【基于價(jià)值鏈的S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問題及對(duì)策12000字】

基于價(jià)值鏈的S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問題及對(duì)策目錄1.緒論 11.1選題的背景和意義 11.1.1選題的背景 11.1.2選題的研究意義 11.2研究現(xiàn)狀 11.2.1國(guó)內(nèi)研究 11.2.國(guó)外研究 21.3.1研究對(duì)象 21.3.2研究?jī)?nèi)容 21.4研究思路與方法 21.4.1研究思路 21.4.2研究方法 32.相關(guān)理論 32.1相關(guān)概念界定 32.1.1價(jià)值鏈 32.1.2成本管理 32.1.3供應(yīng)鏈管理 32.2相關(guān)理論概述 42.2.1采購(gòu)成本管理模式分類 42.2.2采購(gòu)成本管理價(jià)值鏈模式分類 43.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析 53.1數(shù)據(jù)收集 53.2S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析 53.2.1內(nèi)部采購(gòu)成本價(jià)值鏈 53.2.2縱向采購(gòu)成本價(jià)值鏈 63.2.3橫向采購(gòu)成本價(jià)值鏈 74.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問題及原因 84.1問題分解 84.2S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問題分析 84.2.1采購(gòu)流程設(shè)計(jì)不合理 84.2.2信息化水平處于瓶頸 94.2.3供方管理體系不健全 94.3采購(gòu)人員的專業(yè)化水平分析 94.4采購(gòu)合作伙伴的關(guān)系分析 105.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理對(duì)策研究 105.1價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理改進(jìn)措施 105.1.1流程優(yōu)化模式改進(jìn)措施 105.1.2關(guān)系導(dǎo)向模式改進(jìn)措施 115.1.3戰(zhàn)略決策模式改進(jìn)措施 126.結(jié)論 12參考文獻(xiàn) 131.緒論1.1選題的背景和意義1.1.1選題的背景制造業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè),是立國(guó)之本,興國(guó)之器,強(qiáng)國(guó)之基,在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)非常重要的地位。制造企業(yè)作為我國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè),部分企業(yè)在組織管理、技術(shù)手段方面的應(yīng)用都比較傳統(tǒng)，同時(shí)其流程、制度過于粗放，體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變也不到位。制造業(yè)生產(chǎn)成本采購(gòu)成本的不斷大大增加,使得企業(yè)利潤(rùn)不斷出現(xiàn)下降,降低產(chǎn)品采購(gòu)成本已經(jīng)是一個(gè)企業(yè)能夠創(chuàng)造最大利潤(rùn)的重要技術(shù)手段之一,是一個(gè)企業(yè)的最大利潤(rùn)動(dòng)力源泉,與當(dāng)代我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展息息相關(guān)。在輪胎制造行業(yè)領(lǐng)域，如何調(diào)整采購(gòu)策略、強(qiáng)化采購(gòu)管理、規(guī)范操作流程等辦法，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的降本增效。在輪胎制造領(lǐng)域，國(guó)外的輪胎制造比較成熟，有先進(jìn)的采購(gòu)管理理念，P公司、米其林等知名品牌在全球布局，已經(jīng)獲得了市場(chǎng)份額。國(guó)內(nèi)輪胎制造企業(yè)降低成本勢(shì)在必行。1.1.2選題的研究意義我國(guó)輪胎行業(yè)市場(chǎng)趨勢(shì)汽車輪胎消費(fèi)高速平穩(wěn)增長(zhǎng),促進(jìn)我國(guó)輪胎市場(chǎng)產(chǎn)量不斷快速上升。我國(guó)輪胎制造企業(yè)想開拓市場(chǎng)只能從國(guó)際知名品牌中奪取市場(chǎng)份額，如何降低成本獲取優(yōu)勢(shì)成為國(guó)內(nèi)輪胎制造企業(yè)的重要課題。因此，本文研究意義：現(xiàn)實(shí)意義：為S集團(tuán)的采購(gòu)成本管理優(yōu)化提供理論依據(jù)，降低采購(gòu)成本。S集團(tuán)在現(xiàn)在已占有一席之地。S品牌也逐漸受到人們的喜歡，如何更高效地提高其在市場(chǎng)上的占有率，找到降低采購(gòu)成本的方法，同時(shí)對(duì)制造業(yè)企業(yè)中其它中小企業(yè)的發(fā)展提供一些借鑒。理論意義：研究基于價(jià)值鏈的采購(gòu)成本管理。在社會(huì)發(fā)展下，企業(yè)采購(gòu)成本管理如何順應(yīng)信息化發(fā)展、供應(yīng)鏈的綜合應(yīng)用，通過信息化等方式，同時(shí)結(jié)合供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，解決采購(gòu)成本問題。需要將這些理論進(jìn)行整合，提供創(chuàng)新的建議，希望通過本文為S集團(tuán)提供整合研究方案。1.2研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)內(nèi)研究國(guó)內(nèi)的研究主要集中在成本戰(zhàn)略管理成本法和員工作業(yè)管理成本法，但我國(guó)企業(yè)在這兩個(gè)方面應(yīng)用又不廣泛。企業(yè)采用成本控制管理方法效果有限，調(diào)節(jié)管理控制方法被大部分大型企業(yè)熱衷,但企業(yè)很少將多種管理方法相互的結(jié)合。盧馨等基于2005-2011年中國(guó)企業(yè)管理的相關(guān)文獻(xiàn)，總結(jié)了我國(guó)企業(yè)采用的成本管理的方法。我國(guó)企業(yè)在成本控制管理方面有員工責(zé)任意識(shí)、成本控制管理適用范圍、成本效率和管理手段等多方面的問題。1.2.國(guó)外研究國(guó)外很早就已經(jīng)開展了產(chǎn)品采購(gòu)過程成本的合理測(cè)量方法和其他影響成本因素的相關(guān)研究,采購(gòu)中的成本測(cè)量是整個(gè)供應(yīng)鏈上貨物和服務(wù)的及時(shí)取得、使用與日常運(yùn)維等息息相關(guān)的全部采購(gòu)成本。原材料采購(gòu)價(jià)格直接影響企業(yè)采購(gòu)成本,隨著供應(yīng)鏈理念的發(fā)展，采購(gòu)成本需要綜合考慮整個(gè)供應(yīng)鏈全過程中的成本。1.3研究對(duì)象與內(nèi)容1.3.1研究對(duì)象S集團(tuán)前身是青島子午線輪胎信息化生產(chǎn)示范基地有限公司，是國(guó)內(nèi)首家輪胎信息化生產(chǎn)示范基地。集團(tuán)針對(duì)不同的市場(chǎng)擁有不同的品牌：黑鷹、賽輪、路極等。輪胎產(chǎn)品銷往世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，輪胎行業(yè)產(chǎn)品廣泛銷往遠(yuǎn)至世界150多個(gè)發(fā)展國(guó)家和發(fā)達(dá)地區(qū),S集團(tuán)在2020年年度全球75強(qiáng)品牌輪胎生產(chǎn)企業(yè)中連續(xù)榮登第十七名,其品牌價(jià)值相較前年第一年度同比增長(zhǎng)106億元,增幅更高達(dá)26%。同時(shí)S集團(tuán)作為國(guó)家橡膠與輪胎工程技術(shù)研究中心下的企業(yè)，對(duì)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展起到引領(lǐng)作用。目前S集團(tuán)在沈陽、東營(yíng)、濰坊、青島、越南等地建有自己的研發(fā)中心和工廠。為進(jìn)一步發(fā)展，S集團(tuán)不斷地進(jìn)行工廠擴(kuò)建，越來越需要先進(jìn)的理念和技術(shù)支持。如何形成自己的采購(gòu)管理，降低成本，提高品牌在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，是集團(tuán)發(fā)展的一大問題。1.3.2研究?jī)?nèi)容研究?jī)?nèi)容：本文主要研究S集團(tuán)的采購(gòu)成本管理，通過分析采購(gòu)管理的現(xiàn)狀，從價(jià)值鏈的視角分析找到解決問題的方法，結(jié)合成本分析理論研究采購(gòu)管理的流程，結(jié)合信息化、供應(yīng)鏈在企業(yè)中的應(yīng)用找到適合S集團(tuán)的問題解決方案。研究動(dòng)機(jī)：本人從2020年9月份從S集團(tuán)實(shí)習(xí)至今，一直在采購(gòu)部門實(shí)習(xí)，了解企業(yè)在采購(gòu)中的流程、對(duì)采購(gòu)如何進(jìn)行管理以及為實(shí)現(xiàn)專業(yè)化采購(gòu)做出的努力?？梢缘玫郊瘓F(tuán)采購(gòu)相關(guān)的一手資料。S集團(tuán)作為民營(yíng)企業(yè)能夠達(dá)到今天的成就，每一步都蘊(yùn)含對(duì)采購(gòu)管理的理解。在集團(tuán)不斷發(fā)展的今天，采購(gòu)管理充滿著挑戰(zhàn)?；趦r(jià)值鏈降低采購(gòu)成本、優(yōu)化采購(gòu)流程，簡(jiǎn)化采購(gòu)節(jié)點(diǎn)，確保即高效又專業(yè)的采購(gòu)。希望基于價(jià)值鏈下找到企業(yè)降本的優(yōu)化方案。1.4研究思路與方法1.4.1研究思路學(xué)習(xí)相關(guān)理論，從價(jià)值鏈出發(fā)，結(jié)合采購(gòu)成本管理的四種模式，運(yùn)用綜合案例理論分析、比較案例分析等分析方法,找出S集團(tuán)現(xiàn)行采購(gòu)成本管理存在的問題，根據(jù)問題找到相應(yīng)的對(duì)策?；趦r(jià)值鏈發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)存在的采購(gòu)成本管理問題，針對(duì)的發(fā)現(xiàn)的問題給出相應(yīng)的對(duì)策及優(yōu)化方法。1.4.2研究方法案例分析法案例研究有其特定的適用范疇，特別適用于“如何”和“怎么樣”的問題，和“為什么”的問題[1]。一方面可以對(duì)理論進(jìn)行驗(yàn)證、批判，同時(shí)又在構(gòu)建理論方面也有其作用。針對(duì)S集團(tuán)這一案例研究可以對(duì)單個(gè)情境進(jìn)行詳細(xì)深入的描述，有更大的研究?jī)?yōu)勢(shì)。本研究以S集團(tuán)為例，分析輪胎制造企業(yè)采購(gòu)成本管理模式的現(xiàn)狀，同時(shí)在價(jià)值鏈、采購(gòu)成本管理的模式下提出堅(jiān)決問題的的建議和對(duì)策。，本文主要采用案例研究法，選取輪胎行業(yè)具有代表性的S集團(tuán)進(jìn)行單案例研究，首先提出基于價(jià)值鏈分析的采購(gòu)成本管理模式，在對(duì)S集團(tuán)采購(gòu)成本管理模式梳理的基礎(chǔ)上，給出了和進(jìn)一步完善和優(yōu)化采購(gòu)成本管理流程的措施。比較分析法比較分析法將S集團(tuán)的采購(gòu)成本管理與同行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本管理進(jìn)行價(jià)值鏈的橫向?qū)Ρ?，把客觀事實(shí)相比較，多角度分析思考集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)和不足，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的的問題提出S集團(tuán)采購(gòu)成本管理的優(yōu)化對(duì)策。2.相關(guān)理論2.1相關(guān)概念界定2.1.1價(jià)值鏈價(jià)值鏈的這個(gè)概念最早由美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克·波特（1985）在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首次明確闡述。波特所指的垂直價(jià)值鏈主要含義是要泛指專門針對(duì)垂直業(yè)務(wù)一體化創(chuàng)業(yè)公司的,強(qiáng)調(diào)單個(gè)實(shí)體企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)。從最早的最大價(jià)值群體年輕化理念發(fā)展到當(dāng)今全球最大價(jià)值鏈條的概念,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確分析自身的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略的前提。2.1.2成本管理成本管理包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中的各項(xiàng)核算，是一系列管理成本科學(xué)行為的總和。采購(gòu)成本管理是一種從長(zhǎng)期出發(fā)的戰(zhàn)略，對(duì)采購(gòu)各環(huán)節(jié)的成本持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到動(dòng)態(tài)最優(yōu)化的過程，強(qiáng)調(diào)企業(yè)各部門內(nèi)的溝通協(xié)作，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)存在的價(jià)值，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益和競(jìng)爭(zhēng)能力。2.1.3供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理指的是供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，利用組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)等管理手段，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程，各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小的成本迅速為客戶提供最大的附加值[2]。2.2相關(guān)理論概述2.2.1采購(gòu)成本管理模式分類基于成本驅(qū)動(dòng)因素的角度進(jìn)行梳理，我國(guó)制造企業(yè)的采購(gòu)成本管理模式可以分為以下四種：價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式；關(guān)系導(dǎo)向模式：流程優(yōu)化模式；戰(zhàn)略決策模式。（1）價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式指的是對(duì)整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)中涉及的產(chǎn)品、資產(chǎn)包括服務(wù)在內(nèi)的各項(xiàng)價(jià)格影響因素的管理。企業(yè)通過發(fā)布詢比價(jià)、招投標(biāo)等談判磋商方式了解市場(chǎng)中商品的價(jià)格等相關(guān)信息，最大化地幫助企業(yè)降低采購(gòu)成本。在大型采購(gòu)項(xiàng)目中普遍使用招標(biāo)采購(gòu)，這種模式下企業(yè)采購(gòu)成本控制效果能夠直接通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映。但這種模式很可能產(chǎn)生只關(guān)心價(jià)格而忽視質(zhì)量問題，并且此模式很難以維持穩(wěn)定的合作關(guān)系，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)成本管理延續(xù)性差。（2）關(guān)系導(dǎo)向模式關(guān)系導(dǎo)向模式可以理解為采購(gòu)活動(dòng)是在買賣雙方之間長(zhǎng)期互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。企業(yè)與供方在該模式下能夠建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，在多方面形成協(xié)同，此模式能夠有效降低采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效。這種模式下可以加強(qiáng)采購(gòu)方和供方之間的信任，節(jié)省買賣雙方相互詢價(jià)、談判的溝通成本；然而弊端是合作伙伴間的關(guān)系超過限度可能會(huì)對(duì)雙方的良性發(fā)展造成影響，最終會(huì)引起采購(gòu)管理成本增加。（3）流程優(yōu)化模式流程優(yōu)化模式是對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行流程優(yōu)化，加強(qiáng)采購(gòu)全過程的管理，精簡(jiǎn)各采購(gòu)環(huán)節(jié)，同時(shí)保證信息和人員的適配，用最低的成本完成采購(gòu)目標(biāo)。這種模式下可以減少不必要的溝通成本和資源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)采購(gòu)系統(tǒng)效率的提升。（4）戰(zhàn)略決策模式戰(zhàn)略決策模式具有全局性和系統(tǒng)性，它可以整合企業(yè)各種采購(gòu)資源和采購(gòu)活動(dòng)，發(fā)揮采購(gòu)杠桿作用，提高供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源利用效率，戰(zhàn)略決策模式同樣結(jié)合價(jià)值鏈的思想，視采購(gòu)成本管理中的各項(xiàng)活動(dòng)為增值活動(dòng)。2.2.2采購(gòu)成本管理價(jià)值鏈模式分類內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析涉及原材料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售及服務(wù)等活動(dòng)。采購(gòu)不僅是采購(gòu)部門的任務(wù)和職責(zé)，更多的是一項(xiàng)多部門參與、集體協(xié)調(diào)努力提升價(jià)值的活動(dòng)。縱向價(jià)值鏈分析縱向價(jià)值鏈分析主要從采購(gòu)方、供方、銷售伙伴之間出發(fā)，這一部分對(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。針對(duì)縱向價(jià)值鏈進(jìn)行分析，可以了解相關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)選擇市場(chǎng)人群，同時(shí)對(duì)相關(guān)策略的制定起到很大的作用。橫向價(jià)值鏈分析橫向價(jià)值鏈分析的主要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出發(fā)，橫向價(jià)值鏈分析可以對(duì)公司的戰(zhàn)略定位提供參考。企業(yè)可以據(jù)此找出采購(gòu)成本管理中的相關(guān)問題，學(xué)習(xí)和借鑒競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的優(yōu)秀的采購(gòu)成本管理策略，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析在前文提出的相關(guān)理論基礎(chǔ)上，本章從S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析進(jìn)行討論，S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析從采購(gòu)成本價(jià)值鏈三個(gè)方面研究，對(duì)影響S集團(tuán)采購(gòu)成本管理的直接成本和間接成本進(jìn)行管理現(xiàn)狀分析。3.1數(shù)據(jù)收集一手資料：（1）實(shí)際工作環(huán)境中對(duì)信息的收集獲??；（2）與相關(guān)同事的交流溝通；二手資料：（1）工作文檔的下載，日常流程的梳理；（2）S集團(tuán)的公開財(cái)務(wù)報(bào)表等。全面的收集分析和接收及所有相關(guān)資料源的相關(guān)信息數(shù)據(jù),保證了相關(guān)數(shù)據(jù)及資料信息真實(shí)性、準(zhǔn)確性,增強(qiáng)本研究的說服力。3.2S集團(tuán)采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀分析3.2.1內(nèi)部采購(gòu)成本價(jià)值鏈一項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)需要多個(gè)部門共同參與配合完成，S集團(tuán)采購(gòu)流程如表1所示。表1流程優(yōu)化分析：S集團(tuán)采購(gòu)中心各部門按照物料進(jìn)行分類。集團(tuán)采購(gòu)人員約40人，采購(gòu)中心下設(shè)原材料采購(gòu)部、原輔材料采購(gòu)部、設(shè)備采購(gòu)部、基建采購(gòu)部、非生產(chǎn)物料采購(gòu)部、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部。采購(gòu)活動(dòng)的執(zhí)行，采購(gòu)活動(dòng)涉及到的部門主有研發(fā)、運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、信息中心、各需求部門；一個(gè)完整的采購(gòu)活動(dòng)，在采購(gòu)需求提報(bào)時(shí)需要需求部門和采購(gòu)部門反復(fù)進(jìn)行需求信息確認(rèn)；在采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行過程中需要信息中心、財(cái)務(wù)中心、法務(wù)部同時(shí)參與。采購(gòu)各環(huán)節(jié)活動(dòng)主要由采購(gòu)部門承擔(dān)，造成各方面信息不完善，比如采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部只負(fù)責(zé)原材料采購(gòu)部供方的運(yùn)營(yíng)管理，造成其它采購(gòu)部門需要每個(gè)采購(gòu)員成為供方管理員，嚴(yán)重影響供方的審核；合同的主體應(yīng)當(dāng)從法務(wù)部門出發(fā)，以法務(wù)部門為主，現(xiàn)階段采購(gòu)員任務(wù)量巨大，導(dǎo)致項(xiàng)目延長(zhǎng)采購(gòu)周期，不利于采購(gòu)成本的降低?，F(xiàn)有系統(tǒng)的使用不充分，各系統(tǒng)存在壁壘。戰(zhàn)略決策模式分析S集團(tuán)制定了2025計(jì)劃，到2025年位列世界輪胎行業(yè)的前八。這要求采購(gòu)員的思想不能停在執(zhí)行采購(gòu)，將商品采購(gòu)回來的水平，要進(jìn)行成本分析和學(xué)會(huì)知識(shí)積累，將采購(gòu)變?yōu)橐豁?xiàng)增值活動(dòng)。有助于形成一支高效、專業(yè)化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。需要從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)對(duì)整個(gè)采購(gòu)成本管理提出新要求。3.2.2縱向采購(gòu)成本價(jià)值鏈（1）價(jià)格驅(qū)動(dòng)模型分析S集團(tuán)作為輪胎制造企業(yè)需要用到大量的橡膠，橡膠分為天然橡膠和合成橡膠。橡膠是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)影響較大的物料，在期貨市場(chǎng)需要時(shí)刻關(guān)注著橡膠價(jià)格的變化及波動(dòng)，需要在價(jià)格低點(diǎn)提前進(jìn)行存貨，確保生產(chǎn)的進(jìn)行。在企業(yè)設(shè)備采購(gòu)方面,通過大批量的采購(gòu),將企業(yè)年度成本統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量投入作為重要籌碼,與設(shè)備供方直接簽訂基于信息的框架采購(gòu)協(xié)議可以降低采購(gòu)價(jià)格,同時(shí)針對(duì)框架協(xié)議下的商品實(shí)現(xiàn)下單采購(gòu)，節(jié)約了采購(gòu)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)有效降低企業(yè)采購(gòu)管理成本。（2）關(guān)系導(dǎo)向模型分析在關(guān)系導(dǎo)向模型下，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)成本管理要求采購(gòu)方與供方建立良好穩(wěn)定的合作關(guān)系。同時(shí)為了防止單一供貨渠道可能導(dǎo)致的缺貨價(jià)格失真，S集團(tuán)采用多源采購(gòu)模式，確保多家供貨，各家良性競(jìng)爭(zhēng)，維持貨物的穩(wěn)定和價(jià)格的真實(shí)性。維持多源采購(gòu)使得供方數(shù)量增多，供方數(shù)量地增加，會(huì)將供方關(guān)系維護(hù)成本增加，直接造成了采購(gòu)成本的上升。以某采購(gòu)部常供方為例。供方常用供方現(xiàn)有供方單位：家78165表2使用率=常用供方/現(xiàn)有供方使用率：47.27%通過分析計(jì)算企業(yè)相關(guān)供方的使用率可以了解到,如果減少部分現(xiàn)有替代供方,通過有效維護(hù)企業(yè)現(xiàn)有合作供方，維持良好的關(guān)系達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作可以實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)采購(gòu)管理成本的目標(biāo)。供方合作地位通過供方的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及價(jià)值構(gòu)建模型對(duì)現(xiàn)有供方關(guān)系進(jìn)行整理，分類標(biāo)準(zhǔn)詳見下表：數(shù)據(jù)來源（2020年度S集團(tuán)采購(gòu)中心某部門供方統(tǒng)計(jì)表）表3對(duì)現(xiàn)有供方進(jìn)行分類：供方類別數(shù)量比重I95.45%II84.85%III116.67%IV13783.03%合計(jì)165100.00%表4表中數(shù)據(jù)顯示IV類供方所占比重最大，II類最少，表明產(chǎn)品目前合作的多數(shù)供方風(fēng)險(xiǎn)較小，且產(chǎn)品重要程度較低；核心供方數(shù)量較少，應(yīng)該加強(qiáng)供方伙伴的選擇，對(duì)于一般類型產(chǎn)品，由于供方數(shù)量多，市場(chǎng)已經(jīng)形成了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，可以減少供方的投入，降低成本，節(jié)省這類供方的開發(fā)管理力度；針對(duì)III類產(chǎn)品要維系供方的關(guān)系；I、II供方由于風(fēng)險(xiǎn)性的增加，需要更加的對(duì)供方及時(shí)進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)。3.2.3橫向采購(gòu)成本價(jià)值鏈橫向采購(gòu)成本價(jià)值鏈從產(chǎn)品的價(jià)格和數(shù)量、采購(gòu)政策等方面對(duì)輪胎行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)做對(duì)比。與輪胎行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的比較-P公司：P公司與1931年創(chuàng)建，“以卓越品質(zhì)貢獻(xiàn)社會(huì)”是該企業(yè)的方針，P公司針對(duì)不同消費(fèi)需求的用戶提供各自喜愛的商品；為了贏得市場(chǎng)的認(rèn)可，P公司不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升自身業(yè)務(wù)能力，同時(shí)升級(jí)服務(wù)水平、擴(kuò)張企業(yè)產(chǎn)品。P公司進(jìn)行全球擴(kuò)張，其中重點(diǎn)區(qū)域考慮廉價(jià)的勞動(dòng)力以縮減成本；其次重視研發(fā)，發(fā)揮其獨(dú)有優(yōu)勢(shì)降低滾阻提高濕滑性能[4]。在采購(gòu)領(lǐng)域，P公司公司發(fā)布了新的全球可持續(xù)采購(gòu)政策，以幫助識(shí)別和評(píng)估合格的供方，推廣最佳方案，并為行業(yè)提供溝通和改進(jìn)工具。明確了復(fù)雜供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵問題的期望，P公司將與其供方和合作伙伴合作，確保他們收到并了解該政策。確認(rèn)后，供方將收到自評(píng)調(diào)查問卷。P公司目前正在為供方進(jìn)行天然橡膠可追溯性的額外評(píng)估，并將努力與行業(yè)和其他合格專家合作，幫助支持對(duì)供方合規(guī)性的持續(xù)監(jiān)控[5]。與輪胎行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的比較-L公司：L公司作為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，與S集團(tuán)十分相近。從最初的起點(diǎn)出發(fā)，堅(jiān)持質(zhì)量、科技，同時(shí)在技術(shù)改造、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新等發(fā)面打造“L速度”，在快速發(fā)展壯大輪胎主業(yè)的基礎(chǔ)上，不斷拉長(zhǎng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，打造了以輪胎主業(yè)作為核心，能源供應(yīng)、原料生產(chǎn)等一體化的集群。在研發(fā)方面L公司已經(jīng)配合世界一流汽車廠進(jìn)行整車研發(fā)工作，形成了自有的研發(fā)體系、知識(shí)產(chǎn)權(quán)。L公司的“陽光采購(gòu)”工程,運(yùn)用物價(jià)監(jiān)察，有效地規(guī)范相關(guān)采購(gòu)行為,取得了良好的收益。根據(jù)兩家企業(yè)的對(duì)比采用低成本策略、差異性戰(zhàn)略，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，從提高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)出發(fā)，不盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，制定不同的策略，使自身在面臨同行業(yè)公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能保持不敗之地。橫向價(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響、投資決策問題。如何做到總成本最低，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問題及原因根據(jù)上述案例分析，我們發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)采購(gòu)部在流程優(yōu)化、戰(zhàn)略決策、價(jià)格驅(qū)動(dòng)、關(guān)系導(dǎo)向模式上有自己的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)存在一些問題。本章我們從采購(gòu)流程設(shè)計(jì)、信息化水平、供方管理三個(gè)方面進(jìn)一步闡述S集團(tuán)采購(gòu)部在成本管理實(shí)施中存在的缺陷和問題，明確S集團(tuán)采購(gòu)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)。4.1問題分解從價(jià)值鏈的三個(gè)維度出發(fā)，結(jié)合采購(gòu)成本管理的四種模式，找出現(xiàn)有模式存在的缺陷以及具體的優(yōu)化路徑。采購(gòu)成本管理可分為間接成本和直接成本，從流程設(shè)計(jì)、信息化水平、供方體系等三方面對(duì)間接成本進(jìn)行研究，從采購(gòu)人員專業(yè)化水平、采購(gòu)合作伙伴的關(guān)系分析兩方面對(duì)直接成本進(jìn)行研究。4.2S集團(tuán)采購(gòu)成本管理問題分析本章從間接成本：流程設(shè)計(jì)、信息化水平、供方體系等三方面進(jìn)行研究。4.2.1采購(gòu)流程設(shè)計(jì)不合理通過案例發(fā)現(xiàn)S采購(gòu)部在采購(gòu)職能設(shè)計(jì)、采購(gòu)作業(yè)流程等方面進(jìn)行采購(gòu)流程優(yōu)化改進(jìn)，下文針對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析。從采購(gòu)部各部門的職能看，各個(gè)部門相互獨(dú)立采購(gòu)活動(dòng)獨(dú)立進(jìn)行。信息的不對(duì)稱，人員工作的分散增加了大量的人員成本，采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部卻存在著其它部門人員活動(dòng)的重疊、資源的浪費(fèi)，運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)供方的考察、開發(fā)、評(píng)估和管理。針對(duì)重疊部分，各部門采購(gòu)員也需要肩負(fù)供方的開發(fā)和管理，使采購(gòu)員的采購(gòu)活動(dòng)增加了供方這一環(huán)節(jié)，增加了采購(gòu)成本。各個(gè)采購(gòu)小組信息的不對(duì)稱，只關(guān)注自己的利益而忽視集體的利益。從采購(gòu)流程整體來看，影響采購(gòu)質(zhì)量的最大因素就是采購(gòu)需求。采購(gòu)產(chǎn)品是需要需求部門、采購(gòu)部門、供方等多方的努力。采購(gòu)部門與其它部門作業(yè)分配不均。其它部門沒有結(jié)合采購(gòu)部的實(shí)際情況，只關(guān)注自己的進(jìn)度。各個(gè)環(huán)節(jié)中信息交流障礙導(dǎo)致交流成本不斷上升，各部門負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容雖然不同，但在工作職責(zé)上的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致。實(shí)際工作中，一項(xiàng)采購(gòu)工作按流程進(jìn)行，需要很長(zhǎng)的采購(gòu)時(shí)間、精力，信息傳遞很容易失真，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延期。甚至可能出現(xiàn)采購(gòu)項(xiàng)目結(jié)束需求仍未滿足的情況。4.2.2信息化水平處于瓶頸信息化等工具在采購(gòu)扮演了很大的角色，對(duì)整個(gè)采購(gòu)成本管理提供全程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，信息化建設(shè)在前期需要大量的信息技術(shù)研發(fā)投入，因?yàn)閷?shí)施采購(gòu)信息化管理前期的建設(shè)持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，影響整個(gè)采購(gòu)效率。信息化建設(shè)也需要實(shí)際部門的工作相結(jié)合，不斷地發(fā)起功能的變更。目前集團(tuán)存在的各系統(tǒng)分散沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)合，SAP、SRM、EIP、ERP等系統(tǒng)功能已經(jīng)完善，數(shù)據(jù)存在服務(wù)器中難以獲取，如何利用這一數(shù)據(jù)進(jìn)行采購(gòu)全活動(dòng)的支持尤為關(guān)鍵。在信息化采購(gòu)的背景下，開發(fā)和應(yīng)用還需要繼續(xù)完善，如何集成各系統(tǒng)是首要的問題。4.2.3供方管理體系不健全通過對(duì)案例進(jìn)行分析，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在關(guān)系導(dǎo)向模式中供方的總數(shù)、供方所處的地位、供方的選擇與評(píng)價(jià)等存在著問題，下文將進(jìn)行詳細(xì)的分析。各供方的分類標(biāo)準(zhǔn)不夠全面，II類供方即使偶爾出現(xiàn)交貨的問題，S采購(gòu)部仍然將其當(dāng)為重要的合作伙伴，這一行為必然加劇供方討價(jià)還價(jià)的能力，使采購(gòu)方陷于被動(dòng)，不利于采購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行。IV類供方較多，占總供方83.03%，可見這類產(chǎn)品供方數(shù)量眾多，更需要加強(qiáng)管理和評(píng)價(jià)，這些供方會(huì)增加不必要的采購(gòu)成本支出。同時(shí)供方中超過半數(shù)的供方?jīng)]有相關(guān)合作，在系統(tǒng)中仍然存在沒有及時(shí)處理。這類供方可占IV類供方的48.17%4.3采購(gòu)人員的專業(yè)化水平分析目前S集團(tuán)采購(gòu)還停留在按照需求部門采購(gòu)需求：產(chǎn)品采購(gòu)?fù)瓿杉床少?gòu)工作完成；價(jià)格是降低采購(gòu)成本的最直接方式，但采購(gòu)是一項(xiàng)專業(yè)的技能，現(xiàn)在的采購(gòu)更需要專業(yè)的人員，對(duì)采購(gòu)活動(dòng)做成本分析，獲得合理的采購(gòu)價(jià)格，降低采購(gòu)成本。采購(gòu)員需要具備：道德素質(zhì)、總成本原則、談判技巧、掌握市場(chǎng)中的變化、供應(yīng)商關(guān)系管理、集中采購(gòu)管理、樹立創(chuàng)新求進(jìn)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。通過表1我們了解到，S集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)由采購(gòu)員全面負(fù)責(zé)，采購(gòu)員的水平影響了整個(gè)采購(gòu)流程。同時(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)采購(gòu)合同也是由采購(gòu)員整理發(fā)起。目前集團(tuán)采購(gòu)人員的專業(yè)化程度較低，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程、談判的技巧、采購(gòu)的認(rèn)知不夠清晰，仍然停留在采購(gòu)初步階段，限制公司的進(jìn)一步發(fā)展，造成人力成本的損失，采購(gòu)成本的浪費(fèi)。集團(tuán)采購(gòu)部門人員的不斷增加也伴隨著成本的增加。4.4采購(gòu)合作伙伴的關(guān)系分析合作伙伴即供方。如何處理和供方的關(guān)系，加強(qiáng)雙方的合作都有助于各自的發(fā)展。由于目前所處的階段，除生產(chǎn)材料領(lǐng)域的供方長(zhǎng)期合作簽署戰(zhàn)略協(xié)議外，大多數(shù)供方合作還停留在一事一議的階段。（1）采購(gòu)活動(dòng)中采購(gòu)方所處的地位造成了采購(gòu)成本的增加：在面對(duì)II類供應(yīng)商的情況下當(dāng)采購(gòu)方處于弱勢(shì)地位是，采購(gòu)的成本往往會(huì)高于預(yù)期，供方的強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)致采購(gòu)方?jīng)]有談判的籌碼和地位，只能接受強(qiáng)勢(shì)供方的報(bào)價(jià)，采購(gòu)弱勢(shì)對(duì)采購(gòu)成本的影響是顯著的；在面對(duì)IV類供應(yīng)商的情況下當(dāng)采購(gòu)方處在強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，對(duì)采購(gòu)是有利的，為了得到采購(gòu)訂單，供方會(huì)犧牲一部分的利潤(rùn)得到采購(gòu)訂單，在面對(duì)I、III類供應(yīng)商時(shí)采購(gòu)方和供應(yīng)商所處地位相當(dāng)，如何降低采購(gòu)成本同時(shí)提高采購(gòu)質(zhì)量就需要每個(gè)采購(gòu)員的能力。（2）一事一議由于采購(gòu)數(shù)量的影響，采購(gòu)?fù)貌坏阶顑?yōu)惠的價(jià)格，有很多的產(chǎn)品由于采購(gòu)需求提報(bào)達(dá)不到統(tǒng)一采購(gòu)，造成采購(gòu)成本的增加，制約了采購(gòu)成本管理。造成相同項(xiàng)目重復(fù)采購(gòu)，采購(gòu)成本沒有爭(zhēng)取最優(yōu)惠價(jià)格。采購(gòu)單位可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。以某部門為例，項(xiàng)目合同數(shù)量詳見下表：合同類別數(shù)量比重一事一議4581.82%框架協(xié)議1018.18%合計(jì)55100%表55.價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理對(duì)策研究5.1價(jià)值鏈視角下S集團(tuán)采購(gòu)成本管理改進(jìn)措施通過前文對(duì)S集團(tuán)的案例與存在的問題分析，存在的問題主要是采購(gòu)部門職能、信息化管理、供方分類、采購(gòu)人員專業(yè)化程度等方面。5.1.1流程優(yōu)化模式改進(jìn)措施通過前文的分析，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在流程優(yōu)化模式中存在的問題包括兩方面：采購(gòu)部門職能不明確、采購(gòu)信息化應(yīng)用局限性。結(jié)合價(jià)值鏈理論與相關(guān)案例資料，對(duì)出現(xiàn)的問題給出自己的對(duì)策和建議。采購(gòu)部門職能集中化S集團(tuán)各個(gè)采購(gòu)部門和采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部之間的問題較為突出。目前采購(gòu)中心采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部職能主要是負(fù)責(zé)開發(fā)供方和評(píng)價(jià)，其它部門采購(gòu)員同樣做相關(guān)的工作，出現(xiàn)采購(gòu)職能重疊、采購(gòu)資源浪費(fèi)等問題，造成采購(gòu)資源整合困難。需要將供方開發(fā)與評(píng)價(jià)集中到采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部，采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部統(tǒng)一進(jìn)行供方的一系列活動(dòng)，這樣可以承擔(dān)其它采購(gòu)小組的供方開發(fā)等責(zé)任，同時(shí)能形成專業(yè)化的管理，減少資源浪費(fèi)，有效提高采購(gòu)部門工作效率。S集團(tuán)應(yīng)明確采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部與各個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)部的職責(zé)，采購(gòu)執(zhí)活動(dòng)由采購(gòu)的各個(gè)部門負(fù)責(zé)，采購(gòu)涉及的供方交給采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)。提高信息化水平伴隨著采購(gòu)管理要求的提升，采購(gòu)作業(yè)的規(guī)范性要求也隨之提高[7]。對(duì)信息化要求也提高。采購(gòu)信息化管理特點(diǎn)：前期開發(fā)投入大、員工適應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)、信息系統(tǒng)不斷變更。目前S集團(tuán)采購(gòu)部己經(jīng)使用了較為成熟的電子化采購(gòu)系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、EIP系統(tǒng)等，為S集團(tuán)采購(gòu)部的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和信息共享提供了較為便捷的信息化平臺(tái)。但S集團(tuán)在采購(gòu)信息化系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用上還有很多問題，如各個(gè)系統(tǒng)壁壘明顯，難以實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合，發(fā)揮不出系統(tǒng)的最大功能，同時(shí)作為采購(gòu)環(huán)節(jié)中那個(gè)最為重要之一的合同在系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。真正發(fā)揮采購(gòu)信息化管理的作用還需要進(jìn)一步地開發(fā)和變更。在實(shí)際應(yīng)用中積累經(jīng)驗(yàn)。此外，采購(gòu)成本管理貫穿于企業(yè)的各個(gè)部門、各種采購(gòu)活動(dòng)，同時(shí)采購(gòu)成本管理又和企業(yè)的預(yù)算相關(guān)，需要與企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門進(jìn)行交互，所以電子采購(gòu)系統(tǒng)能否在企業(yè)內(nèi)部被大多數(shù)員工接受和采用，還需要企業(yè)不斷完善管理規(guī)范和制度環(huán)境，借助信息化系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)預(yù)算業(yè)務(wù)的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管控制[8]。同時(shí)離不開高層管理者的鼓勵(lì)和倡導(dǎo)，在取得大家支持后，才能真正投入信息化系統(tǒng)的使用，才能成功的在企業(yè)內(nèi)部逐漸完成推廣。5.1.2關(guān)系導(dǎo)向模式改進(jìn)措施通過上一章的分析，S集團(tuán)在關(guān)系導(dǎo)向模型上存在的問題：供方數(shù)量、供方的選擇與評(píng)價(jià)、雙方建立的關(guān)系關(guān)系對(duì)采購(gòu)方式的選擇等。下文主要給出這些問題的措施和建議。優(yōu)化供方數(shù)量、加強(qiáng)供方選擇與評(píng)價(jià)S目前供方數(shù)量較多，供方數(shù)量太多且大于需求數(shù)量導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加，要將供方淘汰流程真正地進(jìn)行使用，及時(shí)地進(jìn)行供方清理。根據(jù)供方在采購(gòu)成本縱向價(jià)值鏈上所處的地位，需要制訂科學(xué)明晰的供方風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、全方位的指標(biāo)體系，需要制度落地真正的進(jìn)行實(shí)時(shí)執(zhí)行。同時(shí)在衡量供方風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，需要對(duì)供方的供貨水平和交貨能力進(jìn)行周期的檢查，做好供方評(píng)價(jià)，全方位、全角度地評(píng)定供方的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)在供方關(guān)系管理上的最大程度利用，進(jìn)而提高采購(gòu)效率，達(dá)到采購(gòu)的降本增效。優(yōu)化采購(gòu)模式完善制度流程，從規(guī)范性與效益性兼顧的角度出發(fā)，研究處于不同市場(chǎng)地位時(shí)的內(nèi)部控制要點(diǎn)和控制規(guī)范，確保更加全面地適應(yīng)多變的外部市場(chǎng)環(huán)境[10]。根據(jù)供方在采購(gòu)成本縱向價(jià)值鏈上的關(guān)鍵地位，選擇適當(dāng)?shù)暮献鞣绞?，基于價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略的合作，提高采購(gòu)效率。堅(jiān)持“分級(jí)管理，集中采購(gòu)[11]；根據(jù)采購(gòu)地位作出采購(gòu)策略調(diào)整，針對(duì)杠桿類產(chǎn)品爭(zhēng)取達(dá)成戰(zhàn)略合作的模式，依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展和供方簽訂戰(zhàn)略合作，達(dá)成合作伙伴的關(guān)系，降低采購(gòu)成本；針對(duì)年度采購(gòu)產(chǎn)品簽署框架協(xié)議；針對(duì)常規(guī)類產(chǎn)品，盡快達(dá)成合作意向，減少重復(fù)詢價(jià)的過程。同時(shí)基于價(jià)值鏈增強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)方之間的聯(lián)系，讓雙方有更多、更深層面的了解，供方在提供產(chǎn)品時(shí)能夠更好地滿足集團(tuán)的需要，同時(shí)能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)合采購(gòu)模式也是一個(gè)選擇。采用了聯(lián)合式集中采購(gòu)方式,集團(tuán)將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上所有企業(yè)都統(tǒng)一到各個(gè)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行大批量采購(gòu),統(tǒng)一的對(duì)外,極大程度降低了采購(gòu)的成本,對(duì)一些普通、量多的物資可以進(jìn)行統(tǒng)一集中式采購(gòu),分地、各種交貨,降低了價(jià)格的效果顯著。關(guān)于定價(jià)方式，在集團(tuán)的不斷發(fā)展中，明確戰(zhàn)略合作，盡可能地減少招投標(biāo)項(xiàng)目；節(jié)約時(shí)間提高采購(gòu)效率，最大程度地降低了采購(gòu)成本。5.1.3戰(zhàn)略決策模式改進(jìn)措施通過案例的分析和問題的分解，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在戰(zhàn)略決策模型上存在的問題主要包括對(duì)采購(gòu)及采購(gòu)人才的重視。戰(zhàn)略決策模式需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行和制的長(zhǎng)期管理。在這個(gè)模式下S集團(tuán)需要提高采購(gòu)在公司戰(zhàn)略中的定位，將采購(gòu)職能上升到戰(zhàn)略高度，增加采購(gòu)員的綜合素質(zhì)[9]。提拔一批專業(yè)采購(gòu)技術(shù)管理人才，重視掌握專業(yè)管理技術(shù)，培養(yǎng)和培訓(xùn)配備一批技能具有較高專業(yè)素質(zhì)的產(chǎn)品采購(gòu)供應(yīng)管理專業(yè)人才，能夠有效地直接負(fù)責(zé)組織實(shí)施產(chǎn)品采購(gòu)/管理供應(yīng)商等各項(xiàng)采購(gòu)管理工作，這些都可以是采購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)期開展產(chǎn)品采購(gòu)和供應(yīng)改進(jìn)管理工作的基本理論依據(jù)，也是改進(jìn)采購(gòu)成本管理獲得更多的資源支持和發(fā)展空間的基礎(chǔ)。采購(gòu)者既能夠充分地理解市場(chǎng)需求部門的情況和需求、了解集團(tuán)的情況和需求、了解企業(yè)和集團(tuán)的情況和需求、了解國(guó)家相關(guān)的法律和稅務(wù)等專業(yè)知識(shí)，具有充分地考慮到綜合費(fèi)用和成本的思維頭腦、既能充分地領(lǐng)悟集團(tuán)對(duì)于整體供應(yīng)鏈的重視性和要求、還可以作為一個(gè)談判的高手、善于協(xié)調(diào)和處理自己的人際關(guān)系和社會(huì)交往、并且能夠熟練運(yùn)用集團(tuán)的信息化系統(tǒng)、良好的學(xué)習(xí)能力。將采購(gòu)的概念帶動(dòng)到其他行業(yè)，使整個(gè)公司都能夠正確地認(rèn)識(shí)到采購(gòu)，支撐著采購(gòu)。在崗位職責(zé)上，采購(gòu)工作或供應(yīng)商的管理工作都要由采購(gòu)單位負(fù)責(zé)人牽頭，各個(gè)部門聯(lián)合參加。由于目前中國(guó)的一些大型企業(yè)的采購(gòu)目前遠(yuǎn)未完全達(dá)到一個(gè)專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，因此要想立足這些企業(yè)的現(xiàn)狀，通過自身的實(shí)踐和培訓(xùn)方法來增強(qiáng)采購(gòu)技術(shù)人員的，專業(yè)化才會(huì)更加優(yōu)秀。此外,積極有效地考核和評(píng)價(jià)采購(gòu)人員在各項(xiàng)工作中的表現(xiàn)及績(jī)效，對(duì)于成就突出的人員采用適當(dāng)?shù)氖侄斡枰约?lì)和認(rèn)可，同樣是一種有效的改進(jìn)措施。6.結(jié)論S集團(tuán)處在快速增