管理會計（第4版）課件：存貨管理

2/3/20241管理會計（第4版）

存貨管理2本章內(nèi)容——基本概念——存貨管理的模型——相關(guān)存貨管理方法3

第一節(jié)基本概念

一、存貨的含義和作用

二、存貨管理的含義與作用

三、有效存貨管理的必要條件

四、存貨成本的基本概念4

存貨是指企業(yè)為銷售或耗用而儲存的各種資產(chǎn),在制造企業(yè)里存貨通常包括原材料、委托加工材料、包裝物、低值易耗品、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等。5

庫存的基本原則是：既要保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，又要保證盡可能少地占用企業(yè)的資金，減少儲存成本。

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一、采購成本二、訂貨成本三、儲存成本四、缺貨成本7

你的企業(yè)可能產(chǎn)值上億，你可以以你的生產(chǎn)能力為榮。但是，我要問你，你們的利潤率是多少？庫存有多少？8這個時代，能生產(chǎn)出產(chǎn)品不算英雄，能賣得出去才是英雄！對生產(chǎn)型企業(yè)來說，庫存的費用是巨大的，存貨保險、倉庫租金、管理員工資、庫存合理損耗等等。9

第二節(jié)存貨管理的一般模型

一、基本假設(shè)

二、基本經(jīng)濟訂貨批量模型

10存貨分為兩類：

（1）營運存貨

（2）安全存貨

所謂訂購批量，是指每次訂購貨物（材料、商品等）的數(shù)量。11年訂購成本=年訂貨成本+年儲存貨成本12

第三節(jié)經(jīng)濟訂貨批量模型的擴展

一、邊進貨邊耗用模型二、數(shù)量折扣模型三、允許缺貨條件下的經(jīng)濟訂貨批量模型13安全存貨量和最低存貨量的確定：

安全存貨量=（預(yù)計每天最大的耗用量-預(yù)計平均每天正常耗用量）×預(yù)計訂貨提前期定貨提前期就是定貨需要提前的天數(shù)，你提前多少天和供應(yīng)商打招呼，他能保證給你送貨。14[舉例]有一個企業(yè)，其生產(chǎn)需要的一種原材料預(yù)計定貨提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全存貨量：

安全存貨量=（20-16）×10=40（公斤）按照生產(chǎn)需要，企業(yè)的最低存貨量應(yīng)該是安全存貨量加上前期正常的耗用量，那么，企業(yè)的最低存貨量為：

最低存貨量=（16×10）+40=200（公斤）也就是說，你的企業(yè)的存貨最好在200公斤剛剛出頭，這時候你的成本是最低的，當(dāng)你的企業(yè)存貨下降到200公斤的時候，就應(yīng)該立即定貨了；否則，就無米下鍋了。15第四節(jié)再訂貨點及儲存期控制一、一般訂貨點模型的確定二、儲存期控制16

降低庫存的做法：（1）直接送到生產(chǎn)線。因為不進原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。（2）循環(huán)取貨。運輸過程的整合。（3）聘請第三方物流。（4）與供應(yīng)商時刻保持信息溝通。（5）通過與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，從而縮短了等待購買的時間。17（6）供應(yīng)商也會為某些庫存付費，應(yīng)該探索這種可能性，比如說，賣不出去退貨，為了換取長期或優(yōu)先考慮的承諾，他們往往愿意商討類似的建議。（7）定貨時間盡管接近需求時間，定貨量盡量接近需求量。改善需求預(yù)測，縮短定貨周期與生產(chǎn)周期；減少供應(yīng)的不穩(wěn)定性；增加設(shè)備、人員的柔性，這種方法通過生產(chǎn)運作的緩沖、培養(yǎng)多面人員等來實現(xiàn)。（8）采取互惠政策，在特殊情況下在一些相關(guān)企業(yè)之間進行調(diào)劑。18第五節(jié)相關(guān)存貨管理方法

19一、ABC存貨管理

1、ABC劃分的標準及具體應(yīng)用2、從表8-3發(fā)現(xiàn)表8-4規(guī)律，說明ABC意義。20二、適時制和零存貨控制

1、美國的“適時制”與日本的“零存貨”的內(nèi)在聯(lián)系。2、概念分析及意義21三、約束理論與存貨管理1、為什么總會存在約束2、如何管理這種約束22四、實物期權(quán)與存貨管理1、美式與歐式期權(quán)的內(nèi)在聯(lián)系2、實物期權(quán)對存貨管理的意義23本章案例討論24戴爾模式：戴爾電腦叫板IBM，最有力的武器就在于零庫存。所謂零庫存，是戴爾公司采用的一種新型營銷模式：先市場，后產(chǎn)品。我們常規(guī)的方法都是先做產(chǎn)品，產(chǎn)品出來再賣給消費者，而今天已經(jīng)不是了。今天的時代，已經(jīng)是以客戶為核心的時代，產(chǎn)品早就過剩了，任何產(chǎn)品都是多余的。所以戴爾自己不生產(chǎn)電腦，不加工任何電腦，不供應(yīng)任何電腦元件，電腦是外部的、內(nèi)部的零配件都不做，它把精力、時間聚焦在一件事情上，以客戶為核心。25網(wǎng)絡(luò)、電話、直郵，戴爾只做三件事。了解客戶，預(yù)測客戶的需求，為客戶量身定制，然后把客戶的需求信息傳遞給它的供應(yīng)商、制造商，制造商按照戴爾電腦公司發(fā)布的指令，制造出產(chǎn)品。之后，由供應(yīng)商再傳遞給經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商再傳遞給客戶。整個流程都在戴爾的控制下，但它不接手任何有形的產(chǎn)品，于是它做到了零庫存，擊敗了IBM，所向披靡，無懈可擊。26

[耐克模式]耐克沒有自己的工廠，所有的運動鞋、運動服都由勞動力成本低的企業(yè)生產(chǎn)，一雙鞋子的成本也就百把元，但耐