企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理2010

企業(yè)戰(zhàn)略管理南昌大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院尹繼東2/3/20241第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

2/3/20242一、傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理2/3/20243二、戰(zhàn)略的概念用兵之道，以計為首；計先定于內(nèi)，而后兵出境孫子.形篇兵法：一日度、二日量、三日數(shù)、四日稱、五日勝地生度、度生量、量生數(shù)、數(shù)生稱、稱生勝

2/3/20244三個典型戰(zhàn)略實例1，定三分隆中決策《三國演義》第三十八回“定三分隆中決策，戰(zhàn)長江孫氏報仇”諸葛亮先分析三方實力，然后提出了謀略：曹，勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今曹已擁兵百萬，挾天子以令諸侯，此誠不可與之爭鋒。孫，據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。劉，將軍乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天一有變，則命一上將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。2/3/20245將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后圖中原也。2/3/202462，毛澤東“論持久戰(zhàn)”批判了“亡國論”、“速勝論”，提出了“持久戰(zhàn)”戰(zhàn)略。根據(jù)中日相互矛盾的四個基本點：敵強我弱；敵退步，我進步；敵小國，我大國；敵寡助，我多助。抗戰(zhàn)可分三個階段：第一階段是敵進攻，我防御時期，即戰(zhàn)略退卻階段；第二階段是敵防守、我反攻時期，即戰(zhàn)略相持階段；第三階段是我反攻，敵退卻時期，即戰(zhàn)略反攻階段。2/3/20247鄧小平：三步走戰(zhàn)略1981-1990國民生產(chǎn)總值翻一番，實現(xiàn)溫飽1991-20世紀(jì)末再翻一番，達(dá)到小康到21世紀(jì)中葉再翻兩番，達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平2/3/20248三企業(yè)戰(zhàn)略概念：為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃日本企業(yè)戰(zhàn)略：松下集優(yōu)戰(zhàn)略索尼馴馬戰(zhàn)略本田反求戰(zhàn)略豐田反思戰(zhàn)略三井大網(wǎng)戰(zhàn)略

2/3/20249企業(yè)戰(zhàn)略五個組成部分：1對外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析2戰(zhàn)略目標(biāo)3經(jīng)營方向4重大經(jīng)營方針與策略5實施步驟2/3/2024101，外部環(huán)境與內(nèi)部條件分析（圖）BC2/3/202411八佰伴案例1八佰伴是第一間大規(guī)模在香港和中國大陸投資的百貨公司，八十年代曾經(jīng)在香港和中國掀起一片日資百貨熱潮，但卻在１９９７年以倒閉終結(jié)2/3/202412八佰伴案例21984年首間香港八百伴在沙田開幕。1988年八百伴香港上市，經(jīng)營八間分店。1990－91年和田一夫收購八佰伴飲食、八佰伴食品、妙麗、圣安娜及歡樂天地，建立八佰伴的上市帝國。1993年八佰伴國際上市，所有收購項目收歸該公司旗下，市值高達(dá)二十六億五千萬元。1995年八佰伴系公司業(yè)績開始全面倒退。1996年八佰伴國際提出以每股０．３８１元2/3/2024132，戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)選擇：避免“霍布森選擇”，避免“布里丹選擇”。關(guān)鍵是價值取向和標(biāo)準(zhǔn)排序。決策要注重結(jié)果導(dǎo)向：愚公移山不如移人；過程沒有結(jié)果重要，效率沒有效益重要，成本沒有升值重要，目標(biāo)沒有目的重要確定性時限性整體性可行性2/3/2024143經(jīng)營方向企業(yè)在一定時期內(nèi)投放產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域回答：現(xiàn)在經(jīng)營什么？將要經(jīng)營什么？應(yīng)該經(jīng)營什么？2/3/2024154重大經(jīng)營方針與策略經(jīng)營方針：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想策略：戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中的某些準(zhǔn)則、步驟、重大措施的總和。2/3/202416策略完整的戰(zhàn)略決策思路目的目標(biāo)途徑

對策火燒赤壁：周瑜三個方案：苦肉計；龐統(tǒng)獻(xiàn)連環(huán)計；反奸計（蔣干盜書引誘曹殺蔡瑁、張允）。但周瑜忘了沒有東風(fēng)、南風(fēng)怎么辦。缺乏對策2/3/202417策略的特點策略：戰(zhàn)略：針對性原則性多變性穩(wěn)定性暫時性持久性局部性整體性2/3/2024185，實施步驟如何？1）明確操作的階段、步驟、標(biāo)識2）選擇實施的切入點3）建立信息反饋系統(tǒng)4）明確檢查評估的標(biāo)準(zhǔn)和方式方法5）建立獎懲制度6）提高執(zhí)行力2/3/202419四企業(yè)戰(zhàn)略的特征1全局性2長期性3層次性4競爭性5風(fēng)險性6實用性7相對穩(wěn)定性2/3/202420五、戰(zhàn)略的本質(zhì)與意義一戰(zhàn)略的本質(zhì)爭取全局的主動性二戰(zhàn)略的意義日本的汽車工業(yè)成功在于戰(zhàn)略克萊斯勒公司失敗在于戰(zhàn)略

AT&T公司羅伯特.艾倫的戰(zhàn)略決策

2/3/202421六、企業(yè)戰(zhàn)略的類型與結(jié)構(gòu)2/3/202422（一）企業(yè)戰(zhàn)略的分類1（1）按戰(zhàn)略的目的性：成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略（2）按戰(zhàn)略的領(lǐng)域：產(chǎn)品戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略2/3/202423（一）企業(yè)戰(zhàn)略的分類2（3）按戰(zhàn)略對市場環(huán)境變化的適應(yīng)性程度：進攻戰(zhàn)略防守戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略2/3/202424進攻者Attacker防御者Defender42135進攻戰(zhàn)略AttackStrategies2/3/202425進攻戰(zhàn)略（Attackstrategy）正面進攻（Frontalattack）側(cè)翼進攻（Flankingattack）包圍進攻（Encirclementattack）繞道進攻（Bypassattack）游擊進攻（Guerrillaattack）2/3/202426防御戰(zhàn)略HoldStrategies陣地防御（Fortification）側(cè)翼防御（Flankingdefense）先發(fā)制人的防御（Pre-emptivedefense）反擊式防御（Counter-offensive）運動防御（Mobiledefense）收縮防御（Contractiondefense）2/3/202427（一）企業(yè)戰(zhàn)略的分類3（4）按戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略執(zhí)行層戰(zhàn)略2/3/202428公司戰(zhàn)略側(cè)重點在以下五個方面（1）企業(yè)使命的確定，要從企業(yè)的位置優(yōu)勢出發(fā)；（2）企業(yè)階段性戰(zhàn)略的側(cè)重點，比如說企業(yè)當(dāng)前階段對發(fā)展資源、位置和競爭優(yōu)勢的側(cè)重點（3）確定職能戰(zhàn)略；（4）戰(zhàn)略經(jīng)營單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的拓寬和收縮；（5）最主要的、關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。2/3/202429事業(yè)單位戰(zhàn)略側(cè)重點（1）如何貫徹企業(yè)使命；（2）事業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析；（3）事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在條件分析；（4）事業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與職能目標(biāo)；（5）確定事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。2/3/202430職能部門戰(zhàn)略

又可稱為實施事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。它是為完成事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂的各職能部門的戰(zhàn)略，這往往由戰(zhàn)略經(jīng)營單位下的一些職能部門來負(fù)責(zé)2/3/202431執(zhí)行層戰(zhàn)略這是指實施職能戰(zhàn)略（次戰(zhàn)略）的短期行為，具體執(zhí)行步驟的制定，這往往由職能部門及其下屬管理人員負(fù)責(zé)。2/3/202432（二）企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上位戰(zhàn)略（目的）下位戰(zhàn)略（手段）2/3/202433圖2/3/202434七、戰(zhàn)略管理的構(gòu)架2/3/202435（一）戰(zhàn)略管理概念戰(zhàn)略管理的任務(wù)：通過戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和日常管理，在保持外部環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營機制、經(jīng)營目標(biāo)動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的實質(zhì)：企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并想方設(shè)法達(dá)到所定目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略管理：就是通過戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，連續(xù)地為企業(yè)在變化的環(huán)境里選擇正確的成長方向做出決策，并借助戰(zhàn)略計劃動員企業(yè)內(nèi)部力量實現(xiàn)這些決策的動態(tài)過程。2/3/202436圖2/3/202437圖2/3/202438戰(zhàn)略管理過程定義企業(yè)性質(zhì)確定戰(zhàn)略使命設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)制定達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略實施執(zhí)行戰(zhàn)略計劃評價經(jīng)營績效重新制定戰(zhàn)略計劃（不斷的返饋過程）2/3/202439（二）戰(zhàn)略管理的作用1為企業(yè)明確了總的奮斗目標(biāo)和努力方向2為企業(yè)的經(jīng)營行為和項目決策提供了準(zhǔn)繩3為企業(yè)員工提供了共識的基礎(chǔ)4為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動提供了指南2/3/202440（三）戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢1非理性化傾向2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的趨勢3軍事戰(zhàn)略色彩4戰(zhàn)略與文化結(jié)合2/3/2024412/3/2024422/3/202443第二章戰(zhàn)略制定過程2/3/202444一、滿意戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)1戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確2戰(zhàn)略精神是保持主動性3戰(zhàn)略資源的運用體現(xiàn)集中性和靈活性4戰(zhàn)略整體的協(xié)調(diào)性5競爭戰(zhàn)略的意外性6戰(zhàn)略實施的安全性副作用防范分析防范措施2/3/2024452/3/202446二、戰(zhàn)略制定的基本模型2/3/2024471．明茨伯格模型2/3/2024482．制定戰(zhàn)略決策的理性模型2/3/2024493．制定戰(zhàn)略的實證性模型2/3/202450三、戰(zhàn)略經(jīng)營單位的確定1，一個理想的戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)該具備下列特征：

（1）是一項業(yè)務(wù)或幾項相關(guān)業(yè)務(wù)的集合。

（2）有一個明確的事業(yè)定義。

（3）有自己的競爭對手。

（4）有專門負(fù)責(zé)的經(jīng)理。

（5）由一個或更多的計劃單位和職能單位組成。

（6）能夠從戰(zhàn)略計劃中獲得利益。

（7）能夠獨立于其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位，自主制訂計劃2/3/2024512，戰(zhàn)略管理職責(zé)的劃分企業(yè)四個層次的戰(zhàn)略，不同的企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)的實際情況對這四個層次進行分級制訂和管理。1）、企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。這一層次的戰(zhàn)略，無論企業(yè)的大小，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的多寡，都必須由企業(yè)的最高管理層或最高領(lǐng)導(dǎo)者親自負(fù)責(zé)，并把它作為企業(yè)的首要任務(wù)來抓。2/3/2024522）、事業(yè)戰(zhàn)略各企業(yè)的情況不同，該戰(zhàn)略的制定會由不同的管理部門負(fù)責(zé)，但有一點是共同的，即事業(yè)戰(zhàn)略必須由戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要負(fù)責(zé)人來抓。在大企業(yè)中，戰(zhàn)略經(jīng)營單位如由一個事業(yè)部組成，就由該事業(yè)部經(jīng)理來負(fù)責(zé)，如該戰(zhàn)略經(jīng)營單位由幾個事業(yè)部組成，就必須由負(fù)責(zé)這幾個事業(yè)部的公司副總經(jīng)理連同這幾個事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。2/3/202453如果某事業(yè)是該企業(yè)的最大最關(guān)鍵事業(yè)，就要由企業(yè)的總經(jīng)理或第一副總經(jīng)理來負(fù)責(zé)。如上汽集團可能把上海大眾和上海通用作為自身的核心企業(yè)，由公司領(lǐng)導(dǎo)親自來負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制訂（這里暫不考慮外方的影響），而一般的零部件企業(yè)則可能有其自己的領(lǐng)導(dǎo)層自行制訂戰(zhàn)略2/3/2024543、職能戰(zhàn)略又可稱為實施事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。它是為完成事業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂的各職能部門的戰(zhàn)略，這往往由戰(zhàn)略經(jīng)營單位下的一些職能部門來負(fù)責(zé)。2/3/202455執(zhí)行層戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）這是指實施職能戰(zhàn)略的短期行為，具體執(zhí)行步驟的制定，這往往由職能部門及其下屬管理人員負(fù)責(zé)。

2/3/202456四、戰(zhàn)略制定的具體方式1、最高管理層授意，自上而下逐級制定一般是由企業(yè)高層管理者討論并授意秘書或有關(guān)專業(yè)人員草擬整個企業(yè)的戰(zhàn)略。而后，再逐級根據(jù)自己的實際情況以及上級的要求發(fā)展這一戰(zhàn)略。這一方式的最大優(yōu)點是最高管理層重視戰(zhàn)略，有時間可以集中精力去思考戰(zhàn)略方向，也便于集中領(lǐng)導(dǎo)。不足之處是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)沒有深思熟慮，或不了解下情，對下層就不能提出詳盡的指導(dǎo)。2/3/202457由設(shè)在企業(yè)的、具有一定業(yè)務(wù)權(quán)威的、被賦予平衡各業(yè)務(wù)部門權(quán)力的“企業(yè)戰(zhàn)略制定部門”負(fù)責(zé)制訂，或者由企業(yè)的規(guī)劃部門負(fù)責(zé)制訂。它的好處是有專門業(yè)務(wù)班子，熟悉本企業(yè)情況，了解最高領(lǐng)導(dǎo)層的意圖。但也因此而易受最高領(lǐng)導(dǎo)層思路的束縛。另外，如果最高領(lǐng)導(dǎo)層的掛帥是虛設(shè)的，那么戰(zhàn)略的制定就不能得到足夠的重視。2、最高管理層掛帥，建立制訂戰(zhàn)略方案的專業(yè)部門

2/3/2024583，以戰(zhàn)略經(jīng)營單位為核心制定戰(zhàn)略最高管理者對各戰(zhàn)略經(jīng)營單位先不給予任何指導(dǎo)，而要求各戰(zhàn)略經(jīng)營單位提交戰(zhàn)略計劃。高層領(lǐng)導(dǎo)只加以檢查與平衡，然后給予確認(rèn)。這種方法的優(yōu)點，是各戰(zhàn)略經(jīng)營單位受到的束縛較少，可根據(jù)所在事業(yè)領(lǐng)域的特點制定出切合實際，有利于競爭的戰(zhàn)略計劃。不少大企業(yè)實踐證明這是一種較好的制定戰(zhàn)略的方式，但這一方法的正確實施，必須建筑在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人有較高的戰(zhàn)略管理水平和整體觀念上。2/3/2024594、委托外部咨詢公司制定被委托的單位應(yīng)是能負(fù)法律責(zé)任的、能嚴(yán)守企業(yè)機密的、具有權(quán)威的企業(yè)外部咨詢單位或規(guī)劃部門，受委托單位向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供一個以上的可供擇優(yōu)的戰(zhàn)略方案。這種單位信息量大，經(jīng)驗比較豐富，視野比較寬廣，束縛和包袱比較少，看法比較客觀。但它們對企業(yè)興衰榮辱可能缺乏切膚之感，也可能不能很深入地了解公司的真實情況。2/3/2024605、企業(yè)與咨詢公司合作進行這種做法可以彌補上一種辦法的不足。好處是可以取長補短。能否組織好，配合好，則決定著這一方法的成敗。雙方的配合和了解往往需要一個較長的過程。為了解決配合問題國外有些大企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部辦起研究單位，進行本企業(yè)的戰(zhàn)略研究和咨詢。2/3/202461第三章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2/3/202462一、環(huán)境的不確定性1環(huán)境與企業(yè)的關(guān)系2環(huán)境類型靜態(tài)—動態(tài)環(huán)境因素的變化程度簡單—復(fù)雜環(huán)境因素多少掌握核心技術(shù)保持額外的資源保持運作的彈性2/3/202463圖2/3/202464圖2/3/202465二、企業(yè)宏觀環(huán)境2/3/2024662/3/202467政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境科技環(huán)境社會文化環(huán)境2/3/202468三、企業(yè)微觀環(huán)境2/3/202469產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）、產(chǎn)業(yè)壽命周期分析產(chǎn)業(yè)壽命周期分析框架產(chǎn)業(yè)壽命周期分析方法2/3/2024702/3/202471產(chǎn)業(yè)壽命周期分析方法

定性分析定量分析用產(chǎn)品銷售增長率的數(shù)據(jù)制定定量標(biāo)準(zhǔn)，劃分不同的生命階段。即用ΔY（銷售量增量）/ΔX（時間增量）來判斷。當(dāng)ΔY/ΔX的比值大于10％時，屬于產(chǎn)業(yè)成長期。當(dāng)ΔY/ΔX的比值在1％－10％之間，屬于產(chǎn)業(yè)成熟期。當(dāng)ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出現(xiàn)負(fù)值時，產(chǎn)業(yè)進入衰退期。2/3/2024722/3/2024731潛在競爭者進入障礙：（1）現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)（2）規(guī)模經(jīng)濟障礙

（3）產(chǎn)品差別化障礙

（4）資本需求障礙

（5）轉(zhuǎn)換成本障礙（6）分銷渠道障礙（7）成本優(yōu)勢障礙（8）政府政策障礙

2/3/2024742行業(yè)內(nèi)競爭者勢均力敵的競爭者工業(yè)增長緩慢企業(yè)固定成本高或庫存成本高產(chǎn)品和勞務(wù)缺乏差異性企業(yè)競爭中的目標(biāo)和戰(zhàn)略不同退出障礙2/3/202475行業(yè)獲利潛力2/3/2024763替代品競爭替代品的價格越吸引人，它對被替代行業(yè)利潤的限制就越牢。在產(chǎn)量上也將實現(xiàn)自動均衡替代品的壓力主要取決于以下因素：替代品的盈利能力生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶轉(zhuǎn)變費用2/3/2024774購買者競爭1）購買力集中度

2）購買費用所占比重

3)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，或無差別產(chǎn)品4）購買者的轉(zhuǎn)換成本

5）購買者盈利低水平6）購買者采取后向聯(lián)合

7）對購買者產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量的影響程度8）購買者掌握了充分的信息。

2/3/2024785．供應(yīng)者

1）供應(yīng)集團的集中度高2）生產(chǎn)企業(yè)所需資源是短缺資源，或沒有代用資源可供選擇時

3）購買者所處的行業(yè)對供應(yīng)商的不重要4）供應(yīng)者所提供的資源是生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵投入5）企業(yè)所需供應(yīng)的產(chǎn)品差別化很大，或更換供應(yīng)商成本很高

6）供應(yīng)商結(jié)成前向聯(lián)合

2/3/202479（三）、運營環(huán)境分析

主要競爭者分析主要競爭者目標(biāo)分析主要競爭者假設(shè)分析主要競爭者目前戰(zhàn)略分析主要競爭者潛在能力分析2/3/2024802/3/202481市場細(xì)分分析

決定細(xì)分基礎(chǔ)選擇細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的判別權(quán)數(shù)進行細(xì)分排隊歸并細(xì)分市場要求選擇細(xì)分市場和差別化2/3/2024822/3/202483案例下表是某方便食品制造商對其產(chǎn)品進行的細(xì)分市場吸引力分析，該企業(yè)以分銷渠道作為對市場進行細(xì)分的基礎(chǔ)，將各分銷渠道是否符合本企業(yè)的能力、獲利潛力、分銷渠道的競爭情況、市場成熟程度和市場規(guī)模，以及在各分銷渠道上產(chǎn)品的創(chuàng)新機會等因素作為對細(xì)分市場進行選擇的參考標(biāo)準(zhǔn)。從表中可以看出該企業(yè)存在三個需要特別注意的細(xì)分市場表現(xiàn)：一是從各項選擇參考標(biāo)準(zhǔn)來看，批發(fā)店渠道應(yīng)該得到發(fā)展，而企業(yè)所占的市場份額較低；二是雜貨店渠道可以逐步退出，而目前企業(yè)在該渠道上所占的市場份額又過高；三是快餐店渠道僅有一個客戶，風(fēng)險較大。2/3/2024842/3/202485主要預(yù)測方法

政治預(yù)測方法經(jīng)濟預(yù)測方法社會預(yù)測方法技術(shù)預(yù)測方法2/3/202486政治預(yù)測方法指對未來政府立法及其它因素的影響進行評估，并解釋這些因素對企業(yè)-政府關(guān)系產(chǎn)生的效果。適合采用一些定性的預(yù)測方法，主要包括：德爾菲法（Delphitechnique）頭腦風(fēng)暴法前景分析專家意見法2/3/202487經(jīng)濟預(yù)測方法時間序列預(yù)測。時間序列是將某種經(jīng)濟統(tǒng)計指標(biāo)的數(shù)值，按時間先后順序排列所形成的序列。該方法是通過編制和分析時間序列，根據(jù)時間序列所反映的發(fā)展過程、方向和趨勢，加以外推或延伸來預(yù)測下一階段可能達(dá)到的水平。

回歸分析預(yù)測。在定性研究的基礎(chǔ)上，確定出影響預(yù)測對象的主要因素，根據(jù)這些變量的觀測值建立回歸方程，并由自變量的變化來推測因變量的變化。計量經(jīng)濟模型。該方法是用一套數(shù)學(xué)方程來描述經(jīng)濟活動各部門之間的相互關(guān)系，計量經(jīng)濟預(yù)測一般是由一些專門機構(gòu)作出。

產(chǎn)業(yè)情景分析。分析特定產(chǎn)業(yè)中未來社會力量對關(guān)鍵群體可能施加的影響。分析過程為：首先，檢查可能發(fā)生的全球性社會變量的變化；其次，找出產(chǎn)業(yè)環(huán)境中每一種力量的不確定性；再次，制定一些對未來趨勢的合理假設(shè)；然后將對單個趨勢的假設(shè)合并，形成內(nèi)部一致的情景；接下來分析在每一情景下將較普遍存在的產(chǎn)業(yè)形式；決定每一情景下競爭優(yōu)勢的來源；預(yù)計每一情景下競爭對手的行為；最后，選出最可能發(fā)生的情景和對公司有最大影響的情景。將這些情景用來制定戰(zhàn)略。2/3/202488社會預(yù)測方法社會預(yù)測試圖解釋社會的屬性，并確定變化著的社會價值觀和態(tài)度對企業(yè)的影響。社會體系極為復(fù)雜，可采用的一些定性預(yù)測方法同樣適用于社會預(yù)測；一些定量的預(yù)測方法也可用于社會預(yù)測。2/3/202489技術(shù)預(yù)測方法

包括對科學(xué)和研究新進展的評估，預(yù)期可能會出現(xiàn)的來自于某一個特定企業(yè)的研究與開發(fā)的產(chǎn)出，以及預(yù)期的可能來源于企業(yè)競爭者的研究與開發(fā)的產(chǎn)出。定性預(yù)測和定量預(yù)測方法都能使用于技術(shù)預(yù)測。2/3/202490四、企業(yè)內(nèi)部條件分析（一）、內(nèi)部營運因素：采購功能；營銷功能；人力資源功能；生產(chǎn)作業(yè)功能；財務(wù)與會計功能；研發(fā)和信息技術(shù)功能（二）組織結(jié)構(gòu)因素（三）組織文化因素（四）優(yōu)勢與隱憂2/3/202491（一）、內(nèi)部營運因素2/3/202492采購功能

企業(yè)是否能獲得材料及各類零部件；零部件是自制還是外購；采購質(zhì)量保證系統(tǒng)是否有效；除了目前的采購來源外，是否還能發(fā)現(xiàn)其他的來源，這些來源的有效性；本企業(yè)在采購談判上的能力；企業(yè)是否對供應(yīng)商有股權(quán)控制或是其他的控制手段；企業(yè)是否制定防止供應(yīng)過程出現(xiàn)意外中斷的計劃。2/3/202493營銷功能

企業(yè)的分銷手段和分銷渠道；企業(yè)市場情報和信息系統(tǒng)的完備程度；企業(yè)是如何進行市場細(xì)分的，市場細(xì)分的效果，各細(xì)分市場之間的平衡程度；本企業(yè)產(chǎn)品在售后服務(wù)、質(zhì)量、差別化、包裝、價格、標(biāo)準(zhǔn)化、索賠等方面的優(yōu)勢和劣勢；企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)率，在新產(chǎn)品開發(fā)上企業(yè)與主要競爭對手的差別；廣告及其他促銷活動的效果；企業(yè)對用戶特殊要求的處理效果；企業(yè)銷售隊伍的力量，包括是否擁有足夠的銷售專家，銷售組織結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)，銷售隊伍的地區(qū)分布情況，以及銷售預(yù)算等；企業(yè)是否最大限度地利用了品牌和商譽的作用。2/3/202494人力資源功能

企業(yè)決策結(jié)構(gòu)的有效程度；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)；培訓(xùn)系統(tǒng)的作用；對管理梯隊的建設(shè)效果；人員流動性、人員滿意程度、管理方與職工間的關(guān)系；人事政策的有效性，包括報酬制度、工作條件、招聘制度、退休制度、職工在企業(yè)內(nèi)的流動情況、冗員和待下崗情況等；在具體勞動方面存在的問題；勞動生產(chǎn)率，提高勞動生產(chǎn)率的可能性。2/3/202495生產(chǎn)作業(yè)功能

企業(yè)的地域分布和現(xiàn)有設(shè)備的滿意程度；對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的滿意程度，企業(yè)擴大生產(chǎn)能力的余地，目前的廠齡及設(shè)備的陳舊程度；企業(yè)生產(chǎn)能力在各生產(chǎn)點上的協(xié)調(diào)平衡程度；企業(yè)采取的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)現(xiàn)場的布局效果，生產(chǎn)組織效率；生產(chǎn)現(xiàn)場職工的技術(shù)水平與生產(chǎn)要求的一致性，職工技術(shù)協(xié)調(diào)的程度；生產(chǎn)質(zhì)量保證體系的運作效果；目前的存貨水平和理想存貨水平之間的差距；企業(yè)制造成本的構(gòu)成和競爭力。2/3/202496財務(wù)功能

企業(yè)的財務(wù)業(yè)績；企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)；企業(yè)管理財務(wù)資源的效果；企業(yè)在公眾中享有的財務(wù)信譽；企業(yè)為了取得財務(wù)上的發(fā)展而采取的方法及效果；企業(yè)采取的評價業(yè)務(wù)活動和投資計劃的方法是否有效；財務(wù)報告程序是否正常、有效。2/3/202497信息技術(shù)功能企業(yè)目前在哪些管理層次和哪些地點采用了信息技術(shù)，對信息技術(shù)的能力是否滿意；企業(yè)是用哪些方法來獲得信息技術(shù)手段的；企業(yè)是否制定了整體的信息戰(zhàn)略；企業(yè)內(nèi)實際存在的或潛在的信息技術(shù)問題；是否制定了信息安全制度和政策；企業(yè)信息設(shè)施的年齡和陳舊程度；信息技術(shù)手段與信息技術(shù)結(jié)構(gòu)的效用，信息人員的技術(shù)水平和平衡程度；信息技術(shù)質(zhì)量保證系統(tǒng)的適用性；信息技術(shù)能力擴大的可能性；對信息技術(shù)成本的滿意程度。2/3/2024982/3/2024992/3/2024100資源平衡性分析資源平衡性分析主要包括以下三個方面：

業(yè)務(wù)平衡分析。對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的所處階段進行分析，從而確定資源在各項業(yè)務(wù)之間的分配是否合理。分析的方法是業(yè)務(wù)組合分析法。

現(xiàn)金平衡分析。分析企業(yè)是否擁有必要的現(xiàn)金儲備或擁有應(yīng)付近期現(xiàn)金需要的來源。

企業(yè)高級管理人員的平衡分析。企業(yè)高級管理人員中是否包括了企業(yè)經(jīng)營中所需要的各項職能，他們是否能采取與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化一致的管理方法，另外，還要求高級管理人員的構(gòu)成能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

關(guān)于資源平衡分析存在著兩種觀點：為了保持資源的穩(wěn)定平衡，需要在企業(yè)內(nèi)設(shè)立適當(dāng)?shù)馁Y源余量。設(shè)置資源余量只會使企業(yè)助長容忍差錯和低效率的管理。日本企業(yè)采取準(zhǔn)時生產(chǎn)制就是基于這一觀點。2/3/2024101（二）組織結(jié)構(gòu)因素1，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)形式2）只有使結(jié)構(gòu)與目標(biāo)相匹配企業(yè)目標(biāo)才能成功實現(xiàn)3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量4）一個企業(yè)如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，那么也就很難在戰(zhàn)略上發(fā)生實質(zhì)性的改變。2/3/2024102問題：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的這種關(guān)系說明什么？2/3/2024103總之，戰(zhàn)略決定著組織類型的變化。這種關(guān)系說明，企業(yè)不能從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)角度考慮戰(zhàn)略，而是根據(jù)外部環(huán)境要求去制定戰(zhàn)略，然后依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。2/3/20241042，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件1）職能型：不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨立性低的技術(shù)中小企業(yè)規(guī)模重視內(nèi)部效率、質(zhì)量、技術(shù)事業(yè)化的企業(yè)目標(biāo)總之是適合于靠縱向就可以實現(xiàn)控制和協(xié)調(diào)，特別是那種基本屬于一個行業(yè)類型的企業(yè)。2/3/2024105事業(yè)單位結(jié)構(gòu)變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境各職能部門的技術(shù)是非例行公事的獨立性程度較高的技術(shù)大型企業(yè)規(guī)模重視對外的作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)2/3/2024106矩陣結(jié)構(gòu)不確定性高的企業(yè)環(huán)境各部門的技術(shù)是獨立性較強的技術(shù)有幾種產(chǎn)品類型的中等企業(yè)規(guī)模以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)2/3/2024107混合型顧客需求在變化中的、不確定性為中等或高等程度的環(huán)境各單位技術(shù)是例行公事或非例行公事的，有些單位的技術(shù)有獨立性大型企業(yè)規(guī)模重視外部效應(yīng)，靈活性，內(nèi)部組織效率的企業(yè)目標(biāo)2/3/2024108企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)2/3/2024109（三）組織文化因素企業(yè)文化以其特性決定，始終以一種不可抗逆性影響著企業(yè)。特別是企業(yè)進行改革時，若這種改革與企業(yè)文化不相一致，文化就會阻礙改革，這種情況稱為“文化抗性”（Resistanceofculture）2/3/20241101，企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系1）文化為戰(zhàn)略提供成功的動力。企業(yè)有很強的文化特色時，會通過成員共同價值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于企業(yè)形成別具一格的戰(zhàn)略。為企業(yè)成功奠定基礎(chǔ)，提供原始動力2）文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵、激發(fā)人的熱情、統(tǒng)一成員意志的手段3）文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)與協(xié)調(diào)。一方面企業(yè)發(fā)展，新成員會帶來新文化，另一方面，一個新戰(zhàn)略也要求原有文化配合協(xié)調(diào)。原有文化的滯后性很難對新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，因此，文化可能是戰(zhàn)略實施的動力也可能是阻力。新舊文化要相適應(yīng)相協(xié)調(diào)2/3/2024111企業(yè)文化的十種特質(zhì)雇員的認(rèn)同memberidentity：雇員投入工作，認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)對團隊的強調(diào)groupemphasis：企業(yè)的工作是強調(diào)團隊還是個人對人的重視peoplefocus：企業(yè)決策是考慮對員工影響的程度單位的協(xié)調(diào)unitintegration：企業(yè)鼓勵各單位相互合作協(xié)調(diào)的程度正規(guī)化的控制control：企業(yè)用正規(guī)的方法來控制員工行為的程度2/3/2024112容忍風(fēng)險risktolerance：企業(yè)鼓勵和支持員工進取、創(chuàng)新與冒險的程度獎賞的準(zhǔn)則rewardcriteria：企業(yè)是根據(jù)個人績效，還是非績效，衡功行賞容忍沖突conflicttolerance：企業(yè)容忍員工公開沖突和批評的程度對結(jié)果的重視means-endsorientation：企業(yè)重視結(jié)果而非過程的程度對開放系統(tǒng)的重視open-systemfocus：企業(yè)對外部環(huán)境變動的敏感程度這十種特質(zhì)所表現(xiàn)的輕重主輔，便構(gòu)成非常不同的企業(yè)2/3/20241132,戰(zhàn)略與企業(yè)文化的管理2/3/20241141，變化大與目前文化潛在一致，多是以往效益好的企業(yè)，可根據(jù)自己的實力尋求重大發(fā)展機會，實施新戰(zhàn)略沒有多大的困難2，變化小與文化一致，A利用有利條件，鞏固加強企業(yè)文化；B利用文化相對穩(wěn)定的時機根據(jù)文化的需要解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題3，變化少但與文化不一致，可根據(jù)需要在不影響總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理4，變化大，與文化不一致，這時企業(yè)處于兩難。要審視新戰(zhàn)略是否必要，如必要，就需要改變文化；要有決心構(gòu)建新文化，如提拔，改變獎勵結(jié)構(gòu)。明確新文化所需要的行為，保證戰(zhàn)略實施2/3/20241152/3/2024116第四章綜合分析方法2/3/2024117

一、ETOP\SAP分析二、業(yè)務(wù)組合分析三、PIMS及其基本結(jié)論四、SWOT分析五、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）2/3/2024118外部環(huán)境分析方法(ETOP)一、ETOP、SAP2/3/2024119外部環(huán)境分析方法(SAP)2/3/2024120外部環(huán)境分析方法(總結(jié)表)2/3/2024121二、業(yè)務(wù)組合分析1、發(fā)展—份額矩陣市場發(fā)展率指標(biāo)(市場增長率)相對市場份額指標(biāo)(相對市場占有率)發(fā)展—份額矩陣的制作指標(biāo)2/3/20241222/3/2024123

保持正常的業(yè)務(wù)分布通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動過程將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星業(yè)務(wù)的管理上避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空情況掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度

業(yè)務(wù)組合的基本原則2/3/2024124發(fā)展—份額分析法的缺陷由于對市場的定義相當(dāng)困難，因此準(zhǔn)確決定各項業(yè)務(wù)的市場占有率和市場發(fā)展率決非易事．根據(jù)高、低兩種情況劃分市場發(fā)展速度和企業(yè)在市場上的地位，進而確定企業(yè)各項業(yè)務(wù)類別的做法過于簡化了實際情況．發(fā)展—份額矩陣最大的問題是對獲利量與市場份額成正比關(guān)系的假設(shè)．2/3/20241252/3/20241262、業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣

“通用矩陣”的制作反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素反映企業(yè)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的要素2/3/20241272/3/2024128反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素產(chǎn)業(yè)增長率市場價格市場規(guī)模獲利能力市場結(jié)構(gòu)競爭結(jié)構(gòu)技術(shù)及社會政治因素等2/3/2024129反映企業(yè)業(yè)務(wù)競爭地位的要素相對市場份額市場增長率買方增長率產(chǎn)品差別化生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)能力管理水平等2/3/2024130評價產(chǎn)業(yè)吸引力的步驟根據(jù)每個因素的相對重要性程度，確定權(quán)數(shù)根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù)權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得到每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各因素的加權(quán)數(shù)匯總，即為整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值。（評價企業(yè)業(yè)務(wù)競爭地位的原理相同）2/3/2024131戰(zhàn)略選擇的可能處于左上方三格的業(yè)務(wù),適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)可優(yōu)先分配資源處于右下方三格的業(yè)務(wù),一般采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對角線三格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持、或有選擇發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整發(fā)展方向。2/3/20241323、產(chǎn)品—市場演變矩陣

[美]C.W.HOFER

產(chǎn)品—市場演變矩陣的制作縱座標(biāo)：各項業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品—市場壽命周期階段橫座標(biāo)：業(yè)務(wù)的大致競爭地位圓圈面積—與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品－細(xì)分市場規(guī)模成正比圓圈內(nèi)扇形陰影部分—企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場占有率2/3/20241332/3/2024134三種業(yè)務(wù)組合分析方法的比較發(fā)展—份額矩陣所需分析性資料較少，分析過程較為簡單，因而比較適合于剛開始進行戰(zhàn)略管理，業(yè)務(wù)類型較少，各業(yè)務(wù)之間業(yè)績差別不大的企業(yè)采用業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣的分析更為全面，要求能對企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力進行綜合評判，因而比較適合于業(yè)務(wù)種類多且業(yè)績表現(xiàn)差別較大，能掌握較全面情況。產(chǎn)品—市場生命周期分析的方法理論性較強，確切判斷某一特定產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品（市場）所處的生命階段并不是一件容易的事，因此，該分析方法雖然能夠幫助企業(yè)從更深層次上了解自己的運營環(huán)境，但要據(jù)此得出可行的戰(zhàn)略還是不夠的。該方法最重要的貢獻(xiàn)是提醒企業(yè)主管在進行戰(zhàn)略管理時要依據(jù)一定的自然規(guī)律2/3/2024135四、SWOT分析StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats2/3/20241362/3/2024137

1.SWOT分析的輸入信息外部環(huán)境要素分析識別和分析環(huán)境發(fā)展的一種有效方法—環(huán)境要素優(yōu)序矩陣制作步驟：找出各層環(huán)境中出現(xiàn)的趨勢。這些就是戰(zhàn)略性環(huán)境事件，是一些重要的環(huán)境趨勢，一旦這些趨勢出現(xiàn)，將影響到不遠(yuǎn)未來的產(chǎn)業(yè)或社會從高到低估計這些事件實際發(fā)生的概率確定每一事件對公司的影響程度2/3/2024138分析確定企業(yè)利用或應(yīng)對高度優(yōu)先要素的能力為了使分析能更為集中，需要逐步減少分析要素，減少到機會、威脅各5-10項。這些要素是對企業(yè)未來成功最重要的關(guān)鍵環(huán)境要素根據(jù)每一關(guān)鍵環(huán)境要素對未來成功的重要性，為每一要素規(guī)定權(quán)數(shù)根據(jù)企業(yè)利用或應(yīng)對每一要素的表現(xiàn)，確定每一要素的分值將每一外部環(huán)境要素的權(quán)數(shù)乘以各自的分值，得到該要素的加權(quán)分值。匯總所有要素的加權(quán)分值，就得到企業(yè)外部環(huán)境要素總分值2/3/20241392/3/2024140內(nèi)部能力要素分析由戰(zhàn)略分析小組列出企業(yè)內(nèi)部重要的競爭要素，將它們分為優(yōu)勢和劣勢兩類為了使分析能更為集中，需要逐步減少分析要素，減少到優(yōu)勢、劣勢各5-10項根據(jù)每一關(guān)鍵競爭要素對企業(yè)未來競爭成功的重要性規(guī)定權(quán)數(shù)根據(jù)企業(yè)在每一要素上的表現(xiàn)，確定每一要素的分值將每一關(guān)鍵競爭要素的權(quán)數(shù)乘以各自分值，得在該要素上的加權(quán)分?jǐn)?shù)2/3/20241412/3/20241422/3/20241432/3/2024144五、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）1.矩陣的構(gòu)成兩個內(nèi)部因素：財務(wù)實力（FS）競爭優(yōu)勢（CA）兩個外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性(ES)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）2/3/2024145

財務(wù)實力（FS）要素類

投資收益杠桿比率償債能力現(xiàn)金流量資本需要量與可供性退出市場的難易程度經(jīng)營風(fēng)險2/3/2024146競爭優(yōu)勢（CA）要素類

市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品更換周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制2/3/2024147

環(huán)境穩(wěn)定性（ES）要素類

技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性2/3/2024148產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)要素類

增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用率資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率2/3/2024149矩陣分析步驟選擇構(gòu)成財務(wù)實力（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+l（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-l（最好）到-6（最差）的評分值將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)將FS、CA、IS和ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上將x軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在x軸上；將y軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加結(jié)果標(biāo)在y軸上。標(biāo)出x、y數(shù)值的交點自SPACE矩陣原點至x、y數(shù)值的交叉點畫一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型2/3/20241502/3/2024151

SPACE戰(zhàn)略類型

進攻型戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略適用于吸引力強、環(huán)境不確定性極小的產(chǎn)業(yè)。公司享有一定的競爭優(yōu)勢，并可利用財務(wù)實力加以保護。處于這種情況下的企業(yè)可采取發(fā)展戰(zhàn)略競爭型戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略在吸引力強的產(chǎn)業(yè)尤為明顯。企業(yè)處在相對不穩(wěn)定的環(huán)境，占有競爭優(yōu)勢。但缺乏財務(wù)實力。因而，處在這種情況下的企業(yè)應(yīng)尋求財務(wù)資源以增加營銷努力

保守型戰(zhàn)略種狀態(tài)在穩(wěn)定然而發(fā)展緩慢的市場比較常見。企業(yè)的財務(wù)實力較強，其關(guān)鍵問題是產(chǎn)品的競爭能力。處在這種地位的企業(yè)應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭取進入利潤更高的市場防御型戰(zhàn)略企業(yè)處于日趨衰退且不穩(wěn)定的環(huán)境，企業(yè)本身缺乏競爭性產(chǎn)品并且財務(wù)能力較弱。此時，企業(yè)應(yīng)該考慮退出該市場2/3/2024152各種SPACE戰(zhàn)略態(tài)勢

2/3/20241532/3/20241542/3/20241552/3/2024156第五章：企業(yè)總體戰(zhàn)略2/3/2024157一發(fā)展戰(zhàn)略（一）企業(yè)增長模式分析1分析再投資比重，以判斷企業(yè)業(yè)務(wù)增長是否值得市場增長率再投資比重=---------------

資本收益率2/3/20241582分析業(yè)務(wù)資金構(gòu)成，以判斷企業(yè)增長機會2/3/2024159（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本類型2/3/20241601市場滲透戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品系列擴大產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品改進（2）市場開拓2/3/20241612一體化發(fā)展戰(zhàn)略2/3/20241622/3/2024163縱向一體化；橫向一體化（1）縱向一體化：前向一體化后向一體化優(yōu)點：第一，對原材料企業(yè)，由于產(chǎn)品差異性少，向前向一體化發(fā)展，使企業(yè)進入制造領(lǐng)域，有助于實現(xiàn)產(chǎn)品的差異性，從而擺脫價格競爭的不利因素。第二，可以降低成本第三，可以加強生產(chǎn)過程控制避免由于供應(yīng)問題而造成生產(chǎn)經(jīng)營的大幅波動

2/3/2024164縱向一體化缺點：A大而全的企業(yè)效率比小而專低B增加了內(nèi)部協(xié)調(diào)工作難度C企業(yè)機動性差D所需生產(chǎn)資金和儲備資金比外購時高E管理幅度增大2/3/2024165（2）水平一體化把生產(chǎn)經(jīng)營相同業(yè)務(wù)的企業(yè)，通過聯(lián)合、兼并構(gòu)成企業(yè)集團2/3/20241663多樣化發(fā)展戰(zhàn)略2/3/2024167

安瑟夫：新老業(yè)務(wù)的協(xié)同性：生產(chǎn)合力；銷售合力；管理合力2/3/20241682/3/20241692/3/2024170（1）同心圓多樣化發(fā)展（2）水平多樣化發(fā)展（3）混合型多樣化發(fā)展2/3/2024171二、維持戰(zhàn)略（一）采用維持戰(zhàn)略的主要原因1企業(yè)在實施市場進入和市場滲透戰(zhàn)略后，市場競爭環(huán)境發(fā)生了很大變化，而企業(yè)一時難以找到進一步發(fā)展的機會2企業(yè)不愿冒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而帶來風(fēng)險3企業(yè)競爭實力不足4某些地位穩(wěn)固的大企業(yè)，由于大規(guī)模經(jīng)營而投入了大量資金，為了避免風(fēng)險而傾向于穩(wěn)定2/3/2024172（二）、維持戰(zhàn)略的形式1，按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分無增長型微增長型或維持現(xiàn)狀謹(jǐn)慎行事暫停戰(zhàn)略目前利潤戰(zhàn)略2/3/20241732，按照采取的防御態(tài)勢劃分：1）阻擊式防御戰(zhàn)略。最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。著眼點：防止挑戰(zhàn)者著手行動或使其進攻偏離到對自己威脅比較小的方向。投入資源以充分顯示和提高企業(yè)已經(jīng)擁有的防止競爭對手的結(jié)構(gòu)障礙，創(chuàng)造新的障礙，增加可以預(yù)期的報復(fù)；連續(xù)地明白無誤地傳播自己的防御意圖，塑造作為頑強防守者的形象，使對手意識到進攻代價高，不戰(zhàn)而退。2/3/20241742）反應(yīng)式防御戰(zhàn)略。當(dāng)對手進攻或挑戰(zhàn)發(fā)生后，采取相應(yīng)的對策，這是一種被動的、消極的防御戰(zhàn)略2/3/2024175（三）、維持戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：1它基本上是內(nèi)涵經(jīng)營戰(zhàn)略，從完善內(nèi)部經(jīng)營機制，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)上下功夫2可以提高企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力及抗干擾能力缺點：1

長期采用維持戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展緩慢；2

從維持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L戰(zhàn)略需要較長的時間。2/3/2024176（四）、維持戰(zhàn)略實例1陣地防御2機動性防御3先發(fā)制人防御4反擊防御5側(cè)面防御6剌猬式防御2/3/2024177三、緊縮戰(zhàn)略（一）采取緊縮戰(zhàn)略的主要原因1企業(yè)受到強有力的競爭對手的威脅和挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)入不穩(wěn)定狀態(tài)2宏觀經(jīng)濟不景氣3企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品已處于衰退期4企業(yè)決策失誤2/3/2024178（二）緊縮戰(zhàn)略的類型選擇1轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（1）修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略；（2）提高收入戰(zhàn)略（3）降低成本戰(zhàn)略2撤退戰(zhàn)略（1）放棄戰(zhàn)略（2）分離戰(zhàn)略3清算戰(zhàn)略（1）自動清算（2）強制清算4整頓戰(zhàn)略管理財務(wù)營銷2/3/2024179（三）緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點2/3/2024180一、優(yōu)點

優(yōu)點：1企業(yè)選擇時機果斷采用轉(zhuǎn)變或撤退戰(zhàn)略，可減少企業(yè)損失，轉(zhuǎn)危為安2主動采取緊縮戰(zhàn)略，有利于企業(yè)從中學(xué)習(xí)，獲取經(jīng)驗與教訓(xùn)，使企業(yè)在未來的發(fā)展中具有更強的堅韌性和適應(yīng)性。3符合市場經(jīng)濟規(guī)律，有利于產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。2/3/2024181二、缺點缺點：1選擇緊縮戰(zhàn)略，實際上是不得已而為之的，它將可能影響士氣，加速企業(yè)困難2在選擇緊縮戰(zhàn)略的企業(yè)，實施放棄和分離戰(zhàn)略，如果領(lǐng)導(dǎo)人不果斷及時，可能使企業(yè)處于危險境地2/3/2024182第六章

一般競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略優(yōu)勢2/3/20241832/3/2024184一、一般競爭戰(zhàn)略（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1優(yōu)點

1）在與現(xiàn)有競爭對手競爭中，低成本具有價格競爭的良好條件；2）在爭取顧客的競爭中，低價格可以吸引顧客；3）在與供應(yīng)商競爭中，低成本企業(yè)有更多的原材料價格上漲的承受能力；4）在與潛在進入者競爭中，低成本因素將構(gòu)成進入障礙；5）在與替代品競爭中，低成本企業(yè)可以降價穩(wěn)定顧客需求。2/3/20241852缺點：投資較大；忽視顧客需求變化；對技術(shù)創(chuàng)新不夠敏感3條件：規(guī)模、再投資、管理水平、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2/3/2024186案例：

沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

應(yīng)用和實施2/3/2024187

美國沃爾瑪（wal—mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第—家沃爾瑪門店1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。2/3/2024188

2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪?shù)瓿闪?0年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。2008年7月11日在美國《財富》雜志公布的2008年世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。2/3/2024189事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、墨西哥、加拿大、英國、中國、巴西、南非、阿根廷等14個國家。

它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。2/3/2024190

沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。2/3/2024191

購貨階段，承擔(dān)風(fēng)險的沃爾瑪平均應(yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2％一6％。沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，同時幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本2/3/2024192

沃爾瑪有一個專門的配送中心，中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87％左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50％。2/3/2024193

沃爾瑪自身擁有車隊，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3％，而競爭對手則需要45％～5％。2/3/2024194

在行業(yè)管理費用平均水平為5％的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2％。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平。2/3/2024195思考一、沃爾瑪是如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的？二、沃爾瑪?shù)某晒ξ覈?dāng)前零售業(yè)乃至其他大型企業(yè)有什么實踐性的啟示和意義？2/3/2024196（一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少威本等方式來降低購貨成本

1、直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。2/3/2024197

2、統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。

3、輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。2/3/2024198

(二)存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨

資料中表述的配送中心，任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運達(dá)的商品配送至各分店。這種建立配送中心的方法，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。2/3/2024199

(三)在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并且擁有較高科技含量的管理運作，這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。2/3/2024200（四）日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格控制

從資料可以看出，沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達(dá)到了極點，細(xì)節(jié)上的節(jié)省是全部費用降低的關(guān)鍵，如裝修布置、外出交通手段等方面。這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。這一點尤其值得我國一些企業(yè)所學(xué)習(xí)。2/3/2024201幾點啟示2/3/2024202

(一)找準(zhǔn)合適的競爭戰(zhàn)略并加以正確實施沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場競爭取勝的關(guān)鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略并進行了正確實施。反觀那些業(yè)績平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒有明確的競爭戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之恰當(dāng)?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使這類企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。2/3/2024203

在全球經(jīng)濟還處在低谷的階段，在大量外來零售企業(yè)以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取大量市場份額的時候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡量確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并予以正確實施是我國零售業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。2/3/2024204

(二)全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當(dāng)中的某一個環(huán)節(jié)或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理、以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。2/3/2024205

(三)及時與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現(xiàn)雙贏目前，我國一些零售商由于自身經(jīng)營不善長期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務(wù)費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴(yán)重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。2/3/2024206

(四)由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任。我國一些零售商大玩空手道實行代銷，或收租場費實行自銷，或搞亂收費實行報銷??由此增加的費用，最終也統(tǒng)統(tǒng)讓顧客掏腰包!‘‘天天平價”讓消費者“想說愛你不容易”。同時，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個好銷，暗地里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費者的信任。2/3/2024207（二）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略1優(yōu)點：1）利用了顧客對產(chǎn)品特性的注意，對價格敏感性下降。2）顧客的忠實性形成進入障礙。3）差異性可以獲得較高利潤2/3/2024208缺點2缺點：

1）以較高成本為代價；

2）顧客對差異性愿意支付的代價是有限的；

3）市場占有率不可能高；

4）同行業(yè)產(chǎn)品缺泛了可替代性。3條件:

較強的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新能力；明確的目標(biāo)市場和有效的營銷手段和方法2/3/2024209討論同一個企業(yè)；同一個時期，同一種產(chǎn)品，能否同時運用低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略？什么條件下可以？什么條件下不可以？在企業(yè)的不同時期，兩種戰(zhàn)略是怎樣的關(guān)系？2/3/2024210索愛——Walkman手機

集中差異化戰(zhàn)略成敗分析2/3/2024211索愛walkman：集中差異化戰(zhàn)略下走出的音樂手機“教父”2005年上半年，中國市場具備音樂播放功能的手機銷量占整個市場的比重還不到10%，真正音樂概念的手機尚未出現(xiàn)。憑借在市場上所積累的專業(yè)敏感，“索愛”這個亞歐混血的手機廠商敏銳地嗅到了這一極具成長潛力的市場機會，在當(dāng)時的市場領(lǐng)導(dǎo)者“諾基亞”“摩托羅拉”還都在為30萬像素拍照手機拼得你死我活的時候，其發(fā)現(xiàn)了“音樂手機”這一藍(lán)海，并果斷地推出以Walkman為子品牌的系列音樂手機。事實證明，其選擇這一時機推出差異化的音樂手機產(chǎn)品十分恰當(dāng)。2/3/2024212Walkman集中差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑“索愛”Walkman音樂手機的差異化戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品差異化，主要體現(xiàn)在精準(zhǔn)的目標(biāo)消費群定位、張揚的外殼顏色、特別為時尚男女打造的Walkman專屬播放器和相對獨立的Walkman子品牌。2/3/2024213在目標(biāo)消費群的選擇上“索愛”將重心放在了具備一定收入能力、追求時尚的年輕消費群上。2/3/2024214在手機外觀顏色設(shè)計上“索愛”在Walkman音樂手機外觀顏色的搭配上也積極尋求突破，在當(dāng)時一片銀色和黑色的茫茫機海之中，破天荒地采用了橙色。2/3/2024215在產(chǎn)品設(shè)計細(xì)節(jié)上“索愛”費盡心思討好消費者。首先，為時尚男女精心打造了Walkman專屬音樂播放器；同時，還專門設(shè)計了音樂播放鍵，UI（用戶界面）設(shè)計也是別出心裁，在使用體驗上為用戶提供了前所未有的“音樂感”。2/3/2024216在品牌營銷運作上“索愛”注意Walkman子品牌的引入，并開發(fā)出以Walkman為子品牌的系列手機。2/3/2024217缺乏創(chuàng)新，“教父”入迷途W(wǎng)alkman音樂手機的成功與其精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位分不開，然而其主要用戶群是最不穩(wěn)定的消費群，一旦競爭對手推出更好的產(chǎn)品，他們很容易受到競爭對手的“策反”。但歸根結(jié)底Walkman音樂手機衰落的原因是Walkman系列產(chǎn)品已經(jīng)不能繼續(xù)滿足時尚男女不斷變化的需求。具體表現(xiàn)如下：2/3/2024218Walkman手機的功能配置升級節(jié)奏緩慢，遠(yuǎn)跟不上其他競爭對手的速度。在對新功能的融合上，Walkman手機顯得相對遲鈍。如，在大屏幕、GPS等時尚男女希望嘗試的新功能設(shè)計上，其表現(xiàn)差強人意。2/3/2024219在外形設(shè)計上，Walkman也始終未能演繹出自己獨特的風(fēng)格。我們可以看到，“摩托羅拉”有經(jīng)典的超薄設(shè)計，“諾基亞”有前衛(wèi)且性感的“扭腰”設(shè)計，而滑蓋類手機則深深打上了“三星”的烙印，唯獨“索愛”始終未能給手機外形設(shè)計作出貢獻(xiàn)。到2007年，Walkman系列手機的同質(zhì)化程度已經(jīng)非常嚴(yán)重，上新產(chǎn)品則謀殺老產(chǎn)品，其對用戶的吸引力已經(jīng)大大降低。2/3/2024220最遺憾的是，除了在產(chǎn)品差異化上努力外，“索愛”始終沒有從其他方面著手強化Walkman音樂手機的差異化地位。由于非版權(quán)音樂在中國大量存在，使得“索愛”并沒有通過Walkman音樂手機建立與用戶的音樂內(nèi)容服務(wù)關(guān)系，而在音質(zhì)、在線下載活動等方面，“索愛”也沒有引人注目的投入，導(dǎo)致Walkman子品牌缺乏多元化的支撐，最終失去活力。2/3/2024221“諾基亞”采用復(fù)制模式成功切入音樂手機市場音樂手機被“索愛”搶得先機讓“諾基亞”坐立不安。2006年，“諾基亞”將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)，對音樂手機的重視程度立即提升到了新的高度。一方面，“諾基亞”和唱片公司簽訂音樂內(nèi)容合作協(xié)議；另一方面，著手推出自己的音樂手機終端。2006年下半年，Walkman音樂手機銷售業(yè)績開始下滑。隨即，“諾基亞”在當(dāng)年10月同時推出了5200和5300兩款音樂手機。2/3/2024222“諾基亞”采用的策略與當(dāng)初“索愛”進入音樂手機市場的策略十分相似。一是進入時機的把握，選擇了Walkman手機開始下滑的有利時機；二是產(chǎn)品設(shè)計張揚，在機身兩側(cè)顯眼的位置設(shè)計了音樂播放鍵，外殼用色大膽，突出紅色；三是采用音樂子品牌的策略XpressMusic對抗Walkman。2/3/2024223“諾基亞”棋高一招和“索愛”不同的地方在于，“諾基亞”讀懂了“索愛”Walkman失利背后的原因，因此顯得比“索愛”更了解目標(biāo)消費群。“諾基亞”將賣音樂手機僅僅作為實現(xiàn)其移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的一個步驟，因此在出售產(chǎn)品的同時，“諾基亞”還繼續(xù)拉近與用戶的距離，通過一系列活動保持與用戶的溝通。在這樣的理念指導(dǎo)下，”諾基亞“把音樂手機作為數(shù)字音樂的載體和工具來做，更多地培養(yǎng)用戶通過手機來獲取數(shù)字音樂服務(wù)，通過提供音樂內(nèi)容服務(wù)和頻繁的接觸，用戶黏性增加了，用戶的忠誠度問題也就迎刃而解了。2/3/20242242007年底，“諾基亞”與“環(huán)球唱片”結(jié)盟。2008年3月“百代”表示將與“諾基亞”合作音樂內(nèi)容，4月“諾基亞”牽手索尼BMG公司，3個月后，“華納”加入“諾基亞”音樂服務(wù)聯(lián)盟，至此全球四大唱片公司都與“諾基亞”建立了合作關(guān)系。2008年下半年，“諾基亞”在全球范圍內(nèi)濃墨重彩地渲染其ComewithMusic的活動，如此節(jié)奏，就連蘋果電腦公司的iTunes也感到了諾基亞的殺氣。2/3/2024225思考：1.最初，“索愛”采取了什么戰(zhàn)略，從而避開了傳統(tǒng)手機市場的激烈競爭，開創(chuàng)了一片“藍(lán)?！保瑸楹芜x擇這一戰(zhàn)略？2.“索愛”是通過那些途徑實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的，并敘述這一戰(zhàn)略的優(yōu)點？3.為何“索愛”最終失去了這一競爭優(yōu)勢，并敘述這一戰(zhàn)略的局限性？2/3/2024226參考答案：1.“索愛”采取的是集中差異化戰(zhàn)略，集中差異化戰(zhàn)略是指針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用產(chǎn)品或服務(wù)差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。2005年時，“索愛”面臨手機行業(yè)內(nèi)強勁的競爭對手“諾基亞”和“摩托羅拉”，如果選擇在傳統(tǒng)的手機領(lǐng)域與其競爭必定很難獲得成功，所以“索愛”集中企業(yè)資源和研發(fā)能力，在音樂手機這個細(xì)分市場上采取集中差異化戰(zhàn)略，首先占領(lǐng)了這個市場增長潛力大而競爭對手又沒有注意到的市場，從而開創(chuàng)了一片“藍(lán)?！?。2/3/20242272.“索愛”主要采取了集中產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略，主要通過精準(zhǔn)的目標(biāo)消費群定位、張揚的外殼顏色設(shè)計、特別為時尚男女打造的Walkman專屬播放器和相對獨立的Walkman子品牌來實現(xiàn)這一戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的優(yōu)點是：1）企業(yè)能控制一定的產(chǎn)品勢力范圍；2）經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡便、可以集中使用企業(yè)生產(chǎn)資源3）企業(yè)有條件精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場、用戶、同行業(yè)競爭情況4）生產(chǎn)高度專門化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、增加收益2/3/20242283.“索愛”失去了競爭優(yōu)勢既有自己自身的原因也有外在競爭對手的原因，首先，其除了在產(chǎn)品差異化方面做出努力外，始終未在其他方面強化其差異化地位，其次，“諾基亞”通過模仿獲得了產(chǎn)品差異化，并且通過提供音樂內(nèi)容服務(wù)形成了服務(wù)差異化，從而獲得了音樂手機的核心競爭力，獲得了顧客的忠誠度。集中差異化戰(zhàn)略的局限:1）競爭者可能模仿；2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?）由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；4）新進入者重新瓜分市場。2/3/2024229（三）集中戰(zhàn)略1優(yōu)點：1）企業(yè)能控制一定的產(chǎn)品勢力范圍；2）經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡便、可以集中使用企業(yè)生產(chǎn)資源3）企業(yè)有條件精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場、用戶、同行業(yè)競爭情況4）生產(chǎn)高度專門化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、增加收益。2/3/2024230缺點2缺點：1）當(dāng)市場變化，技術(shù)創(chuàng)新，新替代品出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營會受到?jīng)_擊；2）市場占有率有局限性；3防范四種威脅：1）以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手2）本行業(yè)其它企業(yè)也采用集中化戰(zhàn)略3）目標(biāo)細(xì)分市場的規(guī)模過大或過小4）細(xì)分市場中有替代品或消費者偏好轉(zhuǎn)移等條件：適用于中小企業(yè)2/3/2024231二、競爭優(yōu)勢（一）競爭優(yōu)勢思想相互競爭：戰(zhàn)略地位十分接近條件下企業(yè)間業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效管理的競爭戰(zhàn)略競爭：選擇有利競爭領(lǐng)域，獲取競爭地位的競爭2/3/2024232（二）競爭優(yōu)勢的取得1正確選擇和確定企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域

1）該領(lǐng)域必須能夠比其它企業(yè)更好地避免環(huán)境變化所造成的損害；

2）企業(yè)必須能夠在這些領(lǐng)域取得優(yōu)勢地位，保護自己不受日益激烈的競爭影響內(nèi)部條件：1）可以經(jīng)受住技術(shù)變革、具有技術(shù)穩(wěn)定性的產(chǎn)品和工藝；2）能夠有助于抵消幣值變化影響的財務(wù)系統(tǒng)；3）能夠抵消經(jīng)濟周期影響的經(jīng)營結(jié)構(gòu)4）能夠把利息率的影響降到最低的資金結(jié)構(gòu)；2/3/20242332取得有利的競爭地位

利用專利和貿(mào)易壁壘搶先進入市場發(fā)展帶頭產(chǎn)品產(chǎn)品革新正確定價改善成本結(jié)構(gòu)改善資金結(jié)構(gòu)2/3/2024234（三）獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考1企業(yè)的經(jīng)營范圍？2導(dǎo)致成功或失敗的因素？3競爭者的地位？4具有何種競爭優(yōu)勢？5企業(yè)應(yīng)如何利用自己的競爭優(yōu)勢？6戰(zhàn)略實施的條件？7經(jīng)濟上是否合算？8誰來實施計劃及如何實施？2/3/2024235三、后發(fā)企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢（一）正確看待后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略地位機動靈活性是最大優(yōu)勢（二）樹立正確的戰(zhàn)略觀念1）靈活性是后發(fā)企業(yè)的優(yōu)勢2）集中力量是后發(fā)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵3）以特取勝是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略4）邊緣性是后發(fā)企業(yè)市場定位的基本策略2/3/2024236