集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)高層培訓(xùn)

集成產(chǎn)品開發(fā)〔IPD〕一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的工程級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不標(biāo)準(zhǔn)的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難工程從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、工程選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力提升研發(fā)管理水平，推動企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新各級別的主要特征思考及討論的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加標(biāo)準(zhǔn)地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和工程方向，因此我們不會不斷地修補(bǔ)工程。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。〞郭士納：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗〞“IPD關(guān)系到公司未來的生存與開展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。〞任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與開展!華為公司總裁任正非IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)別離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)IPD整體框架方案概念制定市場細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場細(xì)分并評估績效理解市場市場細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場策略及方案調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)方案管理細(xì)分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團(tuán)隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反響競爭信息技術(shù)趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術(shù)的開發(fā)IPD流程一流的子流程工程管理配置與變更技術(shù)評審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計管道管理考評平衡記分卡〔BalancedScorecard〕IPD工具共用工具〔業(yè)務(wù)，技術(shù)〕CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD能給企業(yè)帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益〔占全部收益的百分比〕增加100％〔來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計〕..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exe一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要研發(fā)組織常見形式〔1〕職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常見形式〔2〕工程式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式〔3〕研發(fā)組織常見形式〔4〕研發(fā)管理委員會工程管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)功能型(職能型)弱強(qiáng)項目型項目經(jīng)理的權(quán)力幾乎沒有或完全沒有有限中等到高高到幾乎全部執(zhí)行組織中，全職為項目工作的人員的百分比幾乎沒有0-25%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職項目經(jīng)理角色常用的頭銜ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager項目管理行政人員兼職兼職全職全職工程特征組織類型平衡低到中等15-60%全職ProjectManagerProjectOfficer矩陣兼職來源：工程管理知識體系指南，2000年版不同組織形式的比較職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣〞團(tuán)隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理〔FM〕決策層次工程經(jīng)理〔L)工程經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣〞團(tuán)隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)工程或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)人工程組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員〔沒有權(quán)力〕職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持工程經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門工程經(jīng)理和成員有工程權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較〔續(xù)〕不真正關(guān)注客戶需求〔“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品〞〕“各人自掃門前雪〞(“你們的事情，而不是我們的事情…〞)簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認(rèn)為自己是正確的〕關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)〔在部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司好)…職能式組織和輕度矩陣式組織容易遇到的問題..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第二場-跨功能部門運作.exeIPD模式下的研發(fā)組織分工IPD組織結(jié)構(gòu)〔舉例)供給部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長效勞部長效勞部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供給部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理技術(shù)中心組織架構(gòu)物資部技術(shù)中心副主任副總經(jīng)理兼中心常務(wù)副主任產(chǎn)品管理室…品牌規(guī)劃副總經(jīng)理市場研究營銷籌劃產(chǎn)品開發(fā)室產(chǎn)品維護(hù)室根底研究室原料研究室工藝研究室科技管理室綜合管理室材料研究室營銷中心財務(wù)部財務(wù)分析及控制產(chǎn)品試生產(chǎn)生產(chǎn)部副總經(jīng)理總經(jīng)理兼技術(shù)中心主任企劃部研發(fā)物料采購LTDT技術(shù)中心LPDTLPDT：產(chǎn)品開發(fā)工程經(jīng)理LTDT：技術(shù)研究工程經(jīng)理8個技術(shù)站……PDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有工程權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理〔資源經(jīng)理〕關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最正確結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷

質(zhì)量PDT〔產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊〕采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)〞模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(工程組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成〔舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色與崗位角色，是承擔(dān)一類相同活動的主體，強(qiáng)調(diào)對職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也根本一樣，如RDPDT〔研發(fā)代表〕、TE(測試工程師〕都是一個角色。同一個人可能承擔(dān)多個角色，同一角色可能有多個人來承擔(dān)。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備一個角色是以特定的職責(zé)和被要求的行為來定義的，并用該角色的標(biāo)準(zhǔn)來評價和衡量績效。PDT經(jīng)理〔LPDT)的角色及職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針對工程任命和期望值做溝通，將工程職責(zé)分配到PDT核心組成員；啟開工程和保持工程正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)方案和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時提供工程的進(jìn)展情況；管理整個工程小組：確保財務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售方案互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門的方案；制作和綜合工程交付件、預(yù)算和時間進(jìn)度承諾；對整個工程準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖〔WBS〕，并指導(dǎo)各功能部門的核心工程組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)工程方案，確保根據(jù)時間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動；進(jìn)行風(fēng)險評估和制定風(fēng)險管理方案；跟蹤問題直到問題解決；管理工程更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。PDT經(jīng)理〔LPDT)的角色及職責(zé)〔續(xù)〕成功的PDT經(jīng)理應(yīng)有50％的關(guān)注點在管理技能方面業(yè)務(wù)才干：25%軟硬件開發(fā)技能：15%市場技能：15%工程管理技能：35%團(tuán)隊合作技能：10%工程管理35％業(yè)務(wù)25％團(tuán)隊合作10％市場15％開發(fā)15％周邊部門鍛煉〔如：市場部、用戶效勞部、制造部等〕，提高產(chǎn)品全流程意識和技能。參加工程經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)。通過在工程經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗。與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的工程經(jīng)理進(jìn)行探討。自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯誤。最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子。如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理/工程經(jīng)理？一個優(yōu)秀PDT經(jīng)理的感言：

在獨立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會如何做PDT經(jīng)理：到達(dá)組織化目標(biāo)的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域和競爭環(huán)境有深入認(rèn)識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些根底上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的鼓勵與溝通，正確認(rèn)識下屬才干并正確使用，對下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們的成長開展等等，是PDT經(jīng)理的資格要求。-----盧贛平PDT成員的職責(zé)PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計并解決問題代表功能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果〔管理工程方案，履行PDT與IPMT的合同〕對方案、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報工程情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門外圍組的工程方案和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計/工程進(jìn)行評審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的工程績效輸入外圍小組成員的職責(zé)執(zhí)行工程方案，獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作〔關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit〞〕向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供工程時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供工程交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)PDT的要求參加PDT會議〔如需要〕在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動他們的資源部門活動方面要更加積極主動職能部門經(jīng)理的職責(zé)支持PDT工作在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時完成對工程的承諾防止直接控制工程，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議建立優(yōu)異的功能〔能力〕招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評持續(xù)改進(jìn)功能部門根底設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的工程〔如TDT、CBB〕執(zhí)行職能部門預(yù)算提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)管理“人〞，而不是“工程〞在IPD組織結(jié)構(gòu)中，高層的角色及職責(zé)作為IPMT成員制定企業(yè)品牌/產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃在產(chǎn)品開發(fā)中提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，做出及時、有效的業(yè)務(wù)決策選拔、評價、鼓勵研發(fā)團(tuán)隊承諾和提供資源和資金，在跨工程間安排資源的優(yōu)先分配順序處理從功能領(lǐng)域或工程團(tuán)隊上報的問題推動研發(fā)體系的改進(jìn)作為職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)域的資源建設(shè)負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的日常管理及指導(dǎo)組織制定職能領(lǐng)域的政策、原那么、標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)推動職能領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作為職能領(lǐng)域的專家，參與技術(shù)評審和決策在IPD組織結(jié)構(gòu)中，中層的角色及職責(zé)作為職能部門主管承諾并確保為PDT/TDT團(tuán)隊提供合格的資源招聘、選拔、培養(yǎng)、評價和鼓勵研發(fā)人員建立及持續(xù)優(yōu)化功能部門的根底設(shè)施組織開展職能部門內(nèi)部的工作及工程，執(zhí)行職能部門的預(yù)算建立及優(yōu)化職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)對工程及部門人員提供技術(shù)指導(dǎo)和支持作為PDT/TDT經(jīng)理或成員對工程成功負(fù)責(zé)，支持團(tuán)隊的工作根據(jù)承擔(dān)的團(tuán)隊角色，完成工程分配的任務(wù)與IPMT成員或職能部門主管保持溝通一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要的研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審（科技委員會、專家委員會）產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、維護(hù)及檢測技術(shù)研發(fā)管理支撐市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用技術(shù)研究集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念產(chǎn)品維護(hù)及檢測科技管理流程管理績效管理博士后站管理標(biāo)準(zhǔn)化管理信息化管理一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略流程市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程業(yè)務(wù)決策評審流程

IPD主流程及階段流程支撐性流程技術(shù)研究及開發(fā)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。

產(chǎn)品線規(guī)劃及新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體開展的根本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素明確進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及競爭定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施明確方向和競爭定位技術(shù)、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品線1213產(chǎn)品線2213產(chǎn)品線3213專用技術(shù)*公共技術(shù)平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品〔主版本Version〕產(chǎn)品〔子版本Release〕產(chǎn)品戰(zhàn)略流程概覽第一步：確定使命愿景第二步：評估業(yè)務(wù)方向優(yōu)先級第三步：決定“有所為〞和“有所不為〞第四步：決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步：制定產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及產(chǎn)品線戰(zhàn)略市場吸引力企業(yè)競爭力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出防止投資利潤時間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行參與方式：決策使命愿景平臺戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃流程市場信息客戶反響競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略〔技術(shù)〕集成組合管理團(tuán)隊(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和方案優(yōu)化業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

工程任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線工程組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理〔MM〕流程的主要輸出市場管理〔MM〕是什么?MM：MarketManagement〔市場管理〕市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的時機(jī)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最正確業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與方案。MM是一套系統(tǒng)化的方法MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與方案市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案并評估表現(xiàn)理解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)方案并評估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)方案的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務(wù)方案進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)方案在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)方案跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)方案制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動對市場的分析確定潛在的時機(jī)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務(wù)分析選擇投資時機(jī)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計STEP2：進(jìn)行市場細(xì)分確定市場細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案確定細(xì)分市場的目標(biāo)和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案PMT的角色貫穿整個市場管理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估報告市場評估報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付件進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和方案的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊活動藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團(tuán)隊可以根據(jù)范圍和工期對進(jìn)度方案進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)舉例：PMT的角色PMT是一個跨功能部門的團(tuán)隊，團(tuán)體成員需要執(zhí)行不同的角色競爭/競爭對手分析與市場情報角色向公司提供其他競爭對手的競爭分析提供具有競爭力的產(chǎn)品路標(biāo)提供針對具體產(chǎn)品的競爭分析分析有關(guān)市場趨勢的參謀報告市場細(xì)分角色根據(jù)調(diào)研，以及營銷團(tuán)隊不同成員提供的信息，進(jìn)行客戶市場細(xì)分市場需求角色對市場調(diào)研工程進(jìn)行管理，理解客戶的購置行為，產(chǎn)品特性需求，采購決策標(biāo)準(zhǔn)，包括誰，為什么，怎樣和什么時間等。執(zhí)行5步需求管理流程中的前3步〔收集、分析與分發(fā)〕開發(fā)與管理市場需求客戶情報分析角色對客戶數(shù)據(jù)庫的開發(fā)進(jìn)行工程管理為市場管理所需的各種活動提供臨時報告根據(jù)行業(yè)走向，購置行為，產(chǎn)品銷售與特性組合等，分析客戶銷售數(shù)據(jù)，獲得正在形成的趨勢渠道/業(yè)務(wù)伙伴角色與渠道和業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行接口，了解他們客戶對解決方案的需求制定營銷方案，協(xié)助渠道銷售活動解決方案開發(fā)角色與產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)工程接口，了解他們的客戶對解決方案的需求制定并執(zhí)行方案，使產(chǎn)品成為業(yè)務(wù)工程解決方案的一局部制定營銷方案，包括相關(guān)業(yè)務(wù)工程銷售活動技術(shù)角色技術(shù)需求與新技術(shù)財務(wù)分析角色進(jìn)行支持市場管理流程的財務(wù)分析提供戰(zhàn)略與方案財務(wù)本錢方面的信息，協(xié)助制定業(yè)務(wù)方案根據(jù)業(yè)務(wù)方案中的目標(biāo)與目的，對績效進(jìn)行持續(xù)的分析與評估從技術(shù)的角度提出市場需求沒有適宜的產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品績效會受到負(fù)面影響不愿意取消工程清單中增加了很多工程，完全缺乏重點太多工程-資源散得很開。工程排著長隊。實際的質(zhì)量變差上市時間推遲故障率更高決策點很薄弱繼續(xù)/取消的決策很差太多重要性低的工程：焦急與修改。好工程缺少資源沒有拳頭產(chǎn)品太多水平一般的產(chǎn)品沒有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)按照主觀情感，以及“政治需要〞來選擇工程選擇了錯誤的工程太多失敗沒有工程選擇的戰(zhàn)略性標(biāo)準(zhǔn)工程沒有戰(zhàn)略性方向沒有戰(zhàn)略性地來安排工程沒有聚集對戰(zhàn)略不提供支持沒有適宜的產(chǎn)品線規(guī)劃意味著……直接的結(jié)果最結(jié)果：新產(chǎn)品績效差某公司產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案模板例如一、概述使命、愿景及目標(biāo)績效/時機(jī)差距二、市場及業(yè)務(wù)評估A\了解市場/見解宏觀環(huán)境分析行業(yè)及市場評估競爭對手分析產(chǎn)品包分析客戶分析B\業(yè)務(wù)設(shè)計與支持原理客戶選擇細(xì)分與組合分析價值陳述總結(jié)活動范圍獲取價值/價值鏈戰(zhàn)略控制增長管理三、業(yè)務(wù)方案A\業(yè)務(wù)方案要素產(chǎn)品包價格/條款銷售渠道集成營銷宣傳技術(shù)支援訂單履行B\績效/時機(jī)差距C\建立組織的能力關(guān)鍵任務(wù)與流程正式的組織機(jī)構(gòu)人力、技能及文化四、績效評估A\財務(wù)評估B\風(fēng)險分析總結(jié)整體風(fēng)險評估風(fēng)險管理方案五、運作子方案A\集成營銷宣傳子方案B\技術(shù)支持子方案C\分銷渠道管理子方案六、附錄A\外部評估〔對應(yīng)于第2節(jié)A局部〕B\業(yè)務(wù)設(shè)計與支持原理〔對應(yīng)于第2節(jié)B局部〕C\業(yè)務(wù)要素D\組織的能力E\績效評估與風(fēng)險分析F\預(yù)計投資【插入財務(wù)報表】G\預(yù)計的市場情況H\戰(zhàn)略風(fēng)險分析產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃典型的路標(biāo)規(guī)劃的內(nèi)容包括以下局部：V版本啟動時間、生命周期及主要特性；R版本啟動時間、上市時間及主要特性；每個V版本及R版本的技術(shù)需求方案；每個V版本及R版本的人力資源需求方案；每個V版本及R版本的投入產(chǎn)出分析。OSS產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃〔舉例〕.doc工程任務(wù)書〔Charter〕的作用主要作用是：正式啟開工程指導(dǎo)PDT初步市場情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位對工程提出高層要求和主要指標(biāo)任命PDT成員PDT任務(wù)書是由IPMT根據(jù)市場管理流程的輸出，在公司業(yè)務(wù)策略的指導(dǎo)下，擬制的向IPD流程的輸入。C0020-01研發(fā)工程任務(wù)書〔C〕040819.doc業(yè)務(wù)決策評審〔DCP〕流程集成組合管理委員會〔IPMT〕結(jié)構(gòu)化決策評審流程〔繼續(xù)/終止投資決策〕跨部門工程團(tuán)隊〔PDT〕跨工程管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

方案發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程工程方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP方案DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP1、誰來評審2、何時進(jìn)行評審3、評審什么4、下什么結(jié)論評審什么？IPMT依據(jù)業(yè)務(wù)方案書作出決策業(yè)務(wù)方案書在于簡潔地描述產(chǎn)品〔<20頁〕，同時提出工程的方案和進(jìn)度：IPMT據(jù)此作出重大的業(yè)務(wù)決策PDT據(jù)此在PDT內(nèi)、與IPMT、與外團(tuán)隊及部門主管溝通關(guān)鍵的工程信息初步的業(yè)務(wù)方案是在已有的、可獲得的數(shù)據(jù)和必要的預(yù)測或假設(shè)根底上迅速完成的在最終的業(yè)務(wù)方案中，預(yù)測和假設(shè)得到證實，收集其它數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了更詳細(xì)的分析。業(yè)務(wù)方案書〔PDT編制〕1.0概要2.0市場分析3.0競爭分析4.0產(chǎn)品概述5.0制造與銷售方案6.0營銷方案7.0客戶效勞及支持方案8.0工程進(jìn)度及資源方案9.0風(fēng)險評估及風(fēng)險管理10.0財務(wù)概述11.0建議-包括建議的DCP合同〔方案階段〕12.0附件在概念階段結(jié)束時要召開一個概念決策評審會上，PDT正式向IPMT報告初始的業(yè)務(wù)方案，由IPMT來決定工程是繼續(xù)還是終止。假設(shè)初始的業(yè)務(wù)方案得到批準(zhǔn)，IPMT會將作出下一階段開始前所需的承諾，工程進(jìn)入方案階段。關(guān)注：該概念階段業(yè)務(wù)方案作為一個產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)開展?jié)摿Α蚕鄬τ谄渌こ潭浴常?對市場的了解產(chǎn)品業(yè)務(wù)潛力〔相對其他產(chǎn)品而言〕開發(fā)方案分銷渠概念決策評審(CDCP)PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)方案和產(chǎn)品開發(fā)合同書，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。假設(shè)業(yè)務(wù)方案獲得批準(zhǔn)，那么PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差，工程進(jìn)入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅實承諾，即每個主要部門都將支持工程以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成工程的交付目標(biāo)。關(guān)注：建議的產(chǎn)品能否被及時推向市場并贏利？具有競爭力的產(chǎn)品〔分銷渠道和客戶〕業(yè)務(wù)潛力開發(fā)方案分銷渠道風(fēng)險管理方案決策評審(PDCP)可獲得性決策評審(ADCP)這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場前的決策評審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止決策。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布費用〔Launchexpenses〕投入之前進(jìn)行。ADCP評審的目的是證實在方案階段制定的業(yè)務(wù)方案中的估計和假設(shè)，并評估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。與其它決策評審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場或取消工程的建議。假設(shè)產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，那么由IPMT分配資金，工程進(jìn)入發(fā)布階段關(guān)注：該產(chǎn)品是否已準(zhǔn)備好發(fā)布和發(fā)貨？業(yè)務(wù)展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推廣方案渠道搭建效勞架構(gòu)風(fēng)險在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，生命周期管理團(tuán)體〔LMT〕要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止效勞等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。關(guān)注：該產(chǎn)品應(yīng)該繼續(xù)保存在市場上嗎？如果不需要，是否有將策略和費用都考慮進(jìn)去的詳細(xì)退出方案？業(yè)務(wù)開發(fā)市場銷售支持結(jié)構(gòu)生命周期終止決策評審(LDCP)決策評審會議〔例如〕在DCP會議前5個工作日將交付件〔評審資料〕分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會議，只有IPMT和PDT成員參加開發(fā)活動和DCP交付件準(zhǔn)備IPMT準(zhǔn)備提交準(zhǔn)備PDT小組和IPMT成員逐一面對面討論DCP的內(nèi)容和問題IPMT進(jìn)行決策，PDT經(jīng)理留下以徹底搞清楚決策，IPMT的秘書記錄決策IPMT詢問較深層次的問題作為決策依據(jù)PDT經(jīng)理依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)議事日程提交：IPMT澄清一些問題PDT成員與他們有關(guān)的部門經(jīng)理回憶開發(fā)活動和交付件-確保DCP無意外的事情WHOWHENWHATHOW繼續(xù)如果工程得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在方案DCP授予整個工程的資金和資源。停止工程以有序的方式終止，包括適宜的工程文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT從特定的方向重新審視工程和方案，或收集更多的信息并且反響。因為在工程啟動的時候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。下什么結(jié)論？IPD主流程、階段流程及支撐性子流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002方案階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001工程管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對工程進(jìn)行方案和管理，表達(dá)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，表達(dá)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念方案發(fā)布生命周期ADCPTR1開發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗證生產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗證開發(fā)方案概念驗證GAIPD主流程的階段劃分和里程碑TR4：模塊/系統(tǒng)評審TR5：樣機(jī)評審TR6：小批量評審TR1：產(chǎn)品需求和概念評審TR2：需求分解和規(guī)格評審TR3：總體方案評審IPD各階段的輸入/輸出概念方案生命周期工程任務(wù)書客戶需求業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品線方案產(chǎn)品路標(biāo)組合分析結(jié)果初步的業(yè)務(wù)方案端到端2級工程方案客戶遷移方案概念決策評審材料最終的業(yè)務(wù)方案設(shè)計規(guī)格書端到端4級工程方案客戶遷移方案方案決策評審材料方案決策評審合同開發(fā)驗證發(fā)布測試和驗證方案評估樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布方案選擇的Beta測試地點/客戶產(chǎn)品文檔開發(fā)的銷售使能器修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能方案生產(chǎn)構(gòu)件的制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布方案可獲得性決策評審材料生命周期管理方案對PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評估更新后的EOL方案更新后的產(chǎn)品目錄根底架構(gòu)的更新措施、結(jié)果、教訓(xùn)和風(fēng)險方案的歷史文檔更新后的工程文件目標(biāo)對產(chǎn)品時機(jī)的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關(guān)注主要關(guān)注于分析市場時機(jī)，包括估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險；是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)。假設(shè)概念得到批準(zhǔn)，那么在方案階段將對假設(shè)進(jìn)行證實；假設(shè)概念沒有得到批準(zhǔn)，那么不浪費資源。交付初步業(yè)務(wù)方案端到端2級工程方案概念I(lǐng)PD各階段概要目標(biāo)清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)方案，制定工程方案及資源方案，確保風(fēng)險可以被合理地管理。關(guān)注最終的業(yè)務(wù)方案，這一業(yè)務(wù)方案定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)〔而不是假設(shè)〕，因此假設(shè)方案得到批準(zhǔn)，那么團(tuán)隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；假設(shè)方案沒有得到批準(zhǔn)，那么不會浪費資源。對概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實。通過與IPMT達(dá)成的“合同式〞協(xié)議，PDT得到授權(quán)。在工程每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個工程的目標(biāo)上達(dá)成共識。交付最終的業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級工程方案方案IPD各階段概要目標(biāo)設(shè)計產(chǎn)品，并將在最終業(yè)務(wù)方案中的特有技術(shù)開發(fā)、制造及營銷策略和方案內(nèi)容進(jìn)行集成。關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型；確保制造準(zhǔn)備就緒：明確、處理及減少風(fēng)險和非確定性因素至可接受的水平；確保產(chǎn)品具有可制造性；準(zhǔn)備發(fā)布制造過程技術(shù)文檔；驗證方案階段的假設(shè)。交付測試和驗證方案評估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布方案試用客戶選擇產(chǎn)品文檔開發(fā)IPD各階段概要目標(biāo)

執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設(shè)計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關(guān)文檔。關(guān)注確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)、審視發(fā)布方案；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設(shè)計以滿足規(guī)格要求〔在工作原型中表現(xiàn)出來〕；確保制造準(zhǔn)備就緒：形成最終的制造過程技術(shù)文檔；對供給商是否已驗證進(jìn)行確認(rèn)；驗證是否已開發(fā)主要制造工藝并且在可接受的范圍內(nèi)發(fā)揮作用證實開發(fā)階段的假設(shè)。交付修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能方案生產(chǎn)構(gòu)件〔productionbuild〕的制造文檔合格的產(chǎn)品及最終的產(chǎn)品發(fā)布方案驗證IPD各階段概要目標(biāo)發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及本錢目標(biāo)方面的需求。關(guān)注驗證制造準(zhǔn)備方案；評估市場發(fā)布方案并進(jìn)行必要的修改；準(zhǔn)備生命周期管理方案；證實驗證階段的假設(shè)確保產(chǎn)品在市場上成功。交付生命周期管理方案對PDT與IPMT簽訂的合同進(jìn)行評估發(fā)布IPD各階段概要目標(biāo)

在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行管理。關(guān)注

管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實發(fā)布階段的假設(shè)。交付

終止/替換產(chǎn)品生命周期IPD各階段概要階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、工程方案、模板P0100方案設(shè)計〔A1〕20040913.doc方案階段WBS3,4級方案模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計方案〔B〕20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量方案模板〔例如〕.docIPD流程需要子流程的支撐工程級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是工程級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念方案開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程工程管理流程當(dāng)IPD流程經(jīng)過TR1后，產(chǎn)品需求開始受控，此后如果需求發(fā)生變更，那么需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作；TR2后，產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格開始受控，此后如果規(guī)格發(fā)生變更，那么需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作；TR3后，產(chǎn)品配置開始受控，此后如果配置發(fā)生變更，那么需要通過配置變更管理流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作。舉例：IPD流程與配置管理流程舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、方案；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與工程管理流程間的關(guān)系舉例：市場需求管理流程與MM流程、IPD流程的關(guān)系產(chǎn)品級業(yè)務(wù)方案掃描市場市場細(xì)分組合分析確定業(yè)務(wù)方案市場管理流程公司戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)客戶需求市場需求傳遞需求管理庫市場需求管理路標(biāo)任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)流程概念方案開發(fā)驗證發(fā)布生命周期傳遞其他事件觸發(fā)的產(chǎn)品線級產(chǎn)品包需求新興產(chǎn)品需求舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程技術(shù)開發(fā)結(jié)構(gòu)化過程整個技術(shù)開發(fā)方案的概要，以階段為單位濃縮到一張紙上。由于只能對階段的總數(shù)目和各階段所需的時間進(jìn)行估算，技術(shù)開發(fā)方案只能提供總體方案的一個綱要。它是一種最正確猜測，猜測如何才能有效地實施和評估所要采用的潛在技術(shù)。它是每個階段中綜合實驗的流程圖，在前期階段收集的信息的根底上，確定到達(dá)下一重大技術(shù)里程碑所應(yīng)采取的方法。流程圖的格式為科研人員提供了適當(dāng)?shù)募軜?gòu)，有利于他們同時開展幾項主要實驗，這樣就突出了主要的關(guān)系和時間順序，同時又能保持足夠的簡單和靈活性而不致了影響他們的創(chuàng)造力。對于科研開發(fā)小組的領(lǐng)導(dǎo)人，它又是管理的主要工具，可用于協(xié)調(diào)階段內(nèi)各項科研小組的行為。實際的實驗設(shè)計和具體的實驗室操作都是在實驗室這一層次進(jìn)行規(guī)劃。在進(jìn)行各個階段性審核前，高級審核委員會中的科技人員可要求開發(fā)人員在階段性審核中提供某一主要實驗的設(shè)計或結(jié)果。技術(shù)開發(fā)與IPD流程的關(guān)系技術(shù)開發(fā)輸出技術(shù)平臺與貨架技術(shù)，IPD在其根底上進(jìn)行集成開發(fā)。舉例：減害降焦技術(shù)開發(fā)流程〔局部〕一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話下午3：50，DM公司管理層的一個會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點了，下午的績效考核會能不能不開了？人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果很不錯呀！研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比方說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！人力資源部經(jīng)理：。。。思考及討論1、績效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的解決方案？建立基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系公司KPI責(zé)任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT責(zé)任中心KPIS責(zé)任中心KPIS部門及員工KPI分解業(yè)務(wù)流程框架〔舉例〕財務(wù)學(xué)習(xí)與成長

內(nèi)部流程客戶企業(yè)目標(biāo)/策略平衡計分卡〔BSC〕戰(zhàn)略目標(biāo)SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供給鏈組織參考模型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或KPI體系設(shè)計步驟1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI〔備選〕4.列出與部門職責(zé)相關(guān)的流程，識別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門的KPI〔備選〕5.將公司KRA/KPI分解到部門的KPI，連同部門職責(zé)-流程分析識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合6.對部門備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定7.制作部門KPI管理表部門KPI管理表〔舉例〕KPI與工作目標(biāo)設(shè)定KPI指標(biāo)是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)；定性工作目標(biāo)設(shè)定是對職責(zé)范圍內(nèi)一些難以量化的、過程性的、長期性、階段性的、輔助性的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成〔例如〕公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度考核年終考核薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績效方案績效輔導(dǎo)績效考核與反響結(jié)果運用績效管理的過程研發(fā)員工績效考核形式考核形式：季度考核，包括工程績效和部門績效指在公司統(tǒng)一安排的考核時間里，根據(jù)工程組提供的績效評價結(jié)果及意見，結(jié)合被考評員工在能力中心的績效和表現(xiàn)，由一級考核者〔考核責(zé)任者〕按公司規(guī)定的考評等級要求及比例作出評價，并由二級考核者〔考核復(fù)核者〕審核后確定最終考核結(jié)果。工程組提供的績效評價基于工程的階段輸出，即被考評員工在工程決策評審點和技術(shù)評審點提交的階段性成果。工程組成員的績效考核流程〔舉例〕部門季度方案及考核表〔例如〕個人季度方案及考核表〔例如〕舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計1、薪酬政策根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金。較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大。技術(shù)人員的薪酬到達(dá)甚至超過管理人員。2、獎金形式可選擇的獎金形式：工程獎：根據(jù)年度工程獎總額預(yù)算和工程評分確定每個工程獎基數(shù)，按照工程評價得分，結(jié)合績效考核結(jié)果計算獎金額，打包分配季度獎：根據(jù)季度績效考核〔含關(guān)鍵行為考核〕結(jié)果發(fā)放季度獎年終獎：根據(jù)公司效益/研發(fā)奉獻(xiàn)，結(jié)合個人年終綜合評價〔績效＋能力〕，發(fā)放年終獎效益提成：根據(jù)產(chǎn)品的銷售額或利潤提取一定比例用于獎勵開發(fā)團(tuán)隊。3、長期鼓勵針對核心人員實行長期鼓勵研發(fā)人員的職位技能等級工資(舉例)242526職位等級薪酬空間一級二級三級四級五級六級技能等級：五級薪資等級：26級技能等級：一級薪資等級：24級工程獎與季度獎/年終獎的比較給予開展前景和時機(jī)充分認(rèn)同其價值的報酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)在里程碑和完成時慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！鼓勵——創(chuàng)造夢想的必經(jīng)之路一、提升研發(fā)管理水平的步驟二、IPD的思想和框架三、IPD組織結(jié)構(gòu)四、IPD業(yè)務(wù)流程五、研發(fā)績效及薪酬管理六、如何有效實施IPD？內(nèi)容提要方太廚具IPD實施案例——工程背景浙江寧波方太廚具〔以下簡稱方太廚具〕創(chuàng)立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機(jī)、灶具、食具消毒柜、熱水器、集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。2001年銷售5億元，產(chǎn)銷45萬臺，連續(xù)五年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，吸油煙機(jī)中高端市場占有率第一位。方太人以“讓家的感覺更好〞為宗旨，始終堅持“中高檔精品〞的產(chǎn)品定位以及“高檔、獨特、領(lǐng)先〞的開發(fā)原那么，先后研制開發(fā)出多個系列吸油煙機(jī)等廚房用具，獲得外觀及實用新型等國家專利五十五項，被評為全國用戶滿意產(chǎn)品、浙江省名牌產(chǎn)品，方太商標(biāo)被認(rèn)定為浙江省著名商標(biāo)。方太的核心競爭力主要表達(dá)在產(chǎn)品力上。如何從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個人推動產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動產(chǎn)品創(chuàng)新，這是方太研發(fā)方面迫切需要解決的核心問題。為此，方太總經(jīng)理茅忠群先生果斷決策，決定聘請咨詢機(jī)構(gòu)對研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的改善，并列為方太2003年十件大事之首。方太廚具IPD實施案例——核心問題及解決方案方太廚具咨詢工程于2003年4月16日正式啟動，工程的總體目標(biāo)為：方案用6個月〔2003年4月16日－10月16日〕的時間，設(shè)計及實施整體的研發(fā)管理體系〔研發(fā)管理管理體系〕，明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)人力資源管理系統(tǒng)，推動研發(fā)文化的形成。方太廚具IPD實施案例——核心問題及解決方案〔續(xù)〕方太廚具IPD實施案例——工程效果截止2004年11月30日：1、同時在線工程：43項，增加1.5倍〔研發(fā)人員僅增加20%)2、已完成工程：15項，共計23款。3、按時完成率：80%〔誤差：超過工程完成時間15天內(nèi)〕4、研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期〔不包括SKD、改進(jìn)型〕9個月，單個工程最長周期是12個月〔SL01/SL02-原丁鴻的工程〕，最短的5個月〔EH02〕。IPD工程實施前的平均研發(fā)周期約為16個月。——數(shù)據(jù)摘自方太公司《研發(fā)體系優(yōu)化工程工作回憶》截止2004年11月30日：1、同時在線工程：43項，增加1.5倍〔研發(fā)人員僅增加20%)2、已完成工程：15項，共計23款。3、按時完成率：80%〔誤差：超過工程完成時間15天內(nèi)〕4、研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期〔不包括SKD、改進(jìn)型〕9個月，單個工程最長周期是12個月〔SL01/SL02-原丁鴻的工程〕，最短的5個月〔EH02〕。IPD工程實施前的平均研發(fā)周期約為16個月?！獢?shù)據(jù)摘自FT公司《研發(fā)體系優(yōu)化工程工作回憶》山特電子IPD實施案例——工程背景山特電子是一家專注于生產(chǎn)不間斷電源〔UPS〕的高科技企業(yè)。其母公司——臺灣飛瑞集團(tuán)是一家臺灣上市企業(yè)，整個集團(tuán)銷售額06年達(dá)150億元新臺幣，業(yè)務(wù)覆蓋全球，全球份額排名暫居第二。下轄8大BU，其中山特電子、ODM事業(yè)部、成達(dá)事業(yè)部、通信電源事業(yè)部等專注于電源業(yè)務(wù)。山特電子專注于大陸市場并以山特〔SANTAK〕聞名內(nèi)地市場，在05年內(nèi)地市場銷售額排名第一；其他三大事業(yè)部專注于與世界知名企業(yè)、新興興旺國家合作。隨著中國大陸市場的高速成長和全球競爭的加劇，飛瑞集團(tuán)也同步快速成長。04年底山特電子總員工到達(dá)400余人，研發(fā)人數(shù)150左右，而到了06年底總?cè)藬?shù)達(dá)800余人，研發(fā)人員規(guī)模更是飆升至近500余人。集團(tuán)業(yè)務(wù)也同步延伸至太陽能、電源解決方案等領(lǐng)域。隨著業(yè)務(wù)、人員、競爭的變化，飛瑞集團(tuán)/山特電子意識到企業(yè)內(nèi)部管理必須與時俱進(jìn)，只有世界先進(jìn)的管理體系才能打造世界領(lǐng)先的企業(yè)。而飛瑞集團(tuán)作為一家以制造領(lǐng)先、本錢優(yōu)勢的企業(yè)在通往世界級企業(yè)的道路上，研發(fā)管理水平的提升必然成為其高速開展的最大動力，同時也是最大的瓶頸。集團(tuán)高層經(jīng)過國際國內(nèi)多方比較，最終認(rèn)為集成產(chǎn)品開發(fā)IPD模式既是世界先進(jìn)的研發(fā)管理理念，又在世界級企業(yè)獲得了巨大成功，同時認(rèn)為漢捷咨詢對IPD思想的理解深刻獨到、同時參謀團(tuán)隊又具備在世界級企業(yè)工作的實踐經(jīng)驗，因此，決定邀請漢捷咨詢?yōu)榧瘓F(tuán)四大BU導(dǎo)入、構(gòu)建、推行基于IPD思想的研發(fā)管理平臺。第一期2005.032005.062005.07第二期2007.03第三期2006.042006.072006.092007.12第四期體系設(shè)計：產(chǎn)品研發(fā)主流程