積極性。

2.非正式小群體的特點具有強烈的排他性，圈外人不能進入，內部有不成文的規(guī)范“紀律”和領袖人物。如何對待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團體的利益和正式組織的利益緊緊拴在一起。假如做不到，或有較大的反復，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種消極的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。本章小結

作為一班之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標而走到一起的班組成員，如何團結班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調是關鍵。要協(xié)調好班組成員，首先應了解個體成員的心理常識和群體的心理特點，其次應提高溝通技巧及表揚與批評的藝術。此外，組織好生產也離不開有效的監(jiān)督與控制，因為如果沒有監(jiān)督與控制，就難以保證按質、按量、按時地完成工作。作為班組長的你，一定要重視監(jiān)督與控制的工作。心得體會第三單元

如何提高管理和領導水平第七張班組長的權利和管理原則

本章重點：什么是管理班組長的權利什么事管理

管理的五項工作和五項內容管理的五項工作

1.計劃。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。

2.組織。組織生產，在組織生產中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度。

3.協(xié)調。協(xié)調好員工之間的關系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。

4.控制?？刂粕a的進度、目標。

5.監(jiān)督。監(jiān)督生產的全過程，對生產結果進行評估。

管理的五項內容

1.人。對人的管理，也就是對員工的管理。

2.財。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。

3.物。對物品的管理，也就是對生產的管理。物品只要是指生產資料。管理的五項內容：計劃、組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督管理的五項內容：人、財、物、信息、時間什么事管理4.信息。對信息的管理包括：生產進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。

5.時間。管理好時間就是處理好事情，管理者應對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領導者在時間上是有條不紊的。

班組的管理原則——管理無小事對于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問小事”，其主要精力應放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調整上。對于一名班組長而言，根據其定位，要求關注現場工作中的每一個環(huán)節(jié)，決不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現重大的事故。因此班組長在管理中必須遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產的進度、質量、方向等幾個方面進行恰當的及時控制，時候還要進行檢查和總結經驗。班組長的權利

權利類型對于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權利，這些權力隨著管理者的職位高低而變化，這一權力稱之為職位權力。職位權力分為獎勵權、懲罰權和法定權。

權力的類型

非權力因素職位權力獎勵權懲罰權法定權個人影響力專長權班組長的權利

獎勵權如果部下能按規(guī)章制度進行操作，而且取得了成績，班組長有權對其進行物質或精神方面的獎勵，目的是激勵取得成績的員工爭取做得更好，另一個更重要的作用是充分發(fā)揮它的模范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地工作，把全組工作做得更好。班組長的這種權力就是獎勵權，這種做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。

懲罰權員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從上級的安排，違反了組織紀律，那么就要懲罰他，嚴重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會上口頭批評一次，或單獨對其進行批評，目的是讓其按照既定的目標、規(guī)章制度來完成任務，這種權力稱為懲罰權，它的目標是正的。這種做法被稱為負激勵，有人將其形容為“打著朝前走”。

法定權廠規(guī)和法律中賦予班組長的其他權力，統(tǒng)稱為法定權。例如信息處理權就屬于法定權，上級的文件可以根據情況有的向下傳達，有的暫存轉達，甚至不傳達；下屬反映的情況如果班組長能處理，就不必上報，此外流程改造權，設備更新權，也都屬于法定權。班組長的權利

非權力因素同樣是一名班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當面頂撞，除了職位權力之外，還有一個作用很大的因素——非權力因素，影響著班組長的權利。非權力因素與職位權力沒有密切的關系，但是非權力因素卻能有效地間接影響著權力因素的運用。非權力因素包括專長權和個人影響力。所謂專長權是指懂技術，會管理。個人影響力是現代領導科學中尤為強調的一種領導能力，它并非強制性的權利，而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。

如何提高影響力管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資。但領導者有了個人影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透支”。當你具備了一定的個人影響力之后，應在不得不用的關鍵時刻使用，以應付突發(fā)性任務、緊急事件。古人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個道理。服人者，德服為上，才服為中，力服為下。班組長的權利

力服力服是只靠權利使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速，簡單，特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權威減弱，下屬便會不服并反抗。才服才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至會遭到有能力的下屬的藐視。

德服德服是靠自己高尚的人格是下屬心服口服，當前尤為強調班組長要以身作則，有奉獻和犧牲的精神。一名班組長只有把以上三者有機地結合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂和核心。自檢：一名日本的心理學家在考察一個科室時，發(fā)現科員情不自禁地都在模仿者他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是?。孔鳛榘嘟M長的你又將如何提高自己的影響力呢？班組長的權利

做個領導型的管理者現在有不少專家學者對基層管理者非常強調不僅一個一般的管理者，更要做好一名領導型的管理者，為什么呢？在這個劇烈變革和激烈競爭的時代，每個人都會遇到大量的新情況，因此需要較強的應變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理已經無法應對當前的劇烈變革和激烈的市場競爭，而要懂得如何對部下施加影響力，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強的靈活應變能力。美國哈佛大學教授約翰·科特說，一支軍隊在和平年代時只需要進行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進入了戰(zhàn)時，則更需要很多天才的軍事指揮家。現代企業(yè)已經從“和平年代”進入了“戰(zhàn)時”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此現在的管理方式和計劃經濟時代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是標準管理也要做到與時俱進。

一支軍隊在和平年代時只需要進行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進入了戰(zhàn)時，則更需要很多天才的軍事指揮家?，F代企業(yè)已經從“和平年代”進入了“戰(zhàn)時”！本章小結

與高層管理不同，班組管理必須遵循