處理沖突的藝術(shù)

處理沖突的藝術(shù)1、解決屬下之間的沖突

當(dāng)你走過你的部門時，一位下屬李明朝你走來，要求與你私下談?wù)?。顯然有什么事情在煩擾著李明。因此，你回到辦公室才坐下，李明就滔滔不絕地談他與同事王輝之間的沖突。

照李明的說法，王輝欺人太甚了。王輝不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，王輝為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實報告。王輝甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。李明堅持認(rèn)為：你必須對王輝的態(tài)度采取行動，而且必須盡快行動——否則的話，他警告說，他的部門將會有好戲看。

這樣，你就不得不處理你必然要遇到的微妙局面：兩位雇員之間的沖突。解決下屬之間的沖突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術(shù)。在沖突大規(guī)模升級之前，你該做些什么才能使之消弭于無形呢？

首先，你必須意識到，沖突不會自行消失，如果你置之不理，下屬之間的沖突只會逐步升級。作為經(jīng)理，你有責(zé)任在你的部門里恢復(fù)和諧的氣氛。有時你必須穿上裁判服，吹響哨子，及時地?fù)?dān)任起現(xiàn)場裁判。

下列四點是你在處理沖突時所必須牢記于心的：

①記住你的目標(biāo)是尋找解決方法，而不是指責(zé)某一個人。指責(zé)即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結(jié)果反而使他們不肯妥協(xié)。

②不要用解雇來威脅人。除非你真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅只會妨礙調(diào)解。如果你威脅了，然后又沒有付諸實施，你就會失去信用，人們再也不會認(rèn)真看待你說的話。

③區(qū)別事實與假設(shè)。消除任何感情因素，集中精力進(jìn)行研究，深入調(diào)查、發(fā)現(xiàn)事實，這有助于找到?jīng)_突的根源。能否找到?jīng)_突的根源是解決沖突的關(guān)鍵。

④堅持客觀的態(tài)度。不要假設(shè)某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓沖突的雙方自己解決問題，而你擔(dān)任調(diào)停者的角色。你可以單獨會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你采用什么方式，應(yīng)該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。

為了保證會談成功，你必須做到以下幾點：——定下時間和地點。勻出足夠的時間，保證不把會談內(nèi)容公之于眾?！f明你的目的。從一開始就讓雇員明白，你需要的是事實?！蟠笸?，存小異。應(yīng)該用肯定的調(diào)子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點，并與雙方一起討論一致之處。然后指出，如果雙方的沖突能得到解決，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出，他們的沖突可能會影響到公司的形象。——要善于傾聽不同意見。在了解所有的有關(guān)情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的沖突是起因于某一具體的事件，還是僅僅因為感情上合不來？不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。——注意姿勢語言。你在場時必須一直保持感興趣、聽得進(jìn)而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。當(dāng)雇員講話時，你不能贊同地點頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實上和表面上的完全中立有助于使雙方相信你的公正。——重申事實。重申重要的事實和事件，務(wù)使不發(fā)生誤解?！獙で蠼鉀Q的方法。允許當(dāng)事人提出解決的方法。特別要落實那些雙方都能做到的事情?！贫ㄐ袆佑媱?。與雙方一起制定下一步的行動計劃，并得到雙方執(zhí)行此計劃的保證?！涗浐吞嵝选Ｓ浵聟f(xié)議后，讓雙方明白，拒不執(zhí)行協(xié)議的一方將會引起嚴(yán)重的后果?！獎e忘記會后的工作。這次會議可能會使沖突的原因公開，并引起一系列的變化。但是你不能認(rèn)為會開完了，沖突也解決了。當(dāng)事人回到工作崗位之后，他們可能會試圖和解，但后來又再度失和。你必須在會后的幾周、甚至幾個月里監(jiān)督他們和解的進(jìn)程，以保證沖突不會再發(fā)生。

你可以與其中一方每周正式會晤一次來進(jìn)行監(jiān)督。如果沖突未能得到解決，你甚至可以悄悄地觀察他們的行為。

不再發(fā)生任何雇員之間的沖突——這是經(jīng)理的工作職責(zé)之一。只有在你感到智窮力竭時，你才可以用調(diào)動工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調(diào)動工作留作最后的一招。

能否果斷直接地處理沖突，表明你作為經(jīng)理和作為人是否盡到了責(zé)任。你的處理將向下屬發(fā)出明確的信號：你不會容忍沖突——但是你愿意作出努力，解決任何問題。

2、如何對待棘手人物

辦公室中那些常惹麻煩的人會占用你的時間。大部分人都相當(dāng)容易相處，只有少數(shù)人真的很難纏。領(lǐng)導(dǎo)者要針對不同類型人的特點采取跟他們相處的方法：

（l）心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發(fā)泄心中的郁悶。要是所有辦法都無效，你可以暫離開現(xiàn)場五分鐘，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。

（2）心懷抱怨的人。這種人會故意夸張他的煩惱，希望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態(tài)度（同意與否），只要給予不明確的回饋即可。

（3）優(yōu)柔寡斷的人?？赡苁悄切┖ε聵鋽车摹胺治黾摇被颉爸?jǐn)慎者”。你可以提供證據(jù)，強(qiáng)調(diào)事實與數(shù)字的正確性，來從旁協(xié)助他。讓他在作決定前先訂個期限，然后離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決定。

（4）沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道你的友善且不具威脅性。你應(yīng)該耐心等待，直到他們準(zhǔn)備好開口說話為止。

（5）不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事實及數(shù)字來對付這種人，用邏輯及證據(jù)來讓他信服。

總而言之，約束你自己的行為，并利用上面提到的方法，不但可以協(xié)助你與那些難纏的人相處，還可以替你省下不少時間。其中最關(guān)鍵的就是妥善處理其不滿情緒，因為人畢竟都有欲望，同樣會有不同程度的需求不滿的情況。下面介紹一種處理的方法：

要確定一個基本觀念。整個經(jīng)營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的。有利于員工的事情，并不一定有利于經(jīng)營的方針。往往欲望一經(jīng)滿足，便會產(chǎn)生安心或虛脫的感覺，精神逐漸松懈。再說，欲望不會永遠(yuǎn)滿足。一旦需求獲得滿足了，另二個需求還會跟著出現(xiàn)。員工的需求，無法做到—一滿足。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也不必因此過分自責(zé)。不滿的滋生，多數(shù)是因工作人員情緒不穩(wěn)定，以及與上級沒用正式的溝通，因而與公司產(chǎn)生糾紛或芥蒂。所以平息不滿最好的方法，乃是穩(wěn)定他們的情緒，尋找并解決謠言的起因，聆聽他們的意見，以及在可能范圍內(nèi)滿足他們的需求。最忌諱的，就是置之不理。剛開始，部下也許只是單純地對上級個人不滿。其后，會漸漸演變成對公司的不滿。最后很可能將整個不滿情緒，擴(kuò)大到公司的各個角落，甚至發(fā)生破壞和傷害行為的意外事件。還有一點必須明白的是，“不滿是進(jìn)步的原動力”。由于對現(xiàn)狀的不滿，才會刺激新的轉(zhuǎn)變。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于了解這種情緒，不要愚蠢地去搞強(qiáng)迫性的壓制。

3、解除部下的煩惱

有些部門人員工作情緒低落，好像堵塞了通氣管的火爐，不能發(fā)出熊熊的火焰。這個原因，多半要怪領(lǐng)導(dǎo)。諸如缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，沒有注意防范工作的障礙，與部下之間缺乏依賴感，工作上的糾紛，干部未能善加處理等。

這種極端的“全員情緒低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患著情緒低落癥。只要稍加注意，就不難發(fā)現(xiàn)這少數(shù)人不能振作的原因。這些人，在初進(jìn)公司的時候同樣充滿工作熱情。一定是在進(jìn)入公司后的這段時間內(nèi)，工作上遭到“澆冷水”或遭到打擊之后，使當(dāng)初的一片熱情逐漸消散。

當(dāng)然，每一個人意志消沉的原因不盡相同。有些人是因為從事超負(fù)荷的工作，經(jīng)常失敗，于是對工作缺乏信心，積極不起來了；有些人則是碰到了專橫獨斷的上司，只視他為工具，使他從沒有嘗到達(dá)到自己創(chuàng)意工作的滿足感；有些人在同事之間缺乏親和的氣氛，甚至相處得極不愉快，每天上班，一見面就感到厭煩；還有私人生活上的一些問題等等。總之，部下不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些領(lǐng)導(dǎo)者根本不了解部下的心理狀態(tài)，當(dāng)一個對工作缺乏信心的部下精神不振，極力與內(nèi)心的苦惱掙扎的時候，他卻說：“你得更積極，努力求上進(jìn)??！”或不了解部下正有因糾纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關(guān)痛癢的鼓勵話等等。這能有什么效果呢？

這種對部下的苦惱毫無所感的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為同部下天天見面，了解部下的一切。其實每天在復(fù)雜的壓力下喘息的現(xiàn)代人，精神生活也是非常復(fù)雜的。就算是天天見面，也不能說把每個人的心理變化把握得很準(zhǔn)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能依自己的主觀隨便對人作出判斷。

因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，除了在工作上要多與部下接觸外，也要在生活上多與之接近，從多方面來了解部下，耐心探尋部下生活中的問題。要把自己放在與部下同等的地位，作為一位朋友去求得了解。一旦見到部下情緒低落，應(yīng)抱著同情的心理，和他作個別談心，為他們的工作解除困難，為他個人的生活指點迷津。

就那些因超負(fù)荷工作而失去信心的人，要為他重新調(diào)配工作，使他們能夠愉快勝任，得以培養(yǎng)他的自信。如果是在個人生活方面遇到了問題，就要想盡辦法解決他的煩惱?？傊?，要針對不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的熱情。這是領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)御部下的一項重要職責(zé)。對人的管理是一項營銷工作所謂對人的管理也應(yīng)該越來越像一項營銷工作，營銷不能簡單地要求對方來干什么，而是首先要問：“你需要的是什么？”是安全，還是社交？或者是自我實現(xiàn)？我們的管理任務(wù)也不是一種簡單地對人進(jìn)行管理，而是對人的需求進(jìn)行管理，并通過需求的管理來達(dá)到管理的最終目的——績效。正如德魯克所言，我們的任務(wù)不是管人，而是領(lǐng)導(dǎo)人們，我們的目的是要讓每個組織成員的長處和知識得以充分體現(xiàn)經(jīng)常有朋友問我，為什么這個專欄的名字叫做“公司名利場”？在他們看來，“名利場”是一個不好的詞，把我們經(jīng)常提到的“公司愿景”、“企業(yè)文化”說成了“名利之爭”，實在有些灰暗了，是否太悲觀了些？那些積極身的約束條件都可能葬送企業(yè)。假設(shè)某服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)要生產(chǎn)電器。對該企業(yè)來說，從服裝市場獲得的經(jīng)驗、管理方式可能解決不了電器市場問題?！笆谌艘贼~不如授人以漁”企業(yè)在某個特定的時期取得競爭優(yōu)勢并不是很難，難的是長期保持這種優(yōu)勢。如果說短期的優(yōu)勢可以依靠點子、概念獲得的話，那么長期優(yōu)勢則必須依靠企業(yè)的組織能力。所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時之需，而“漁”卻讓人有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業(yè)的產(chǎn)品，而“漁”則是企業(yè)的組織能力。在企業(yè)發(fā)展的初期階段，很多活動是以人為中心運轉(zhuǎn)的。比如管理靠的是某個“鐵碗”領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)創(chuàng)新依靠某個人的靈感。這就相當(dāng)于把企業(yè)的前途系在少數(shù)人的身上，他們個人的一舉一動，比如跳槽、去世。都將給企業(yè)帶來極大的動蕩。相反，注重組織能力建設(shè)的企業(yè)應(yīng)該將個人的決策轉(zhuǎn)化為組織程序的決策。比如，建立管理制度、引進(jìn)專家系統(tǒng)、成立研發(fā)小組等。在很多日本、美國的企業(yè)中，它們的創(chuàng)新層出不窮，你卻很難找到所謂的“核心”人物。相反，我們的很多企業(yè)，某些人被“挖”走后，很快就陷入困境。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真應(yīng)該反思一下為什么對某個人要有這么強(qiáng)的依賴性。還回到魚和漁的比喻中來。中小企業(yè)在每次捕魚后，都應(yīng)該總結(jié)一下自己的捕魚方法，逐漸提高自己的水平。魚自然重要，但是捕魚技巧更重要，因為再大的魚也會吃完，而且別人的捕魚技巧會越來越好。團(tuán)隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創(chuàng)造性？團(tuán)隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。BayGroupInternational是加州Larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西(PaulHennessey)說：“正如WilliamWrigleyJr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊做得最好？首先，制定一些基本規(guī)則管理團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯(SteverRobbins)說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司(GuttmanDevelopmentStrategies，Inc.)負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼(HowardGuttman)說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！奔热环艞墰_突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來?！拔乙坏┳⒁獾绞裁矗視阉玫阶烂嫔蟻碇苯诱f，”舍特曼集團(tuán)(ShechtmanGroup)的前董事長莫里斯。舍特曼(MorrisR.Shechtman)說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團(tuán)隊成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們。”當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！睘榱朔乐故虑樽兊眠^于個人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马棇懺诎装迳希瑢F(tuán)隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突?！绷_賓斯建議道。每一個團(tuán)隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團(tuán)隊的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓VantagePartnersLLC公司的合伙人杰夫。魏斯(JeffWeiss)建議，團(tuán)隊在開始時用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。其中的一些情況包括：需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應(yīng)該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團(tuán)隊里所有其他人的意見之后？一個團(tuán)隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團(tuán)隊成員：團(tuán)隊是否應(yīng)該在缺少這些成員的情況下繼續(xù)前進(jìn)？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？建立凝聚力和信任制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任?！拔乙娺^團(tuán)隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。當(dāng)團(tuán)隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進(jìn)入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。堅持用事實說話使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！绷_賓斯說道。所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：實行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊成員應(yīng)該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下?！盁o效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險，而這開始于自我批露?！币獙_突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學(xué)習(xí)’?！绷_賓斯說道。讓人們多看到你，少聽你說?！邦I(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了?！白鳛閳F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。沖突管理的藝術(shù)性管理學(xué)者杜拉克曾說：”任何組織，包括人或機(jī)構(gòu)，如果不能為它（他）所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，在長期下，這個組織就沒有存在的必要，也沒有存在的可能?！彼灾v求績效，是現(xiàn)代經(jīng)營者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做妥沖突管理，對提升績效應(yīng)該有實質(zhì)的幫助。

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