深水龍崗水務(wù)集團人力資源管理項目建議書

人力資源工程建議書2021年4月中國深圳深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此建議書供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達管理咨詢公司書面許可，其它機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。深圳市深水龍崗水務(wù)集團機密重要說明2021年4月14日，思捷達參謀與深圳市深水龍崗水務(wù)集團〔以下簡稱：龍崗水務(wù)集團〕人事負責(zé)人進行了初步的面談。龍崗水務(wù)集團明確提出的咨詢工程需求包括：——職位體系優(yōu)化/調(diào)整——薪酬體系設(shè)計——績效體系設(shè)計基于對龍崗水務(wù)集團需求的理解和期望，編寫本工程建議書，闡述工程思路和實施步驟。在本建議書中，思捷達就龍崗水務(wù)集團所關(guān)心的職位體系優(yōu)化、薪酬體系、績效體系設(shè)計等模塊做深入、詳實的闡述。思捷達參謀期待與龍崗水務(wù)集團高層就工程實施思路做進一步的溝通/講解、確認，以便思捷達所提供解決方案更具有“三性——系統(tǒng)性、針對性、可操作性〞。思捷達將全面把握龍崗水務(wù)集團的實際情況，在企業(yè)所需合作的工程中投入精干、經(jīng)驗豐富的咨詢參謀力量，給予龍崗水務(wù)集團切實有效的幫助。思捷達更加注重的是與龍崗水務(wù)集團建立、培養(yǎng)、開展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面持續(xù)地為龍崗水務(wù)集團提供優(yōu)質(zhì)效勞，同時也為興源鼎新持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價值和預(yù)算思捷達簡介 目錄龍崗水務(wù)集團人力資源工程背景深圳市深水龍崗水務(wù)集團是響應(yīng)市委市政府全市供水資源整合的決定，以原龍崗區(qū)供水集團公司為框架組建的區(qū)域性供水企業(yè)，供水轄區(qū)面積844平方公里，日供水能力達120萬噸。集團公司2007年8月15日掛牌成立，注冊資本1億元，凈資產(chǎn)73039萬元，共有員工1035人，轄屬橫崗、坪山、平湖、大鵬、葵涌、坑梓、坪地、南澳和布吉水司9家自來水公司。龍崗水務(wù)集團組建以來，不斷加大技術(shù)改造，確保水量水壓，加強水質(zhì)檢驗，提高效勞質(zhì)量，取得了良好的經(jīng)營效益和社會效益，企業(yè)的凝聚力得到加強，企業(yè)開展勢頭良好,同時龍崗水務(wù)集團也面臨著：“如何構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)？〞、“如何建立基于市場競爭需要、公平合理、支持業(yè)務(wù)開展的薪酬體系？〞、“如何建立良好的績效管理體系〞等一系列問題。正是在此背景下，龍崗水務(wù)集團希望通過借助〞外腦〞——參謀公司實施咨詢工程，解決以上問題，全面提升龍崗水務(wù)集團的組織能力，從而推動業(yè)務(wù)的快速開展。調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織架構(gòu)優(yōu)化職位分析及評估績效體系設(shè)計/優(yōu)化薪酬體系設(shè)計/優(yōu)化推行方案與實施輔導(dǎo)龍崗水務(wù)集團咨詢需求范圍界定2021年4月１4日，思捷達參謀與龍崗水務(wù)集團人力資源部柯總、呂小姐進行了初步溝通，據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗及對廣闊客戶的了解，思捷達公司認為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢工程的范圍建議如下：組織與人力資源管理的目的構(gòu)建動力機制，形成一流團隊完善反映價值創(chuàng)造的評價體系構(gòu)建科學(xué)合理的價值分配體系促進個人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運行效率進行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的職位分析完善衡量流程效率的衡量指標(biāo)集完善與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績效管理流程CoreValues職位能力績效思捷達對水務(wù)/自來水行業(yè)的理解中國是一個典型的水資源貧乏國家，開展先進的節(jié)水技術(shù)克不容緩人均水資源量〔m3〕19972030222017601700國際公認用水緊張標(biāo)準我國水資源分布相當(dāng)不平衡,一些大城市已經(jīng)進入了用水緊張期水資源的綜合利用率必須提高，而進行城市自來水的循環(huán)使用是一個比較好的解決方法資料來源：中國環(huán)保熱線提高自來水循環(huán)使用次數(shù)，為自動化產(chǎn)品的應(yīng)用創(chuàng)造了新的市場機遇自來水循環(huán)使用次數(shù)的增加，將顯著提高自來水行業(yè)裝備水平，進而對自動化產(chǎn)品需求產(chǎn)生積極的影響供水行業(yè)已有重大改革南京水廠競價上網(wǎng)上海供水價格改革。。。降低本錢，提高效益已為全行業(yè)關(guān)注集團內(nèi)部資產(chǎn)重組融資渠道的多樣化。。。自來水行業(yè)內(nèi)普遍存在本錢偏高的問題人員超編工資費用大電耗超定額管網(wǎng)漏失率高自動控制產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，將有助于解決這些問題資料來源：國泰君安研究報告自來水行業(yè)可細分成以下幾個子行業(yè)自來水行業(yè)自來水生產(chǎn)管網(wǎng)廢水處理給排水每個子行業(yè)都有其獨特的價值鏈生活污水工業(yè)廢水自來水生產(chǎn)的價值鏈及可能的自控需求進水投藥反響及沉淀濾池及反沖洗加壓進管網(wǎng)可能的自控需求水質(zhì)檢測與報警工藝參數(shù)測量及投藥量的控制過程控制泵站控制MIS系統(tǒng)典型的生活廢水處理價值鏈及可能的自控需求格柵井濾掉固體廢棄物鐘氏沉砂池加藥，初沉淀池曝氣池二次沉淀池可能的自控需求加藥控制，過程控制加藥量控制，泵站自控MIS系統(tǒng)加氯排放設(shè)備動作控制工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價值和預(yù)算七：思捷達簡介 目錄工程目標(biāo)0里程碑〔Milestone〕調(diào)研報告工程驗收總結(jié)M1M2工程實施輔導(dǎo)工程方案調(diào)整工程總體目標(biāo)根據(jù)龍崗水務(wù)集團的需要，本工程分為調(diào)研、設(shè)計和輔導(dǎo)三大階段。調(diào)研之后，進行戰(zhàn)略明晰、組織優(yōu)化、職位梳理、績效管理體系優(yōu)化，崗位價值評估和薪酬體系優(yōu)化，最后進行輔導(dǎo)實施工作。夯實管理根底，提升組織能力，以組織開展推動業(yè)務(wù)成長?？冃Ч芾眢w系優(yōu)化M3M4戰(zhàn)略和組織梳理薪酬管理體系優(yōu)化工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價值和預(yù)算七：思捷達簡介 目錄人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為顧客創(chuàng)造價值的規(guī)那么、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)那么人力資源：員工及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念理念：使命與愿景、價值觀、根本原那么根據(jù)思捷達的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的現(xiàn)象和設(shè)計孤立、片面的解決方案。如以下圖：管理五要素整合思想策略思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想通過組織成長推動企業(yè)業(yè)務(wù)成長組織成長業(yè)務(wù)成長目標(biāo)：

市場：銷售額財務(wù)：利潤新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)

……領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格、冒險結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：方案、運作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、資源配置、獎勵員工：價值觀、技能、知識、動力、承諾組織能力思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說明文化理念管理原那么能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬鼓勵員工關(guān)系選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力……KRA〔KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想人力資源管理的產(chǎn)出員工全身心投入員工能力開展員工對公司目標(biāo)一致性本錢/收益使命、愿景、核心價值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效管理留報酬激勵員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)價值鏈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的根底人力資源管理大廈在人力資源管理大廈中，核心價值觀是人力資源管理的根底，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的根底。思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想價值理論人力資源管理，尤其是績效管理和報酬鼓勵系統(tǒng)，應(yīng)基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生鼓勵〔動力機制〕這一根本原理。所以全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價值創(chuàng)造價值評價價值分配

動力機制公司的使命與愿景？公司的核心價值觀？公司的開展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域〔KRA〕？為客戶創(chuàng)造什么價值〔VCW〕？部門/角色/崗位的職責(zé)？崗位如何評估？關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕？關(guān)鍵能力指標(biāo)〔KCI〕？如何評價績效？如何評價行為/態(tài)度？如何評價能力/任職資格？公司有哪些價值分配形式？公司價值分配的原那么是什么？公司價值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長期價值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報酬如何與評價結(jié)果掛鉤？價值鏈注：KCI：KeyCompetenceIndicator關(guān)鍵能力指標(biāo)思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想工程咨詢內(nèi)容及步驟整個咨詢過程包括準備及調(diào)研診斷、設(shè)計及輔導(dǎo)－實施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤效勞階段，其中貫穿整個工程過程的一系列活動，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報、變革推動等。工程內(nèi)容跟蹤服務(wù)及支持步驟6項目啟動步驟1A績效管理制度/流程步驟5AKPI指標(biāo)體系步驟5B調(diào)研診斷步驟1B組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化步驟2B職位分析步驟3A準備及調(diào)研階段設(shè)計及輔導(dǎo)——實施指導(dǎo)階段跟蹤效勞階段1.工程啟動、調(diào)研診斷2.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化6.跟蹤效勞及支持5.績效管理系統(tǒng)設(shè)計及實施3.職位分析及評估4.薪酬體系設(shè)計及實施薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平步驟4A薪酬與福利管理制度步驟4B職位評估步驟3B戰(zhàn)略明晰步驟2A備注：跟蹤效勞階段是指方案設(shè)計及實施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤效勞，為期半年。時間約3周3周4周3周4周6個月步驟1A工程啟動工程準備工作與溝通擬定工程方案和溝通相關(guān)工作安排成立工程指導(dǎo)委員會和雙方工程小組召開工程小組第一次工作會議召開工程發(fā)動會〔雙方商定參加人員名單〕收集龍崗水務(wù)集團相關(guān)資料工程指導(dǎo)委員會及小組成員名單龍崗水務(wù)集團工程管理制度龍崗水務(wù)集團工程總體方案工程周方案模板準備文件清單工程步驟時間跨度主要成果2天步驟1B調(diào)研診斷擬定調(diào)研診斷詳細計劃，并獲得確認與龍崗水務(wù)集團項目負責(zé)人商討訪談安排表（一對一訪談）協(xié)助龍崗水務(wù)集團組織問卷調(diào)查、座談會、資料收集客戶高管訪談客戶總部主要部門及直轄企業(yè)負責(zé)人訪談戰(zhàn)略、組織及流程、財務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)、主要下屬企業(yè)司等相關(guān)資料收集顧問組內(nèi)部討論、分析及診斷與龍崗水務(wù)集團中高層溝通、講解診斷報告項目步驟龍崗水務(wù)集團調(diào)研診斷報告經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析組織有效性分析人力資源有效性分析對龍崗水務(wù)集團的初步建議時間跨度主要成果21天項目啟動調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報告調(diào)研準備調(diào)研計劃整合/評審訪談訪談記錄信息收集資料研究問卷調(diào)查問卷分析調(diào)研報告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報告調(diào)研診斷流程舉例步驟2A戰(zhàn)略明晰收集有關(guān)經(jīng)營財務(wù)報表、工作總結(jié)及工作計劃等戰(zhàn)略識別主要是以戰(zhàn)略研討會主要識別形式，服以溝通、澄清等方式擬定、溝通戰(zhàn)略研討會議程提供相關(guān)戰(zhàn)略分析報告資料及建議協(xié)助龍崗水務(wù)集團組織相關(guān)部門或人員編制戰(zhàn)略分析報告召開戰(zhàn)略研討會戰(zhàn)略研討會培訓(xùn)案例分享及講解分組或集中研討（提煉、匯總）協(xié)助龍崗水務(wù)集團組織進行研討會匯總編制戰(zhàn)略研討會報告與相關(guān)相關(guān)負責(zé)人溝通或講解戰(zhàn)略研討會報告項目步驟龍崗水務(wù)集團戰(zhàn)略定位愿景、使命發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展策略時間跨度主要成果7天戰(zhàn)略明晰流程圖工程組報告準備人相關(guān)部門研討小組企業(yè)決策層制定研討會目標(biāo)及議程收集相關(guān)資料提供相關(guān)資料分析、撰寫報告宏觀環(huán)境分析報告行業(yè)及市場分析報告競爭對手分析報告內(nèi)部資源分析報告SWOT報告整理SWOT分析使命/愿景價值觀研討KRA及KPI研討3年開展目標(biāo)研討使命、愿景及核心價值觀〔分組〕KRA及KPI〔分組〕3年目標(biāo)〔分組〕集中討論5.三年目標(biāo)研討方法及參考資料、方法及工具小組SWOT報告企業(yè)經(jīng)營決策程序使命愿景核心價值觀、KRA及KPI、3年目標(biāo)指導(dǎo)1.內(nèi)外環(huán)境分析2.SWOT分析3.使命、愿景及核心價值觀研討4.KRA及KPI研討舉例步驟2B組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，參謀組和龍崗水務(wù)集團工程組初步設(shè)計龍崗水務(wù)集團組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要與龍崗水務(wù)集團工程組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，繪制龍崗水務(wù)集團組織結(jié)構(gòu)圖，并獲得高層確認界定各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限，編制各中心/部門使命、職責(zé)及龍崗水務(wù)集團主要經(jīng)營管理權(quán)限表與工程組進行溝通、研討各中心/部門職位設(shè)置，并獲得高層確實認編制龍崗水務(wù)集團各中心/部門職位圖工程步驟時間跨度主要成果14天龍崗水務(wù)集團組織架構(gòu)及職能概要龍崗水務(wù)集團主要經(jīng)營管理權(quán)限表各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限表組織設(shè)計的根本原那么組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則龍崗水務(wù)集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的根本原那么和目標(biāo)管理幅度原那么：通用管理原那么一般認為一位普通管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)不宜超過4-7人，管理幅度過大等于沒有管理，過小等于無效管理。

1234業(yè)務(wù)獨立原那么：按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)分類、分工承擔(dān)職責(zé)，防止交叉、重疊。監(jiān)督、執(zhí)行職責(zé)分設(shè)原那么：監(jiān)督、執(zhí)行職責(zé)分設(shè)利于相互制約、有效控制和加強管理。此原那么表達在部門處室設(shè)置與領(lǐng)導(dǎo)分工上。穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合原那么:組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可防止的會遇到來自組織內(nèi)外部的阻力，組織變革要克服一步到位的急功近利的觀念，實現(xiàn)穩(wěn)定與適應(yīng)的雙重目標(biāo)。舉例有效的組織架構(gòu)是企業(yè)創(chuàng)造價值的根底集團遠景業(yè)務(wù)重點及事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)描述5～10年公司遠景和目標(biāo)產(chǎn)品/效勞組合審核、批準各事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略分配資金/資源按細分客戶群確定產(chǎn)品/效勞重點5年財務(wù)方案近期營運方案具體的聯(lián)盟實施方案部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備管理流程鼓勵機制某水務(wù)資產(chǎn)管理公司——案例董事會總經(jīng)理辦公會投資開展部方案財務(wù)部總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理部財務(wù)參謀市南自來水公司市北自來水公司浦東自來水公司閔行自來水公司城市排水原水股份審計師管理參謀投資銀行總經(jīng)理聯(lián)席會議各部門職責(zé)——案例董事會總經(jīng)理辦公會投資開展部方案財務(wù)部總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理部公司戰(zhàn)略方案審批子公司戰(zhàn)略和子公司重大決策公司重大事務(wù)銀行融資資產(chǎn)管理管理債務(wù)審計(外包)總公司預(yù)算與財務(wù)報表處理下派子公司人員：董事、監(jiān)事規(guī)費管理子公司股份的出售、交易新工程投資地產(chǎn)等現(xiàn)有資產(chǎn)的運作資金運作(外包)子公司公司化改制人事管理對子公司考核行政管理后勤效勞黨團工作內(nèi)部規(guī)章制定合同管理公共關(guān)系法律事務(wù)〔外包〕財務(wù)參謀提供以下3方面的參謀建議和方案設(shè)計并參與執(zhí)行:融資:貸款、企業(yè)債券短期財務(wù)投資:國債一級市場結(jié)算:設(shè)計結(jié)算方案管理參謀投資銀行購并交易方案的設(shè)計和實施短期資金運作購并方案的設(shè)計-購并對象的選擇-購并后整合方案的設(shè)計參與方案的實施水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營公司工作關(guān)系圖——案例水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營公司經(jīng)費審批權(quán)限表——案例步驟3A職位分析為龍崗水務(wù)集團管理層提供職位分析培訓(xùn)采取“一對一〞的形式召開各中心/部門會議澄清部門職責(zé)，編制中心/部門職責(zé)分配表由龍崗水務(wù)集團和思捷達參謀組組成“職位說明書編寫小組〞共同編制關(guān)鍵職位的職位說明書提供職位說明書模版和范例指導(dǎo)各中心、部門編制關(guān)鍵職位說明書審核各中心/部門關(guān)鍵職位說明書，并進行反響職位分析培訓(xùn)培訓(xùn)教材職位說明書模板職位說明書范例關(guān)鍵職位〔約占職位總數(shù)的1/10～1/8〕說明書工程步驟時間跨度主要成果21天業(yè)務(wù)發(fā)展定位及目標(biāo)產(chǎn)品線1業(yè)務(wù)架構(gòu)……產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3戰(zhàn)略目標(biāo)公司級KRA/KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI使命愿景崗位職責(zé)從哪里來?思捷達案例——某企業(yè)部門職責(zé)劃分序號部門職責(zé)財管部經(jīng)理績效會計預(yù)算會計1制度流程管理1.1組織整合、制定分支機構(gòu)財務(wù)管理制度和流程；

1.2組織檢查分支機構(gòu)財務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時匯報并提出整改方案與意見；

1.3建立健全部門工作流程；1.1整合、制定分支機構(gòu)財務(wù)管理制度和流程；

1.2檢查督促分支機構(gòu)財務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時匯報并提出整改方案與意見

1.3參與部門工作流程的建立健全。1.1整合制定分支機構(gòu)財務(wù)預(yù)算制度和流程；

1.2檢查督促分支機構(gòu)財務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時匯報并提出整改方案與意見

1.3參與部門工作流程的建立健全。2數(shù)據(jù)收集、整理

1.1組織收集、整理并審核分支機構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1.2組織定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報；1.1組織定期審核分支機構(gòu)財務(wù)報表

1.2收集、整理分支機構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1.3建立分公司診斷模型并匯報、反饋。1.1參與定期審核分支機構(gòu)財務(wù)報表；

1.2參與收集、整理分支機構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1.2參與分公司診斷模型的建立及反饋。3預(yù)算管理1.1組織對分支機構(gòu)經(jīng)營預(yù)算進行制訂、實施、控制、分析。1.1參與分支機構(gòu)年度經(jīng)營預(yù)算的制訂。1.1組織分支機構(gòu)年度預(yù)算的編制、半年度預(yù)算指標(biāo)調(diào)整；

1.2組織每月滾動預(yù)算的編制、匯總、審批、下發(fā)；

1.3考核分支機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行狀況并進行分析；

1.4分支機構(gòu)支付申請的受理并報送領(lǐng)導(dǎo)審批；

1.5分支機構(gòu)應(yīng)收帳款的管理與風(fēng)險控制。舉例崗位設(shè)置需考慮的主要因素控制幅度責(zé)任幅度影響幅度支持幅度窄寬資源很少資源豐富采取很少需要做出抉擇的指標(biāo)采取需要做出許多抉擇的指標(biāo)跨部門互動有其它人的大力幫助沒有其它人的幫助在部門內(nèi)互動建議龍崗水務(wù)集團進行崗位設(shè)計的原那么〔初步〕因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事〞開始，“以事定崗、以崗定人〞。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原那么。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原那么。既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波〞效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。標(biāo)準化原那么。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)標(biāo)準。對企業(yè)腦力勞動的崗位標(biāo)準不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原那么。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原那么。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。思捷達觀點：崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗文化方法無視價值和利益問題固守組織、職責(zé)邊界，獨立王國對變革管理缺乏準備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段充分溝通以身作那么，因事設(shè)崗對阻力有準備理順職責(zé)不清的崗位對積極的沖突有準備多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing思捷達參謀將根據(jù)龍崗水務(wù)集團的實際情況，選擇適宜的崗位設(shè)計的方法，主要有以下四種方法：組織分析法:這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個根本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。關(guān)鍵使命法:崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。通過職位分析，奠定龍崗水務(wù)集團人力資源管理根底職位分析招聘新設(shè)崗位與外部競爭者競爭的根底業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色崗位評估及級別是認識各工作的價值的結(jié)構(gòu)績效管理是開展績效管理的根底崗位繼承的方案，培訓(xùn)和開展了解機構(gòu)要求的技巧和能力組織開發(fā)便利了程序，結(jié)構(gòu)，加強了組織變化。

職位分析是人力資源管理所有重要工作的根底。有力地支持人力資源的其他方面工作。協(xié)助推動龍崗水務(wù)集團員工對崗位內(nèi)涵的理解通過進行系統(tǒng)的職位分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責(zé)，特別是這其中的重疊局部。系統(tǒng)的職位分析工作還是一次很好的溝通上下的時機，使管理者有時機傾聽下屬的改進意見?！ㄟ^實施職位分析并推廣職位分析的成果，將有助于建立龍崗水務(wù)集團管理者和任職者對崗位的共同理解。任職者的角度管理者的角度二者一致的認可職位說明書編寫作業(yè)流程二級部門負責(zé)人和員工填寫部門職責(zé)分配表一級部門負責(zé)人審核崗位任職者填寫本崗位說明書二級部門負責(zé)人審核部門內(nèi)說明書提交人力資源部門一級部門負責(zé)人審核部門內(nèi)說明書舉例步驟3B職位評估協(xié)助龍崗水務(wù)集團組建職位評估小組為龍崗水務(wù)集團職位評估小組提供職位評估培訓(xùn)進行典型職位〔典型職位約占職位總數(shù)的1/10～1/8〕評估，并獲得龍崗水務(wù)集團高層認可協(xié)助龍崗水務(wù)集團工程組和高層進行非典型崗位穿插、并靠建立相應(yīng)的職位等級矩陣協(xié)助龍崗水務(wù)集團高層審核、調(diào)整職位等級矩陣〔級別體系〕職位評估培訓(xùn)培訓(xùn)教材評估工具包〔軟件〕龍崗水務(wù)集團典型職位評估結(jié)果〔職位等級矩陣〕職位評估指導(dǎo)手冊工程步驟時間跨度主要成果7天思捷達職位評估方法：運用國際通用的職位評估要素對公司內(nèi)的職位進行價值評估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化

投入

產(chǎn)出過程知識溝通創(chuàng)新影響四因素評估法1.影響2.溝通3.創(chuàng)新4.知識溝通層次溝通范圍和屬性創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識層級團隊角色地域?qū)拸V度奉獻水平影響層級組織規(guī)模

思捷達職位評估方法四因素十個維度進行評估某公司評估結(jié)果步驟4A薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計與輔導(dǎo)收集、分析龍崗水務(wù)集團現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場數(shù)據(jù)進行內(nèi)、外局部析與龍崗水務(wù)集團高層和工程組溝通薪酬體系設(shè)計思路通過一次為期半天的高管研討會確認龍崗水務(wù)集團的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計協(xié)助龍崗水務(wù)集團所工程組進行薪酬數(shù)據(jù)測算與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案，并獲得確認必要時召開相關(guān)專題會議，進行宣講或溝通龍崗水務(wù)集團薪酬體系設(shè)計報告〔PPT格式〕薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析〔圖表〕薪酬策略/政策工資、獎金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎金、福利水平補充福利或自助福利建議薪點表工程步驟時間跨度主要成果14天為龍崗水務(wù)集團設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用工資固定工資浮開工資獎金年終獎特別獎勵福利社會保險福利工資獎金自助福利薪酬思捷達參謀在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，將同時考慮龍崗水務(wù)集團所整體薪酬福利策略——例如最重要其次重要不重要依照職位評估結(jié)果定薪點職位評估職位等級職位評估結(jié)果：(例)通過競爭性分析，關(guān)注外部薪酬的市場狀況基準職位薪酬設(shè)計參考標(biāo)準層級崗位市場薪酬（年薪）年薪現(xiàn)狀（不含分紅）深圳市勞動保障局中華英才網(wǎng)（深圳地區(qū)）深圳地區(qū)行業(yè)薪酬狀況（中位）最高值中位數(shù)最低值最高值中位值最低值總經(jīng)理總經(jīng)理478,77686,58031,260

246,120370,859副總副總經(jīng)理322,95680,10026,520919,168147,08551,108205,080294,081總監(jiān)營銷總監(jiān)227,06464,72816,380363,320207,804117,789142,428

生產(chǎn)總監(jiān)235,12867,60825,728453,867201,38298,283242,028經(jīng)理銷售部經(jīng)理154,16462,73628,644186,59289,37538,01198,904183,644制造部經(jīng)理

199,127104,10472,122人力資源部經(jīng)理323,43670,95625,236200,46295,97462,330

品保部經(jīng)理

227,360112,15662,143主管主管

146,53858,15526,71253,64067,413工程師工藝工程師

78,79354,33039,59958,026領(lǐng)班、專員、員工會計74,97624,12010,76465,05732,87618,82223,52044,051績效專員61,93221,00014,78457,29334,71422,364

跟單員

71,20936,06522,12759,178客服

76,91434,40818,33856,304文員69,49223,5208,65233,81622,39111,25228,034采購員47,85626,40010,26061,33235,43119,56735,699機修工

28,09218,98711,53833,059統(tǒng)計員57,10825,80017,412

21,383絲印工

30,65216,4888,31022,855包裝工41,05221,24012,096

19,748清潔工37,78813,4408,940

24,792方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。薪酬曲線如圖中黑線所示。參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。如圖中藍線所示。折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。選擇適合企業(yè)開展、適應(yīng)競爭環(huán)境的薪酬水平步驟4B薪酬與福利管理制度設(shè)計及實施〔深入式咨詢〕根據(jù)付薪理念、市場趨勢、員工需求、國家法規(guī)和龍崗水務(wù)集團現(xiàn)狀，并充分考慮龍崗水務(wù)集團目標(biāo)和預(yù)算設(shè)計薪酬與福利制度思捷達參謀組內(nèi)部組織討論、評審薪酬與福利管理制度與龍崗水務(wù)集團高層及工程組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認可召開專題會議，并進行薪酬與福利設(shè)計方案/制度宣講提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進行薪酬套改薪酬與福利管理制度工資管理福利管理〔含自助福利〕獎金管理〔與績效掛鉤〕非物質(zhì)鼓勵指導(dǎo)手冊薪酬切換及套改指導(dǎo)書工程步驟時間跨度主要成果7天薪酬制度設(shè)計遵循的原那么合法性薪酬的確定要遵守國家和當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)內(nèi)部公平性根據(jù)職位評估的結(jié)果，確定每個員工的薪酬，一般而言，等級高的崗位薪酬水平較高外部競爭性員工的薪酬水平保持一定的市場競爭力二八原則薪酬待遇向關(guān)鍵崗位、重點員工傾斜總量控制原則薪酬總量在龍崗水務(wù)集團控制范圍內(nèi)為龍崗水務(wù)集團建立企業(yè)人力本錢測算模型公司經(jīng)營目標(biāo)人力資源部測算變動薪酬人工總本錢規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)分解各部門固定薪酬預(yù)算試算平衡各部門業(yè)績完成情況各部門變動薪酬結(jié)算020,00040,00060,00080,000100,000120,000等級稅前薪金總額（人民幣）等級1等級2等級3等級4人力資源部設(shè)計固定薪酬+思捷達統(tǒng)一核算企業(yè)人工本錢，建立人工本錢測算模型幫助龍崗水務(wù)集團進行薪資體系調(diào)整

超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)優(yōu)秀A漲一等漲一等漲二等漲三等良好B不動漲一等漲一等漲二等合格C降一等不動不動不動不合格D降二等降一等不動不動注：1、當(dāng)龍崗水務(wù)集團完成年度經(jīng)營目標(biāo)(利潤、銷售等)時，按上述方法調(diào)整薪酬區(qū)間績效區(qū)間正常年度調(diào)整：基于龍崗水務(wù)集團人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動情況及員工個人績效、能力、任職的實際情況進行的例行工資調(diào)整，每年的一月份進行一次。異動調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進行的工資調(diào)整，不受時間限制，每月都可以進行。特別調(diào)整：是指員工具有特別奉獻、具有突出績效、或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)的變化，而對局部職位、局部人員進行的工資調(diào)整，不受時間限制，每月都可以進行。設(shè)計科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點之一總部財務(wù)部門薪酬/換屆委員會執(zhí)委會總部人力資源部門董事會實施和監(jiān)督制訂調(diào)整方案決策提出依據(jù)擬定工資調(diào)整的總體方案提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原那么平衡各職位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況審核監(jiān)督執(zhí)行確定公司年度工資預(yù)算提供公司人事本錢信息執(zhí)行董事會決議，組織實施提供建議思捷達參謀將根據(jù)龍崗水務(wù)集團實際情況設(shè)計適宜的業(yè)績與獎金的掛鉤模式設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準大多數(shù)員工將盡全力到達目標(biāo)易于計算無限額遞增的鼓勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差異巨大的鼓勵機制(陰影局部)對支付額有上限優(yōu)勢劣勢適用于如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法到達，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標(biāo)水平是可行的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)的鼓勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo)難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性全額獎金或保底獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線根本目標(biāo)特點獎金獎金獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)舉例步驟5A龍崗水務(wù)集團績效管理制度/流程設(shè)計及實施了解高層對績效管理的期望、價值導(dǎo)向與龍崗水務(wù)集團高層溝通績效管理初步思路、關(guān)注點，并設(shè)計績效管理方案參謀組設(shè)計績效管理制度/流程、表單與龍崗水務(wù)集團工程組溝通、設(shè)計?績效合同?或?績效方案及評估表?模板，并獲得確認雙方工程組內(nèi)部組織討論、溝通績效管理方案及制度/流程/表單與龍崗水務(wù)集團高層溝通、確認績效管理方案、績效制度/流程/表單對中高層管理人員進行績效管理培訓(xùn)績效管理方案績效管理委員會制度績效管理制度/流程/表單績效管理操作指導(dǎo)手冊績效管理培訓(xùn)教材工程步驟時間跨度主要成果14天建議龍崗水務(wù)集團先做高層、中層及骨干績效管理，再推行到員工層面愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效管理員工績效管理部門KPI崗位KPI經(jīng)營目標(biāo)說明績效管理劃分為兩個層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量最終結(jié)果的達成〔目標(biāo)的實現(xiàn)〕，是由下至上的，即：員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了企業(yè)績效狀況全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司績效管理公司KPI部門級員工級思捷達參謀建議績效管理的四個環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進方案培訓(xùn)開展制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績效方案指導(dǎo)與反響績效評估結(jié)果運用雙方共同尋找、討論適合龍崗水務(wù)集團實際的評估結(jié)果運用方式能力評估結(jié)果主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮開展業(yè)務(wù)扎實不動考慮開展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持失敗者考慮退出失敗者考慮退出失敗者警告考慮退出能力差提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持業(yè)績評估結(jié)果ADBCDCBA舉例績效管理成功的關(guān)鍵要素高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn)績效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個人的績效要素和企業(yè)的價值觀相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為側(cè)重于強化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡單的文本連續(xù)的工程使用技術(shù)減少行政工作流程評估流程漸進的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績?nèi)容高度參與與戰(zhàn)略匹配整合的易用持續(xù)改善步驟5B龍崗水務(wù)集團KPI指標(biāo)體系設(shè)計及輔導(dǎo)基于戰(zhàn)略研討會成果，參謀組與龍崗水務(wù)集團高層溝通、確認集團級KRA/KPI為龍崗水務(wù)集團提供關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI設(shè)計培訓(xùn)〔要求各部門負責(zé)人掌握KPI設(shè)計方法〕參謀組與客戶工程組共同開展KPI指標(biāo)體系設(shè)計參謀組指導(dǎo)各部門級KPI設(shè)計，并反響修改意見各部門負責(zé)人組織內(nèi)部討論、修改本部門KPI參謀組協(xié)助客戶高層組織各部門級KPI評審各部門負責(zé)人組織部門各職位KPI設(shè)計，并組織內(nèi)部評審，并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核參謀組指導(dǎo)〔部門負責(zé)人以上〕關(guān)鍵職位KPI設(shè)計參謀組制定龍崗水務(wù)集團KPI體系管理手冊，并獲得高層確認KPI指標(biāo)設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)教材模板及范例龍崗水務(wù)集團級KPI管理表部門KPI管理表KPI體系管理手冊工程步驟時間跨度主要成果14天KPI設(shè)計方法1——關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI〔KeyPerformanceIndicator〕：關(guān)鍵績效指標(biāo)某企業(yè)的KRA及KPI——例如原材料利潤與成長公司愿景品牌

渠道/終端人員與文化產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀供應(yīng)認知度忠誠度市場份額美譽度品牌形象品牌榮譽單店銷售量門店數(shù)/國外網(wǎng)點數(shù)終端形象售后服務(wù)導(dǎo)購能力經(jīng)銷商質(zhì)量和忠誠度工程項目穩(wěn)定原材料供應(yīng)商新材料開發(fā)采購成本訂單滿足率OEM供應(yīng)商管理生產(chǎn)工藝創(chuàng)新產(chǎn)品質(zhì)量制造成本交貨期現(xiàn)場6S管理考核與激勵機制人才儲備及培養(yǎng)員工流失率企業(yè)文化任職資格達標(biāo)率投資回報率庫存周轉(zhuǎn)率銷售增長率現(xiàn)金流盈利能力運營成本控制規(guī)格、結(jié)構(gòu)工藝、花色新產(chǎn)品成功率專利新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品性價比訂單達成率KPI設(shè)計方法2——平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具財務(wù)【我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】顧客【為了達到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】學(xué)習(xí)與成長【為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持進步和創(chuàng)新】內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命與愿景平衡記分卡〔BSC〕是設(shè)立企業(yè)級及責(zé)任中心KPI的有效工具。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)立績效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)開展。戰(zhàn)略地圖——例如增加股東價值成為行業(yè)低本錢領(lǐng)導(dǎo)提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略資產(chǎn)利用最大化來自新產(chǎn)品的銷售額增加(單個)客戶的銷售額提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略“向客戶提供穩(wěn)定性強,及時性高和低本錢的產(chǎn)品和效勞〞最低成全(最高利潤)的供給商完美的質(zhì)量快速的購置過程適當(dāng)?shù)倪x擇建立運營優(yōu)勢密切客戶關(guān)系創(chuàng)新促進開展做社區(qū)的好公民財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面出色的供供商關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品提供效勞，本錢／質(zhì)量／時間有效.及時的分銷管理風(fēng)險提供方便的訂單處理流程提供持續(xù)的效勞提供客戶渴望的產(chǎn)品和效勞流程創(chuàng)新管理資本性工程防止環(huán)境和平安隱患對社區(qū)做出項獻建立一支高素質(zhì)、有動力和技術(shù)熟練的員工隊伍人力資本6S/TQM流程改進能力信息資本建立連接供給商和客戶的電子商務(wù)平臺流程改進，做得更好更快更廉價組織資本更好地共享知識推廣最正確實踐KPI設(shè)計方法3——價值樹第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹〞“價值〞樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〞第二步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〞分配給有關(guān)經(jīng)理第三步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〞影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〞對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〞總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕的制定步驟通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查，讓相關(guān)部門與集團指標(biāo)保持強相關(guān)性以分銷業(yè)務(wù)為例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性強調(diào)財務(wù)強調(diào)經(jīng)營運作高級管理層，業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元管理層職能部門負責(zé)人，監(jiān)督人員一線員工凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和利潤支出(固定和變動本錢)單元的利用率關(guān)鍵單元的產(chǎn)出支出改變經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出的提高第一項工作的完成百分比操作人員維護小時數(shù)一致的數(shù)據(jù)庫凈現(xiàn)金流量集團和業(yè)務(wù)群的投資資本回報率(ROIC)在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義，和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根底是一致的數(shù)據(jù)庫KRA及KPI分解部門〔例如〕公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術(shù)與芯類市場部渠道部（含各事業(yè)部）商務(wù)部南通工廠財務(wù)中心海外事業(yè)部人力部行政部采購中心培訓(xùn)中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認知度O#市場占有率OO渠道與終端單店銷售額##O#終端形象O#O#導(dǎo)購能力O##優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵（績效管理推動）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長銷售增長率##O#O盈利能力（利潤）#OO##某企業(yè)部門KPI管理表〔例如〕步驟6工程輔導(dǎo)實施步驟6項目實施制定項目實施方案和計劃，指導(dǎo)項目實施，通過項目試運行、正式運行輔導(dǎo)，幫助解決項目試運行中的問題，實現(xiàn)提高客戶解決問題能力的目的。主要任務(wù)：制定項目實施方案輔導(dǎo)編制項目實施計劃按模塊提供項目實施輔導(dǎo)培訓(xùn)跟蹤實施效果解決實施問題跟蹤評估實施效果項目步驟項目實施方案項目實施計劃（指導(dǎo)編制）相關(guān)指導(dǎo)、培訓(xùn)主要成果時間跨度輔導(dǎo)實施3個月跟蹤輔導(dǎo)6個月制定切實的工程實施方案，保證工程成功實施某公司HR管理工程推行方案1、工程推行目的2、工程推行內(nèi)容3、工程推行難點、重點4、工程推行方式5、工程推行步驟6、工程推行組織及職責(zé)分工7、推行要求8、本卷須知9、某公司HR管理工程推行實施方案〔附件〕舉例工程實施方案工程方案推行階段項目模塊具體活動事項完成標(biāo)準/參與人員起止時間責(zé)任部門/人員可能遇到的問題處理方法備注項目推行準備階段------------------------------------------------------------------------------------------------項目試運行階段------------------------------------------------------------------------------------------------項目正常運行階段------------------------------------------------------------------------------------------------制定詳細的工程推行實施方案，保證工程有效實施舉例工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價值和預(yù)算七.思捷達簡介 目錄工程方案〔初步〕項目計劃時間（周）第一月第二月第三月第四月第五月第六月W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24項目啟動及調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職位分析及評估薪酬體系設(shè)計及實施績效管理體系設(shè)計及實施培訓(xùn)實施輔導(dǎo)時間工程內(nèi)容工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價值和預(yù)算七.思捷達簡介 目錄工程運作方式思捷達參謀將利用嚴謹?shù)墓こ坦芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進展定期總結(jié)要點：到目前為止的項目進展情況雙方工作任務(wù)完成情況成果和解決方案的針對性和可操作性資源投入和計劃執(zhí)行情況每周計劃要點：周工作目標(biāo)周工作計劃安排雙方工作內(nèi)容及要點任務(wù)名稱第一階段實施項目準備業(yè)務(wù)藍圖試點實施試點開始試點實現(xiàn)準備試點實況實現(xiàn)最終準備正式推出第二階段實施時間安排及里程碑重要的提交文件資源投入計劃職責(zé)劃分整體項目計劃包括：工程背景和需求分析工程目標(biāo)解決方案工程方案工程組織工程價值和預(yù)算七.思捷達簡介 目錄公司簡介深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢成立于1999年，由原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)先生等一批企業(yè)高級主管和資深管理參謀聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于為企業(yè)提供組織及人力資源管理解決方案，以組織成長推動企業(yè)業(yè)務(wù)成長。經(jīng)過8年多的開展，思捷達咨詢已成為國內(nèi)組織及人力資源管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先者。思捷達公司秉承“誠信、認真、務(wù)實、創(chuàng)新〞的職業(yè)精神，8年多來已經(jīng)為百余家客戶完成230多個人力資源管理、組織設(shè)計、流程優(yōu)化等方面的管理咨詢工程。思捷達“實務(wù)、實干、實效〞的咨詢效勞贏得了客戶信任，50多家企業(yè)為屢次簽約的長期合作客戶。并為全國20多個省、市、自治區(qū)的800多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)效勞。在咨詢業(yè)中取得了優(yōu)秀的業(yè)績和卓著信譽。思捷達公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年連續(xù)六年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會評為“咨詢業(yè)信譽機構(gòu)〞。思捷達咨詢是深圳咨詢行業(yè)協(xié)會副會長單位，總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被聘請擔(dān)任咨詢行業(yè)咨詢的副會長。2003年，思捷達被國家科技部列為“二十家推薦的科技中介機構(gòu)〞之一。2005年，思捷達被中國企業(yè)聯(lián)合會評為最具影響力“中國管理咨詢機構(gòu)〞。2006年，思捷達榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國十佳人力資源機構(gòu)〞。2005年1月公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被?經(jīng)理人?雜志社、?民營經(jīng)濟報?、深圳市咨詢協(xié)會評為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個風(fēng)云人物〞之“標(biāo)桿型人物〞。2005年，胡紅衛(wèi)先生被中國企業(yè)聯(lián)合會評為最具影響力“中國管理咨詢專家〞。2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會評為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)開展“十大代表性人物〞。思捷達公司和胡紅衛(wèi)總經(jīng)理屢次被?21世紀經(jīng)濟報道?、?中外管理?、?總裁?、?深圳商報?、?民營經(jīng)濟報?、?ChinaBusiness?、深圳電視臺等國內(nèi)主流媒體采訪和報道。公司榮譽?21世紀經(jīng)濟報道?2004年12月20日對思捷達總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生的采訪報道思捷達榮譽近年來所獲得的榮譽咨詢和研究成果秉承厚積薄發(fā)的成長理念，思捷達參謀近7年來撰寫了800多篇手記，其中組織/人力資源類550篇，管理及研發(fā)類139篇，綜合類215篇，其中近200篇在?IT經(jīng)理世界??中外管理?等專業(yè)雜志上發(fā)表。手記主要是參謀在工程實踐過程中的感想和經(jīng)驗總結(jié)，此外思捷達還出版自己的刊物?推動組織成長?〔季刊和文集〕。思捷達的優(yōu)勢背景優(yōu)勢：思捷達成立7年，是國內(nèi)最早成立的管理參謀公司之一，其創(chuàng)始人和局部參謀來自華為、聯(lián)想等國內(nèi)知名企業(yè)，具有深厚的職業(yè)和專業(yè)素養(yǎng)；局部參謀在與世界一流咨詢公司合作中，掌握先進的咨詢工具、方法和經(jīng)驗，并在實踐過程中完成對方法論的整合、優(yōu)化和外鄉(xiāng)化。系統(tǒng)性優(yōu)勢：在設(shè)計管理系統(tǒng)時，思捷達從理念、策略、結(jié)構(gòu)、流程/制度、人力資源等五個要素進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的現(xiàn)象和設(shè)計孤立、片面的解決方案。實操性優(yōu)勢：思捷達參謀熟悉企業(yè)運作實務(wù)，包括生產(chǎn)、研發(fā)、市場、銷售、采購等，能為企業(yè)提供實操性、針對性的建議。業(yè)務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢：基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化，在方案設(shè)計和實施中與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，無論是方案思路溝通還是具體方案設(shè)計和實施均表達業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過“推動企業(yè)組織成長〞來實現(xiàn)“推動業(yè)務(wù)成長〞。行業(yè)優(yōu)勢：思捷達已在通信、電子、電氣、自動化、醫(yī)藥、醫(yī)療器械、IT、互聯(lián)網(wǎng)、精細化工、金融效勞、建筑及設(shè)計、跨行業(yè)經(jīng)營等行業(yè)積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，思捷達客戶多為行業(yè)領(lǐng)先者或隱形冠軍?？蛻艋瘍?yōu)勢：思捷達致力于整合優(yōu)秀的方法論與最正確實踐，成為咨詢工程客戶化的最正確典范。因此，思捷達關(guān)注客戶的行業(yè)特點、戰(zhàn)略和價值觀；關(guān)注客戶的實施環(huán)境，注重通過變革管理促進工程實施；在盈利壓力和客戶滿意度面前，選擇客戶滿意，而不惜更多、更長時間的有效投入。為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔1〕上海羅萊家紡：國內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，“中國500最具價值品牌〞、“中國著名暢銷品牌〞、“中國家紡協(xié)會床上用品知名品牌〞。好家庭實業(yè)：中國知名品牌企業(yè)，是中國目前健身器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和第一品牌。邁瑞醫(yī)療電子：國內(nèi)醫(yī)療電子行業(yè)排名第一，2004年溫家寶總理到深圳訪問的兩家企業(yè)之一興森快捷：國內(nèi)第一家同時也是目前國內(nèi)最大的印制電路樣板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成長性企業(yè)〞。2004年獲中國企業(yè)聯(lián)合會與中國企業(yè)家協(xié)會頒發(fā)的“中國優(yōu)秀企業(yè)〞稱號。日海通訊：國內(nèi)通信連接設(shè)備制造商的領(lǐng)先者，配線架市場占有率名列前茅吉銳電腦觸摸：國內(nèi)觸摸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者福瑞博德軟件：國內(nèi)軟件外包行業(yè)的領(lǐng)先者寧波方太：國內(nèi)廚具行業(yè)排名第一，茅忠群總經(jīng)理被?經(jīng)理人?評為“中國十大新生代企業(yè)家〞蘇州科達：視訊行業(yè)第一，中國第一家以視訊產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的海外〔新加坡〕上市公司。佛山日升：小型變壓器的產(chǎn)量全球第一。金宏威實業(yè)：華為公司電力市場最大的代理商，華為集團核心代理商之一，集制造、研發(fā)、銷售為一體的高科技企業(yè)。華森建筑設(shè)計：中國建筑設(shè)計行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。上海克萊德貝爾格曼：鍋爐吹灰器產(chǎn)銷量世界第一。為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔2〕正泰集團：中國產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團，2001年度全國民營企業(yè)500強名單，正泰集團位居500強第4位大全集團：〔原江蘇長江電氣集團〕成立于1965年，是一家以電氣產(chǎn)業(yè)為主，涵蓋環(huán)保、科技、投資、物流、酒店等多個領(lǐng)域的國家大型一類企業(yè)集團。美的生活電器：美的集團成員，國內(nèi)領(lǐng)先的廚房電熱產(chǎn)品專業(yè)制造商三星SDI：世界超一流的顯像管及綜合DISPLAY制造商江蘇晶石集團：國內(nèi)著名電子元器件廠商，彩電高壓包銷售額世界第一深科控股集團：香港聯(lián)交所上市公司，下屬曙光公司是我國中大型計算機行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者TCL電腦科技：TCL集團在IT領(lǐng)域的旗幟性企業(yè)，PC產(chǎn)銷量國內(nèi)排名前列康佳集團：國內(nèi)著名的家用電器制造商和制造商艾默生網(wǎng)絡(luò)能源：?財富?全球500強企業(yè)之一上海貝爾：與華為、中興齊名的電信設(shè)備制造商，現(xiàn)為國際通信巨頭阿爾卡特控股國人通信：國內(nèi)領(lǐng)先的移動網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及解決方案提供商中國電信：國內(nèi)五大電信運營商之一(安徽電信、合肥電信、蕪湖電信、成都電信等)中國聯(lián)通：國內(nèi)五大電信運營商之一(蘇州聯(lián)通、云南聯(lián)通、廣州聯(lián)通、沈陽聯(lián)通、河源聯(lián)通)南方電信系統(tǒng)軟件：國內(nèi)領(lǐng)先的電信運營支撐系統(tǒng)〔BOSS〕提供商，剛被中興通信控股許繼電氣：國內(nèi)上市公司，電力自動化行業(yè)的領(lǐng)先者神威藥業(yè)：中成藥行業(yè)的領(lǐng)先者，國內(nèi)中成藥行業(yè)第一家在香港上市的企業(yè)昆明制藥：國內(nèi)上市公司，西南地區(qū)著名的、具有悠久歷史的中成藥制造商新世紀科技：著名的虛擬企業(yè)，曾以40多人實現(xiàn)7個多億的銷售額，擁有“安吉爾〞知識產(chǎn)權(quán)廣州金發(fā)科技：國內(nèi)上市公司，國內(nèi)改性塑料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者德美化工：國內(nèi)紡織助劑行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者三和國際集團：國內(nèi)絲印器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者中東集團：長春最大的民營企業(yè)集團之一番禺農(nóng)村信用社：廣州市番禺區(qū)最大的金融機構(gòu)，擁有200多個網(wǎng)點巨龍電子集團：國內(nèi)教育軟件行業(yè)的領(lǐng)先者雄韜電源科技：國內(nèi)蓄電池行業(yè)的領(lǐng)先者為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔3〕為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢效勞〔4〕思捷達咨詢贏得客戶推崇和信賴〔1〕思捷達參謀組對企業(yè)的系統(tǒng)把握能力、專業(yè)水平和敬業(yè)精神都給我留下了深刻和很好的印象。我們經(jīng)過多番比較選擇思捷達咨詢作為邁瑞組織及人力資源管理咨詢的合作伙伴，選擇思捷達沒錯！——“深圳市2004年度市長獎〞獲得者深圳邁瑞生物醫(yī)療電子董事長徐航先生有些企業(yè)一旦變革就把企業(yè)給折騰死了。在思捷達公司專業(yè)和卓有成效的咨詢和輔導(dǎo)下，我們的集成產(chǎn)品開發(fā)〔IPD〕變革和人力資源管理變革都取得了成功！

——寧波方太總經(jīng)理茅忠群先生思捷達參謀團隊為好家庭提供了卓有成效的咨詢效勞。在工程過程中，不管是前期的使命及愿景提煉、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理，中期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程梳理，還是后期的職位體系、薪酬體系、績效管理體系對我們幫助都非常大。

——好家庭實業(yè)公司董事長張佳華先生思捷達咨詢贏得客戶推崇和信賴〔2〕思捷達幫助國人通信建立了系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理體系，有力地促進了國人公司最近幾年的高速開展。——深圳國人通信董事長高英杰先生思捷達咨詢幫助我們引進了國外先進的研發(fā)管理思想和模式，并與金發(fā)科技的實際結(jié)合起來。他們的效勞很專業(yè)，也很有效?！獜V州金發(fā)科技總經(jīng)理李建軍先生

思捷達“授之以漁〞的咨詢過程和“與客戶共同成長〞的承諾對我們幫助很大。云南聯(lián)通工程組的主要成員通過咨詢工程掌握了很多科學(xué)、實用、具有相當(dāng)延展性的方法論和工具，在人力資源管理的實際工作中很適用。多年來，思捷達時時給予我們的專業(yè)支持，帶動客戶成長。——中國聯(lián)通云南省公司人力資源主管趙敏女士思捷達的調(diào)研診斷報告真實、客觀地指出了我們存在的問題，我們需要引起高度的重視。調(diào)研診斷報告講解——高屋建瓴，統(tǒng)觀全局，問題剖析入理、精彩?！┘瘓F行政總裁林可夫

思捷達咨詢贏得客戶推崇和信賴〔3〕相比國外的咨詢公司，思捷達的參謀由于具有長期的企業(yè)工作經(jīng)驗，更容易理解中國企業(yè)的，從實際出發(fā)，提出切實可行的解決方案?！钲谌蘸Ｍㄐ趴偛猛跷纳壬冀葸_給我們提供了專業(yè)和適用的人力資源管理方案，而這次人力資源咨詢工程給我們帶來的管理思想及中高層管理人員在這方面認識的改變、明晰，我最為看重。——南京東大金智公司總經(jīng)理馮偉江先生思捷達幫助方太實施的績效管理系統(tǒng)目前運行不錯，最近方太對績效考核推行滿意度做了查，滿意度到達70％以上?！舱f明：調(diào)查問卷由方太設(shè)計、發(fā)放、回收、統(tǒng)計；問卷發(fā)放300多份，回收有效問卷299份，全部高中基層管理干部參與調(diào)查——方太人力資源總監(jiān)潘九安先生你們能在這么短的時間，把我們的問題找到，而且分析透徹，不簡單。集團管控模式、公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計方案開闊了我們的思維和視野，為我們指明了集團管控的標(biāo)準之路，今后大全集團要朝著這個方向走。謝謝你們，感謝思捷達！——大全集團董事長徐廣福思捷達咨詢贏得客戶推崇和信賴〔4〕任職資格體系為員工成長指明了方向,使我們從游擊隊逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)軍,為公司下一步開展打下了很好的根底?！鸷晖偨?jīng)理李俊寶先生這套體系不僅僅是把管理標(biāo)準化,更重要的是吸收了行業(yè)內(nèi)成功的經(jīng)驗,以后要嚴格按照這套制度、模版、指導(dǎo)書進行操作,就會少走彎路,有效提升組織能力?！d森快捷董事長邱醒亞先生思捷達參謀非常敬業(yè)和專業(yè)。他們不僅給我們提出了支撐晶石集團未來開展的績效管理體系和中長期鼓勵機制，更重要的是通過咨詢的過程，使我們經(jīng)營層干部的管理素質(zhì)和水平得到了明顯的提高，受益匪淺！

——江蘇晶石集團董事長馮建湘先生思捷達咨詢贏得客戶推崇和信賴〔5〕咨詢工程的質(zhì)量和效果獲得客戶肯定。思捷達咨詢獲得良好的持續(xù)簽單率，贏得客戶信賴：與邁瑞醫(yī)療電子兩次合作，正商討第3次合作事宜與德鑫鞋業(yè)第2次簽訂咨詢協(xié)議與神威藥業(yè)第2次簽訂咨詢協(xié)議與艾默生第3次簽訂咨詢協(xié)議與方太廚具第2次簽訂咨詢協(xié)議與晶石集團第2次簽訂咨詢協(xié)議，商討第3次合作事宜與東大金智第2次簽訂咨詢協(xié)議與興森快捷簽訂第3次咨詢協(xié)議與美資EAGLERISE電業(yè)簽訂第2次咨詢協(xié)議與國人通信商討第3次合作事宜與廣州聯(lián)通第4次簽訂咨詢協(xié)議與蘇州聯(lián)通商討第2次合作事宜與金發(fā)科技商討第2次合作事宜與日海通信商討第4次合作事宜思捷達獲得更多客戶的轉(zhuǎn)介紹……思捷達典型案例介紹〔1〕案例名稱興源鼎新組織及人力資源項目（第一期）項目背景深圳市興源鼎新科技有限公司(原深圳市興源供水設(shè)備開發(fā)公司)是深圳市水務(wù)(集團)公司與寧波水表股份有限公司的合資企業(yè)，為深圳市最大的水表與鋼管生產(chǎn)基地、深圳市高新技術(shù)企業(yè)、同行業(yè)中率先通過ISO9001質(zhì)量認證的企業(yè)、中國計量協(xié)會水表工作委員會委員單位。興源鼎新欲不斷開拓市場，求新求變，但同時興源鼎新也面臨著：“如何構(gòu)建有效的組織？”、“如何建立基于市場競爭需要、公平合理、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系？”、”如何建立良好的激勵機制？”、“如何規(guī)規(guī)劃人力資源以支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要？”、“協(xié)助中層管理干部競聘上崗”等一系列問題。存在問題組織結(jié)構(gòu)不能有效支持業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)I銷體系營銷職能偏弱，不能支持公司銷售目標(biāo)的完成；沒有組建一支有戰(zhàn)斗力的營銷隊伍，營銷部門負責(zé)人更替過于頻繁；采購、倉管職能放在營銷部帶來控制的風(fēng)險；銷售預(yù)測不準確，給生產(chǎn)計劃的制定帶來困難；對合同管理的流程不夠完善，風(fēng)險控制的力度不夠。2）生產(chǎn)體系（遠程表事業(yè)部：水表廠、技術(shù)服務(wù)部、工程部；鋼結(jié)構(gòu)廠）技術(shù)服務(wù)部和工程部業(yè)務(wù)相關(guān)性大，人員工作性質(zhì)類似，造成資源利用效率不高；生產(chǎn)計劃、物料計劃和采購計劃沒有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)，特別是物料采購問題常常造成生產(chǎn)耽擱或延誤；鋼結(jié)構(gòu)廠的生產(chǎn)流程相對成熟，但是對外包方的現(xiàn)場安裝缺少有效監(jiān)管。上下級匯報關(guān)系不明確某些部門存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，員工不知道向誰匯報，這會帶來運作效率的下降；公司的決策權(quán)限主要集中在核心領(lǐng)導(dǎo)人，一些權(quán)限沒有落實到直接負責(zé)人，高層領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付日常管理和對外事務(wù)，決策效率低下，員工責(zé)任意識不強，不利于及時反應(yīng)市場需求。沒有建立橫向溝通機制，部門之間的合作和溝通不通暢，跨部門工作效率不高；對公司的使命、愿景缺少宣傳。某些部門和員工養(yǎng)成對上級、對公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的不好傾向，需要養(yǎng)成“對事負責(zé)”的工作氣氛。職責(zé)角色不清晰一些重要的不可或缺的職能沒有專門的部門或個人負責(zé)。通過訪談，市場職能、質(zhì)量檢驗職能、計劃物控、采購這些重要的職能還沒有形成專業(yè)化分工。流程體系建設(shè)不完善，特別是跨部門運作流程；員工還沒有養(yǎng)成按流程辦事的習(xí)慣，更多的靠個人經(jīng)驗和技能彌補流程的不足。興源鼎新——深圳水務(wù)集團下屬公司思捷達典型案例介紹〔1〕薪酬體系存在的主要問題薪酬理念不清晰、策略不明確、制度不完善、執(zhí)行不到位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不太合理薪酬依據(jù)與標(biāo)準不統(tǒng)一績效工資/獎金與績效掛鉤不緊密福利缺乏系統(tǒng)性、針對性、激勵性人力資源規(guī)劃和配置現(xiàn)狀管理人員太多，平均每4人中，就是有一個管理人員銷售人員配置太少，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展要求研發(fā)技術(shù)人員目前基本能滿足項目開發(fā)需求，但是要滿足未來的發(fā)展要求，必然要加大研發(fā)隊伍建設(shè)公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和管理人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)都不錯，但是從長遠的發(fā)展來看，應(yīng)該要加大高學(xué)歷人員的比例，特別是管理人員的高學(xué)歷比例人工支出還基本可以，但是要對人工成本進行有效合理配置，否則會帶來費用比例上升，吸食利潤空間；人工成本回報率是0.43,說明我們每投入1元錢能賺回3.43元，在人工成本的壓力下，我們應(yīng)該加強提高回報率，發(fā)掘員工潛能。員工辭職率較高，給人工成本、人員梯隊建設(shè)、核心能力培養(yǎng)帶來壓力；在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，外部招聘必然是主要的人員配置途徑，但是如果招聘比例過大，必然會對目前的企業(yè)文化建設(shè)帶來沖擊，同時也給人員培訓(xùn)帶來壓力。主要咨詢內(nèi)容基于業(yè)務(wù)流程原則及方法優(yōu)化現(xiàn)有組織架構(gòu)，明晰各部門職責(zé)、權(quán)限，調(diào)整崗位設(shè)置，使之更為精簡針對興源鼎新存在存在的主要問題，設(shè)計系統(tǒng)、針對戲、可操作性的薪酬體系；對未來3年進行了人力資源規(guī)劃，制定了具體的人員配置計劃；協(xié)助興源鼎新進行了競聘工作。項目效果構(gòu)建了支撐公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)；完善了營銷體系、生產(chǎn)體系；建立一套具有針對性、可操作性、前瞻性、系統(tǒng)化的的薪酬體系；思捷達將在項目的進行過程中為興源鼎新培養(yǎng)出具有專業(yè)的人力資源管理技能的人才，興源鼎新的組織及人力資源管理能力將會因此再上一個全新的臺階；廣泛地提升興源鼎新管理者的管理理念和素質(zhì)，特別是人力資源管理素質(zhì)和理念；興源鼎新項目組和管理者將從思捷達顧問那里學(xué)到很多分析問題、解決問題的新辦法。