物流師考試《重點(diǎn)案例》復(fù)習(xí)題庫(kù)及答案2021

物流師考試《重點(diǎn)案例》復(fù)習(xí)題庫(kù)及答案2021

習(xí)題1

A公司創(chuàng)建于1998年，是一家從3萬(wàn)元起家，發(fā)展至擁有6

億多元資產(chǎn)，年銷售額達(dá)到10.7億一元的民營(yíng)企業(yè)，其主要產(chǎn)品

是鞋類，公司的戰(zhàn)略是希望通過(guò)快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品不斷擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。面對(duì)中國(guó)皮鞋業(yè)供大于求的不爭(zhēng)事實(shí)。

A公司通過(guò)對(duì)公司物流系統(tǒng)的不斷地改革與完善，終使A公司跨

過(guò)了眾多企業(yè)難以解決的物流瓶頸問(wèn)題，使企業(yè)終處于良性循環(huán)

的發(fā)展軌道。

1、物流模式演進(jìn)變革

A公司在物流系統(tǒng)的建設(shè)的道路上有過(guò)幾次反復(fù)。1998年以

前A公司基本上是沿用“以產(chǎn)定銷”的經(jīng)營(yíng)模式，總部生產(chǎn)部門

生產(chǎn)什么，營(yíng)銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這套物流模

式在A公司發(fā)展過(guò)中起過(guò)比較重要的作用。因?yàn)檫@樣總部的“主

動(dòng)權(quán)”比較大，但在運(yùn)作這套模式的過(guò)程中，矛盾也逐步暴露了

出來(lái)。

1999年，A公司生產(chǎn)、營(yíng)銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，即生

產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說(shuō)了算，而是營(yíng)銷部門說(shuō)了算，

而營(yíng)銷部門則根據(jù)市場(chǎng)的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)

行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單，這叫訂單制，

也叫以銷定產(chǎn)。這種訂單制的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是把生產(chǎn)部門變成

了營(yíng)銷部門的OEM（加工廠家），這樣，A公司的訂單制，以客戶

為中心的物流運(yùn)作模式得以慢慢形成。在整體思路以訂單制為中

心的物流模式中，A公司還通過(guò)對(duì)其中的幾個(gè)“關(guān)鍵詞”進(jìn)行了

改造，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行有了保障。

2、物流運(yùn)作速度

現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)很重要的一點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。特別

是對(duì)皮鞋行業(yè)而言,許多是季節(jié)性的產(chǎn)品。對(duì)于這種類型的產(chǎn)品，

就在于比時(shí)間，比速度，對(duì)于一些暢銷的品種，如果你能搶先于

你的對(duì)手一星期上貨，一個(gè)月出貨就搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)。

公司庫(kù)存管理主要是通過(guò)手工做帳與每月盤點(diǎn)的方法來(lái)實(shí)

現(xiàn)，這種方法在企業(yè)處于中小階段不能適應(yīng)，但是企業(yè)發(fā)展到一

定階段后，特別是面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)高速運(yùn).行，皮鞋季節(jié)分化日益

明顯的態(tài)勢(shì)，不能及時(shí)清晰地對(duì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反

映，就會(huì)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)非常被動(dòng)的局面。有時(shí)你的庫(kù)存處

于警戒線后，你必須在一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)全國(guó)大盤點(diǎn)后才可以得知,

而這時(shí)，當(dāng)你想進(jìn)行調(diào)整的已經(jīng)有些晚了。公司急切地想在這方

面進(jìn)行改進(jìn)。

3、物流運(yùn)作信息至上

在A公司的內(nèi)部有一種共識(shí)，在金錢貪腐、物品貪腐、信息

貪腐中，最可怕的是信息貪腐。

信息的重要性由此可見(jiàn)一班。為此，A公司設(shè)立專職的信息

部門，負(fù)責(zé)收集全國(guó)信息?，F(xiàn)在的A公司總部專門設(shè)立了一個(gè)由

20多人組成的信息部門，負(fù)責(zé)收集分析研究全國(guó)的市場(chǎng)信息，

為公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷、開發(fā)提供依據(jù)。同時(shí)期，每個(gè)分公司、每

個(gè)專賣店也落實(shí)賣價(jià)負(fù)責(zé)信息工作，并與總部進(jìn)行對(duì)接。信息人

員依據(jù)工作分工，每天收集不同季節(jié)、不同類型的產(chǎn)品信息，并

及時(shí)反饋到開發(fā)部門，為開發(fā)工作提供依據(jù);常年收集市場(chǎng)終端

信息，為公司的市場(chǎng)規(guī)劃提供依據(jù)。總部則每天利用晨會(huì)，對(duì)信

息篩選、分析并分流后，交由相關(guān)部門處理，并對(duì)前一天的處理

結(jié)果進(jìn)行反饋。

問(wèn)題：

(1)公司最初的有總部控制的.物流模式有什么弊端?經(jīng)過(guò)改

革后的物流模式能帶來(lái)

什么好處？

(2)你對(duì)公司的庫(kù)存管理改革有什么好的建議？

(3)“在A公司的內(nèi)部有一種共識(shí)，。在金錢貪腐、物品貪

腐、信息貪腐中，最可怕的是信息貪腐。”談?wù)勀銓?duì)這句話的

理解。

(4)如果你是A公司的物流經(jīng)理，你會(huì)怎樣制定A公司未來(lái)

的物流發(fā)展戰(zhàn)略?簡(jiǎn)述理由。

參考答案：

(1)弊端：

(A)總部可能無(wú)法準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的信息，產(chǎn)銷不對(duì)路。

(B)會(huì)有較多的庫(kù)存產(chǎn)生。

好處：

(A)訂單驅(qū)動(dòng)的管理模式避免了預(yù)測(cè)帶來(lái)的不準(zhǔn)確性。

(B)降低了庫(kù)存成本。

(2)建議如下：

建立全國(guó)營(yíng)銷的分銷系統(tǒng),對(duì)每個(gè)分公司，辦事處配各電腦,

并與總部電腦進(jìn)行鏈接，使各網(wǎng)點(diǎn)與總部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，最后達(dá)到信

息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、公公司與終端網(wǎng)點(diǎn)的

信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個(gè)快速

的信息反應(yīng)鏈。這樣每個(gè)銷售分公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售就一

目了然。

(3)理解要點(diǎn)：

(A)信息的傳遞在物流系統(tǒng)中是至關(guān)重要的。

(B)信息的丟失將使整個(gè)物流系統(tǒng)無(wú)法運(yùn)行。

(C)為了避免信息的丟失，必須建立高效的信息系統(tǒng)。

(D)建立一個(gè)信息收集，處理，反饋的機(jī)制。

(4)物流發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)：

首先，公司的物流戰(zhàn)略必須與公司的戰(zhàn)略保持一致。

(A)建立覆蓋全國(guó)的快速的配送網(wǎng)絡(luò)體系。

(B)信息技術(shù)戰(zhàn)略即采用先進(jìn)的信息技術(shù)支持公司的物流網(wǎng)

絡(luò)。

(C)第三方物流戰(zhàn)略。

習(xí)題2

A集團(tuán)是一家專業(yè)的快速消費(fèi)品生產(chǎn)廠商，它通過(guò)引入現(xiàn)代物流

管理方式，加快產(chǎn)成品走向市場(chǎng)的速度。同時(shí)使庫(kù)存占用資金、

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用及周轉(zhuǎn)運(yùn)輸在一年多的時(shí)間里降低了3900萬(wàn)元。

從開票、批條子的計(jì)劃調(diào)撥r：到在全國(guó)建立代理經(jīng)銷商制;

是A集團(tuán)為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一次重大調(diào)整。但在運(yùn)作中卻發(fā)現(xiàn)，

由代理商控制市場(chǎng)局面，在市場(chǎng)上倒來(lái)倒去的做法，只能牽著企

業(yè)的鼻子走，加上目前市場(chǎng)的信譽(yù)度較差，使A集團(tuán)在組織生產(chǎn)

和銷售時(shí)遇到很大困難。

1998年第一季度，A集團(tuán)的物流管理系統(tǒng)開始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)其

產(chǎn)品的產(chǎn)不過(guò)30多萬(wàn)噸，但庫(kù)存就高達(dá)3萬(wàn)噸，限產(chǎn)處理積壓,

按市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)成為當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)。A集團(tuán)先后派出兩批

業(yè)務(wù)骨干到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)，提出了優(yōu)化產(chǎn)成品物流通渠道的具

體做法和規(guī)劃方案。、這項(xiàng)以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以

提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率為目標(biāo)的物流管理改革，建立起了集團(tuán)與各

銷售點(diǎn)物流、信息流和資金流全部由計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理的智能化配

送體系。

A集團(tuán)首先成立了倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)活

動(dòng)進(jìn)行重新規(guī)劃，引入了信息系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫(kù)進(jìn)行實(shí)

行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，到對(duì)產(chǎn)成品的市場(chǎng)

區(qū)域分布、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、。平衡和控制，倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度成

為銷售過(guò)程中降低成本、增加效益的重要一環(huán)。以原運(yùn)輸公司為

基礎(chǔ)，A集團(tuán)注冊(cè)成立具有獨(dú)立法人資格的物流有限公司，引進(jìn)

現(xiàn)代物流理念和技術(shù)，并完全按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作。作為提供運(yùn)輸

服務(wù)的“賣方”，物流公司能夠確保按規(guī)定要求，以最短的時(shí)間、

最少的下節(jié)和最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送方式，將產(chǎn)品送至目的地。

同時(shí)，A集團(tuán)應(yīng)用建立在INTERNET信息傳輸基礎(chǔ)上的.ERP：

系統(tǒng)，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化

管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時(shí)

掌握各地最新的市場(chǎng)庫(kù)存、；貨物和資金流動(dòng)情況，為制定市場(chǎng)

策略提供準(zhǔn)確的依據(jù)，并且簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，提高了銷售系

統(tǒng)動(dòng)作效率，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。同時(shí)A集團(tuán)還對(duì)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)

過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù),

壓縮庫(kù)存、縮短產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和周轉(zhuǎn)時(shí)間等。具體做法如：根據(jù)客戶

訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站;省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運(yùn)

到客戶倉(cāng)庫(kù)。僅此一項(xiàng)，每箱的成本就下降了0.5元。同時(shí)對(duì)倉(cāng)

儲(chǔ)的存量作了科學(xué)的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2

萬(wàn)噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限下再安排生產(chǎn)，這樣使

倉(cāng)儲(chǔ)成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫(kù)存積壓,

旺季市場(chǎng)斷擋的尷尬局面，滿足了市場(chǎng)對(duì)新鮮度的需求。

目前,A集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)面積由7萬(wàn)多平方米下降到29260平方米,

產(chǎn)成品庫(kù)存量平均降到6000噸。

這個(gè)產(chǎn)品物流體實(shí)現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣，銷售部門根據(jù)各地銷售網(wǎng)

絡(luò)的要貨計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定銷售計(jì)劃：倉(cāng)儲(chǔ)部門根據(jù)銷售計(jì)

劃和庫(kù)存及時(shí)向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信息；生產(chǎn)廠有針對(duì)性地組織

生產(chǎn)，物流公司則及時(shí)地調(diào)度運(yùn)力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。同

時(shí)銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應(yīng)后，可以從人、財(cái)、物等方

面進(jìn)一步降低銷售成本，增加效益。經(jīng)過(guò)1年多的運(yùn)轉(zhuǎn)A集團(tuán)的

物流網(wǎng)已取得了階段性成果。產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)速度加快，庫(kù)存下降使

資金占用下降了3500多萬(wàn)元：再是倉(cāng)儲(chǔ)面積降低，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用下

降187萬(wàn)元。市肉周轉(zhuǎn)運(yùn)輸費(fèi)降低了189.6元。

現(xiàn)代物流管理體系的建立;使A集團(tuán)的整體營(yíng)銷水平和市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)能力大大提高，1999年，A集團(tuán)產(chǎn)銷量達(dá)到。107萬(wàn)噸，再

登國(guó)內(nèi)榜首。其建立的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還具有較強(qiáng)的擴(kuò)展性，為企

業(yè)在擁有完善的物流配送體系和成熟的市場(chǎng)供求關(guān)系時(shí)開展電

子商務(wù)準(zhǔn)備了必要的條件。

問(wèn)題：

(1)請(qǐng)比較一下A集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心與傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。

(2)A集團(tuán)成立自己的物流公司對(duì)集團(tuán)而言有什么好處？

(3)在公司的'整個(gè)物流系統(tǒng)中，，通常對(duì)于信息的質(zhì)量有什

么樣的要求？

(4)請(qǐng)簡(jiǎn)述ERP系統(tǒng)和傳統(tǒng)的物流信息系統(tǒng)有什么區(qū)別？

參考答案：

(1)比較如下：

(A)傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)集中于產(chǎn)品的儲(chǔ)存，A集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心

是從全局的角度來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的。

(B)傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而A集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心則

是充當(dāng)一個(gè)管理者的角色。

(C)傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)功能單一。

(D)傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)沒(méi)有信息技術(shù)的支撐，效率低下。

(2)好處如下：

(A)自己組建物流公司與采購(gòu)第三方物流公司的效果是相同

的。

(B)企業(yè)組建自己的物流公司能更好的控制整個(gè)物流運(yùn)作，

避免外包帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

(0不必?fù)?dān)心自己的核心數(shù)據(jù)會(huì)泄漏給笫三方物流公司。

(D)可以把第三方物流公司作為自己的利潤(rùn)中心之一。

(3)通常對(duì)于信息的質(zhì)量有以下的要求：

(A)信息的可用性。

(B)信息的準(zhǔn)確性。

(C)信息的及時(shí)性。

(D)信息交流的有效性。

(4)區(qū)別如下：

(A)ERP是一個(gè)集成的系統(tǒng)，覆蓋了從計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、

生產(chǎn)管理、銷售于分銷、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)、，成本核算等。

(B)ERP是基于供應(yīng)鏈管理的思想，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)。

習(xí)題3

A公司是一家日本的汽車制造公司，在全球已經(jīng)擁有43個(gè)國(guó)家

的73個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，向全球超過(guò)150個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)供應(yīng)汽車，并且

還擁有一個(gè)以150個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這種全球

性的供應(yīng)鏈復(fù)雜性，對(duì)A公司如何有效的為經(jīng)銷商供給整車和零

部件的物流提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

零部件是獨(dú)立制造的，然后再組裝。在A公司的全球供應(yīng)鏈

中存在兩種類型的零配件。第一種是原裝配的部件，是由其供應(yīng)

商直接傳輸給生產(chǎn)整車的制造商以滿足每天的生產(chǎn)需要。第二種

是備用部件，由相同的供應(yīng)商供給在北美市場(chǎng)的A公司的汽車零

部件供應(yīng)商。

A公司已經(jīng)組成了幾個(gè)任務(wù)小組，考察在4個(gè)供應(yīng)鏈流程中

存在的改進(jìn)機(jī)會(huì)。任務(wù)小組的考察結(jié)果有助于形成公司未來(lái)的戰(zhàn)

略方向。

1、供應(yīng)商關(guān)系的管理

供應(yīng)關(guān)系管理的日本風(fēng)格是建立謀求雙方長(zhǎng)期雙贏的聯(lián)盟

關(guān)系，這種風(fēng)格運(yùn)用在了與所有供應(yīng)商的關(guān)系中，A公司的具

體做法是挑選一個(gè)OEM供應(yīng)商作為特定部件的唯一供應(yīng)商，以便

雙方長(zhǎng)期合作。他同時(shí)會(huì)給供應(yīng)商發(fā)記分卡，記分卡上標(biāo)出了哪

些地方需要改進(jìn)和哪些地方需要因時(shí)變化。為了部件的分銷運(yùn)

營(yíng)，A公司要精心挑選和管理承運(yùn)商和供應(yīng)商。公司保持著對(duì)

進(jìn)貨和出貨運(yùn)輸?shù)目刂?。以及采用了“核心承運(yùn)商”的觀念來(lái)減

少所使用的承運(yùn)商的數(shù)量。

2、利用外部資源/第三方

直到三年前，A公司的所有配送中心都是自己所有和運(yùn)營(yíng)。

出于對(duì)訂單準(zhǔn)確率和周轉(zhuǎn)時(shí)間控制的重要性認(rèn)識(shí)，公司在備個(gè)運(yùn)

營(yíng)點(diǎn)作了詳細(xì)的調(diào)查研究。公司決定著手利用外部資源即采購(gòu)第

三方物流服務(wù)來(lái)運(yùn)作它的幾個(gè)配送中心。公司希望利用外部資源

增強(qiáng)其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。公司的物流經(jīng)理組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)著手

實(shí)施這一項(xiàng)目，但是對(duì)于第三方物流供應(yīng)商的選擇是一個(gè)頭疼的

問(wèn)題，因?yàn)槌羞\(yùn)人的候選名單太多，有第三方物流公司、航空公

司、運(yùn)輸企業(yè)、鐵路公司和航運(yùn)企業(yè)等。

3、電子數(shù)據(jù)交換

許多產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)接受了使用電子商務(wù)作交易，以便減少錯(cuò)誤

和降低成本，并且提高了服務(wù)水平。公司剛剛開始與供應(yīng)鏈的伙

伴之問(wèn)發(fā)送和接受屯子信息。雖然客戶發(fā)出發(fā)票和向一些供應(yīng)商

簽訂購(gòu)買訂單使用電子工具，已經(jīng)表明電子數(shù)據(jù)交換非常方便，

但是和承運(yùn)商之間的簽訂單和支付流程仍然沒(méi)有使用電子數(shù)據(jù)

交換，還是使用人工完成。

4、接收流程

當(dāng)供應(yīng)商把貨物遇到公司的配送中心時(shí)，發(fā)票就送到公司并

記在應(yīng)付賬上。當(dāng)接收到貨物時(shí)，就提貨單作出接收?qǐng)?bào)告和準(zhǔn)確

船運(yùn)量的檢查。接收?qǐng)?bào)告送應(yīng)付賬戶管理處，然后把發(fā)票和報(bào)告

匹配起來(lái)。如果二者能夠吻合起來(lái)，就簽發(fā)支票并通過(guò)人工或者

電子方式傳送給供應(yīng)商。向承運(yùn)商的‘支付流程也是同樣的。如

果發(fā)票和報(bào)告有不一致的地方，就要和供應(yīng)商和承運(yùn)商進(jìn)行調(diào)

解。在應(yīng)付賬戶管理處雇用了25個(gè)人。

問(wèn)題：

(1)請(qǐng)簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)一下A公司的供應(yīng)商管理。

(2)A公司采購(gòu)第三方物流服務(wù)能給公司帶來(lái)什么樣的價(jià)值

和潛在的風(fēng)險(xiǎn)？

(3)請(qǐng)列出一些基本條件來(lái)幫助A公司減少候選承運(yùn)商的數(shù)

量。

(4)公司的電子數(shù)據(jù)交換和接受流程方面有哪些可以改進(jìn)的

地方?。

參考答案：

(1)評(píng)價(jià)如下：

(A)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作關(guān)系可以成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且

長(zhǎng)期的合作關(guān)系能夠降低成本，對(duì)業(yè)務(wù)也有更強(qiáng)的控制能力。

(B)公司發(fā)給供應(yīng)商的計(jì)分卡體現(xiàn)了在供應(yīng)商管理方面的持

續(xù)改進(jìn)的意識(shí)。

(C)唯一的供應(yīng)商對(duì)公司而言也有風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定應(yīng)急處理措

施。

(2)價(jià)值：

(A)企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)。

(B)利用供應(yīng)商的先進(jìn)技術(shù)。

(C)減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。

(D)提供靈活多樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。

風(fēng)險(xiǎn)：

(A)企業(yè)不能直接控制物流職能。

(B)可能不能保證供貨的準(zhǔn)確和及時(shí)，不能保證顧客服務(wù)的

質(zhì)量和維護(hù)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系。

(C)企業(yè)將放棄對(duì)物流專業(yè)技術(shù)的開發(fā)。

(3)基本條件如下：

(A)有足夠的規(guī)模處理公司現(xiàn)在和將來(lái)的物流。

(B)有足夠的物流知識(shí)。

(C)有在未來(lái)擴(kuò)展實(shí)力的資源。

(D)被認(rèn)為在持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。

(E)有穩(wěn)定并能和公司相契合的企業(yè)文化。

(4)可以改進(jìn)的地方如下：

(A)把現(xiàn)有的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)擴(kuò)展到所有可使用的地方。

(B)通過(guò)信息系統(tǒng)或者其他方法消除接收流程中人工匹配數(shù)

據(jù)和核查報(bào)告的麻煩。

習(xí)題4

美國(guó)照明公司(ALP)主要生產(chǎn)熒光燈管。ALP有兩個(gè)工廠分別位

于克利夫蘭和哥倫布地區(qū).兩個(gè)工廠向市場(chǎng)提供700多種產(chǎn)品，

主要銷售渠道有三條：工商企業(yè)(C&I)、消費(fèi)者、和原始設(shè)備制

造商(OEM),長(zhǎng)期來(lái)C&I是公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，但家居中心和折扣

店的出現(xiàn)使消費(fèi)者這條銷售渠道規(guī)模越來(lái)越大，在整體營(yíng)銷戰(zhàn)略

中的地位越來(lái)越重要。OEM的市場(chǎng)規(guī)模很小r但它是打開潛在市

場(chǎng)的重要一步，因?yàn)闊艄軌牡臅r(shí)候，消費(fèi)者傾向于購(gòu)買與原裝燈

符一摸一樣的產(chǎn)品。

每個(gè)分撥渠道都有獨(dú)特的需求和庫(kù)存要求.消費(fèi)者渠道產(chǎn)：

鋪種類有限，但消費(fèi)者要求最高，要么發(fā)貨，要么取消訂貨：OEM

往往訂一種產(chǎn)品，而且是整車裝運(yùn)，當(dāng)天收到貨物，如果暫時(shí)無(wú)

貨，則轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商：C&I客戶定購(gòu)計(jì)劃高度復(fù)雜，但多數(shù)客

戶只是定期補(bǔ)貨以填滿貨架，常常額外訂單較多.且要求即刻送

貨。

ALP將產(chǎn)成品存放在分布于全美各地的8個(gè)主分撥中心

(MDC),每個(gè)分撥中心為這其所在的整個(gè)地區(qū)提供銷售服務(wù)。各

工廠以整車方式向MDC運(yùn)送貨物，大批量運(yùn)輸使得工廠能以規(guī)模

經(jīng)濟(jì)進(jìn)行生產(chǎn)。各工廠按周計(jì)劃生產(chǎn)，盡量減少按月計(jì)劃生所出

所出現(xiàn)的預(yù)測(cè)誤差，每個(gè)MDC是供應(yīng)該地區(qū)的中樞.其規(guī)模由地

區(qū)規(guī)模決定。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，有下列因素確定向各分撥中心分

配多少產(chǎn)品量：

?各MDC超出現(xiàn)有庫(kù)存的現(xiàn)有客戶訂貨量

?各MDC的庫(kù)存低于基本庫(kù)存水平的數(shù)量

各MDC的基本庫(kù)存水平是在歷史銷售水平的基礎(chǔ)的上確定

的。如果是新產(chǎn)品，就根據(jù)目標(biāo)客戶及其估計(jì)銷量確定存貨地點(diǎn)

和基本庫(kù)存水平。所有MDC的基本庫(kù)存之和就是產(chǎn)品的系統(tǒng)庫(kù)存

目標(biāo)值(NSO)。NSO是決定生產(chǎn)下一批產(chǎn)品的再訂貨點(diǎn)。各MDC

的服務(wù)區(qū)的預(yù)測(cè)銷售量

客戶通過(guò)地區(qū)銷售人員訂貨，銷售人員再將受訂單送到中央

客戶服務(wù)中心，中央服務(wù)中心將訂單輸入訂貨系統(tǒng)，并根據(jù)客戶

郵政編碼將訂單相應(yīng)的MDC,如訂單訂購(gòu)是整車某種產(chǎn)品，訂單

將直接分配給工廠，由工廠直送。由于預(yù)測(cè)誤差有時(shí)較大火，往

往導(dǎo)致一個(gè)倉(cāng)庫(kù)缺貨，而另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品過(guò)剩。因此.導(dǎo)致前者

延期交貨或由產(chǎn)品過(guò)剩倉(cāng)庫(kù)履行訂單。

過(guò)去，ALP的席存管理策略上主要是保有庫(kù)存以保證一定的

生批量，同時(shí)滿季節(jié)性很強(qiáng)的需要(如一、四季度是銷售高峰季

度)。庫(kù)存策略還要考慮工廠夏季停工問(wèn)題(一般停2到3周進(jìn)行

設(shè)備維修撿查)，停工前需要備足庫(kù)存。這樣的庫(kù)存策略導(dǎo)致庫(kù)

存水平很高，為降低庫(kù)存，ALP計(jì)劃兩個(gè)方案：

第一個(gè)方案：針對(duì)全國(guó)消費(fèi)者建立一座大型訂購(gòu)中心(LOC)

作為新的MDC,將消費(fèi)者的產(chǎn)品集中到一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，從這一中心進(jìn)

行分撥，專門為消費(fèi)者服務(wù)。

第二個(gè)方案：合并倉(cāng)庫(kù)，減少M(fèi)DC的數(shù)量。

問(wèn)題：

(1)分析LOC方案的優(yōu)缺點(diǎn)？

(2)合并倉(cāng)庫(kù)方案的'會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？

(3)說(shuō)明ALP庫(kù)存增加的原因？

參考答案：

(1)

優(yōu)點(diǎn)：

提高對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)水平。

降低總庫(kù)存。

缺點(diǎn)：

(A)可能降低對(duì)C&I、OEM客戶的服務(wù)水平。

(B)增加了對(duì)LOC的投資。

(2)結(jié)果：

(A)使得每個(gè)保留下來(lái)的MDC庫(kù)存量比現(xiàn)在商，而總的系統(tǒng)

庫(kù)存比現(xiàn)在低。

(B)運(yùn)輸成本增加。

(C)提前期增加。

(D)投資增加。

(3)原因:

ALP的庫(kù)存管理策略主要是保有庫(kù)存，以保證一定的生產(chǎn)批

量，同時(shí)要滿足季節(jié)性很強(qiáng)的需要，如一、四季度為銷售高峰季

度;庫(kù)存策略還要考慮工廠夏季停工問(wèn)題，一般停2到3周，以

作設(shè)備維修檢查，停工前需備足庫(kù)存。這樣的庫(kù)存策略導(dǎo)致庫(kù)存

水平很高。

習(xí)題5

建立沃爾瑪之初，公司就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到

最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。而唯一使公司

獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑，就是建立自己的配送組織.

包括送貨車隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)。

1969年。公司總部在本頓威爾落成，并建立了沃爾瑪?shù)牡?/p>

一個(gè)配送中心，當(dāng)時(shí)即可集中處理公司所銷商品的40%,大大提

高了公司采購(gòu)大量商品的能力。為支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，沃爾瑪不

斷建設(shè)配送中心，20世紀(jì)90年代初沃爾瑪建成20多個(gè)配送中

心，總面積為160萬(wàn)平方米。公司8萬(wàn)種商品中85%的商品由這

些配送中心處理.余下的t5%仍有供應(yīng)商直接送到分店。

在配送運(yùn)作時(shí)，大宗商品通常經(jīng)由鐵路送達(dá)配送中心，再由

公司卡車送達(dá)商店。每個(gè)店一周大約收到1?3卡車貨物，60%

的卡車在返回配送中心途中，又沿途從供應(yīng)商處運(yùn)回購(gòu)買的商

品。這樣的集中配送大大降低了運(yùn)輸成本。

沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每種商品都有條

碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每

件商-吊的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況，配送中心24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每

個(gè)配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無(wú)誤。

沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)中.沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨，

平均只要兩天就可以列貨.如果急需。則第二天即可到貨，這一

速度同業(yè)中無(wú)人可及。這使沃爾瑪享有比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大得多的

優(yōu)勢(shì).使其貨架總能保持充盈，并隨時(shí)掌握到貨時(shí)間。沃爾瑪商

場(chǎng)的商品都是利用標(biāo)準(zhǔn)的條形碼進(jìn)行管理，商品賣出的信息通過(guò)

P0S系統(tǒng)及時(shí)傳遞到總部和配送中心.總部和配送中心任何時(shí)候

都可以知道每一個(gè)商店現(xiàn)在貨架上有多少貨物，配送中心存有多

少貨物，多少貨物在運(yùn)輸途中等，還可以了解某種貨物上周賣出

多少.去年賣出多少，同時(shí)預(yù)測(cè)將來(lái)能賣出多少等。在沃爾瑪商

場(chǎng)不需要用紙張?zhí)幚碛唵?自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)可使商場(chǎng)自動(dòng)向配送中

心訂貨。

另外，沃爾瑪?shù)墓┴浬炭梢愿鶕?jù)協(xié)議進(jìn)入沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)

及時(shí)了解沃爾瑪各時(shí)間段的銷售情況，根據(jù)這些信息來(lái)決定生

產(chǎn)，即時(shí)供應(yīng)，降低產(chǎn)品了成本。

值得注意的是，在沃爾瑪配送中心、上游供貨商、下游沃爾

瑪商場(chǎng)這個(gè)供應(yīng)鏈中，進(jìn)貨產(chǎn)品與訂貨單、發(fā)貨單完全一致，整

車的商品卸載到商店無(wú)須檢驗(yàn)，這些商品可以直接放到貨架上，

大大節(jié)省了驗(yàn)貨的時(shí)問(wèn)和勞力，降低了成本。

供貨商送貨到配中心.供貨商很清楚，為一家配送中心送貨

與為數(shù)十家商場(chǎng)送同樣的貨物成本要低得多.供貨商