非人的人力資源管理培訓(xùn)

曹峻2008年6月對非人力資源的人力資源管理理論與實(shí)踐分享一、人力資源管理概論二、工作分析三、人力資源規(guī)劃四、員工招募與篩選五、績效評價與薪酬六、培訓(xùn)與發(fā)展七、員工關(guān)系目錄

人力資源管理不是傳統(tǒng)的人事管理？人力資源管理：引言我們?nèi)耸虏块T？…保證每人在生日得到一張生日卡，在春節(jié)節(jié)得到一筆獎金傳統(tǒng)人事部經(jīng)理除了招收新工人和發(fā)薪水，還教人如何準(zhǔn)時上班，教人如何和睦相處。德魯克曾經(jīng)形容：所有做人事工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對企業(yè)作出奉獻(xiàn)。

人力資源管理對組織有8大奉獻(xiàn)？人力資源管理：貢獻(xiàn)幫助組織到達(dá)目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M(jìn)員工滿意度保證工作氣氛愉快與員工溝通HRM政策符合倫理的政策行為管理變化的利益關(guān)系

人事部門期望的職責(zé)及活動〔對40項(xiàng)活動的排序〕人力資源管理：引言職責(zé)直線經(jīng)理排序人事經(jīng)理排序公平的員工評價和培訓(xùn)12招募23薪資管理31付酬結(jié)構(gòu)設(shè)計435意見處理55保險福利65人事方案712職前教育832退休912工資測算1036

人力資源部門和直線經(jīng)理的人事活動和職能職責(zé)人力資源管理：職責(zé)職能直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事方案與戰(zhàn)略方案相一致工作分析人力資源方案招聘行動錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按奉獻(xiàn)評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工效勞開展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，鼓勵方法的應(yīng)用，給下屬的反響技術(shù)培訓(xùn)，管理管理開展與組織開展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與審核調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針直線經(jīng)理和人事專業(yè)人員，是工作范圍內(nèi)人事工作的伙伴和共同責(zé)任人。

人力資源部門在五個方面支持直線管理人員？人力資源管理：職責(zé)工作的人性化按工作績效付酬有情的工作時間靈活的報酬方案職業(yè)生涯方案工作的豐富化操作的簡化工作輪換制公平付酬能力主義實(shí)際成效解決由于交通不便、出差加班頻繁等導(dǎo)致的問題滿足員工職業(yè)咨詢解決工作中的壓力滿足退休前的準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略員工要求社會環(huán)境一、人力資源管理概論二、工作分析三、人力資源規(guī)劃四、員工招募與篩選五、績效評價與薪酬六、培訓(xùn)與發(fā)展七、員工關(guān)系目錄電腦工程師部門秘書采購人員“公司給我換了臺新電腦，快樂了半天，才發(fā)現(xiàn)沒人幫我安裝，可我實(shí)在搞不懂那些線該怎么接，我的老板對我一上午沒干正事已經(jīng)忍無可忍了。〞電腦是辦公室分配的，事前沒人告訴我今天要調(diào)試電腦，財務(wù)部正急著要我?guī)退麄儦⒍灸厥裁词露颊椅?，怎么忙得過來，再說我也不懂電腦我只負(fù)責(zé)買，安裝應(yīng)該找工程師為什么進(jìn)行工作分析？出現(xiàn)這種問題職責(zé)在誰？您在工作中是否遇到過類似問題？我的電腦不能使用，今天該交的報告也沒完成，老板不快樂，可我就是覺得冤枉……關(guān)鍵問題在于各個職位的工作職責(zé)界定不清，一旦出了問題，相互推委責(zé)任，最后影響的還是工作效率和整體業(yè)績。因而解決這個問題的首要任務(wù)就是要進(jìn)行工作分析，明確各個職位的工作說明和任職資格。為什么進(jìn)行工作分析？工作分析是通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對特定職位進(jìn)行研究，明確該職位的工作任務(wù)和職責(zé)、與其它職位的工作聯(lián)系、工作環(huán)境以及任職資格等職位信息的過程。任務(wù)責(zé)任環(huán)境知識技能經(jīng)驗(yàn)工作分析工作說明任職資格工作分析是什么？工作分析的內(nèi)容WhatWhoWhyWhereWhen〔for〕WhomHowtodo回答職位是做什么的回答職位的任職資格回答職位的工作責(zé)任回答職位的工作環(huán)境回答職位的負(fù)責(zé)對象回答工作要如何進(jìn)行回答職位的工作時間如何進(jìn)行工作分析？助手一、人力資源管理概論二、工作分析三、人力資源規(guī)劃四、員工招募與篩選五、績效評價與薪酬六、培訓(xùn)與發(fā)展七、員工關(guān)系目錄

人力需求的預(yù)測有三種方法人力規(guī)劃：需求預(yù)測經(jīng)驗(yàn)估計法統(tǒng)計預(yù)測法工作研究法自下而上自上而下由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人方案通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素，進(jìn)而…比例趨勢分析經(jīng)濟(jì)計量模型通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而…先將職工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，進(jìn)而…

人力供給預(yù)測是對將來從內(nèi)部和外部能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測人力規(guī)劃：供給預(yù)測分析公司目前的職工狀況，如部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等分析公司目前職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來流動的態(tài)勢掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對職工供給的影響掌握公司職工的供給來源和渠道

人力供給預(yù)測的影響因素包括地區(qū)因素和全國因素人力規(guī)劃：供給影響因素地區(qū)性因素全國性因素公司所在地和附近地區(qū)的人口密度其它公司對勞動力的需求狀況公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃焦舅诘貙θ藗兊奈颈旧韺θ藗兊奈井?dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件全國勞動人口的增長趨勢全國對各類人員的需求程度各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)教育制度變革而產(chǎn)生的影響國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響一、人力資源管理概論二、工作分析三、人力資源規(guī)劃四、員工招募與篩選五、績效評價與薪酬六、培訓(xùn)與發(fā)展七、員工關(guān)系目錄

確定公司用人要求是人員挑選的第一個階段人員挑選：確定要求工作分析工作說明書工作標(biāo)準(zhǔn)確定用人的程序

工作的內(nèi)容工作的職責(zé)與公司內(nèi)部其它工作的關(guān)系工作的應(yīng)知應(yīng)會經(jīng)驗(yàn)、年齡、教育技能的培養(yǎng)徒工見習(xí)制度工作環(huán)境條件

工作識別事項(xiàng)工作概要需完成的具體工作其它的特殊事項(xiàng)

智力條件身體條件經(jīng)驗(yàn)與知識技能責(zé)任程度

公司用人確實(shí)定有其自身的客觀過程，須依照一定的程序來進(jìn)行

挑選職工的程序人員挑選：程序應(yīng)招者前來應(yīng)聘初步篩選勉強(qiáng)合格者合格者不合格者面試必要測試按工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估勉強(qiáng)合格者合格者不合格者征詢意見合格者不合格者決定錄用保存以備參考重新開始挑選是否有保存參考者是否有保存參考者簽錄用合同從保存者中錄用不予錄用不予錄用保留以備參考保留以備參考否無是有STAR各類面試方法有效性比較評測方式數(shù)據(jù)相關(guān)度評估中心行為事件訪談測試工作實(shí)例測試技能測試“當(dāng)代〞個性測試個人數(shù)據(jù)參照法傳統(tǒng)面試試0.650.610.540.530.390.380.230.05-0.19(2)CanBehavioralInterviewsproduceresults?GuidanceanAssessmentReview4(1)Leicester.U.K.BritishPsychologicalSociety

知道一個人是否有具有從事某項(xiàng)工作的資質(zhì)的最正確方法是找出足以證明此人在以往的工作中曾顯示出這些能力的證據(jù)，

了解接受面試者在處理某項(xiàng)工作時的所為,所說,所想和所感發(fā)現(xiàn)接受面試者如何處事及其動機(jī)根本原那么行為事件訪談法特點(diǎn)它由結(jié)構(gòu)性的考評策略組成

(不僅僅是一序列的問題),因此可以發(fā)現(xiàn)被面試者的真實(shí)經(jīng)歷.它以以往產(chǎn)生的特定行為方式

(行為,想法和情緒)為參照.它不僅涉及了被面試者的價值理念或?qū)π袨榈淖晕艺J(rèn)定,更進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)他實(shí)際的行為方式.它重點(diǎn)考查了被面試者的行為舉止,尤其是那些對工作成效起決定因素的工作方式.行為事件訪談法面試步驟行為事件訪談法步驟3:描繪當(dāng)前從事的工作/職業(yè)經(jīng)驗(yàn)步驟1:面試準(zhǔn)備步驟2:介紹,面試目的時間安排,保密要求步驟4:事件陳述及/或針對各項(xiàng)能力的特定問題步驟5:面試結(jié)束步驟6:對候選者評測行為事件訪談法STAR原那么Situation=形式Task=工作任務(wù)Action=如何應(yīng)對，怎樣應(yīng)對Result=應(yīng)對的效果步驟4:事件陳述小結(jié)一、人力資源管理概論二、工作分析三、人力資源規(guī)劃四、員工招募與篩選五、績效評價與薪酬六、培訓(xùn)與發(fā)展七、員工關(guān)系目錄公司戰(zhàn)略3個人業(yè)績評估組織業(yè)績評估薪酬福利職務(wù)調(diào)整業(yè)績改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定集團(tuán)、工程部、部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)經(jīng)營目標(biāo)方案管理業(yè)績業(yè)績評估業(yè)績反響與結(jié)果運(yùn)用觀察與記錄中期評估指導(dǎo)與反響績效評價還是績效管理？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的成果，而非全部工作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察考核期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制的工作不同點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制的工作主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各崗位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識業(yè)績管理的客觀根底與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的制定現(xiàn)象一談考核的多于談管理的現(xiàn)象二談結(jié)果的多于談過程的績效管理的誤區(qū)：將考核等同于績效管理現(xiàn)象一績效目標(biāo)上面說了算，員工照著做便是現(xiàn)象二績效目標(biāo)一旦確定，便束之高閣現(xiàn)象三考核時僅打打勾、填填表了事現(xiàn)象四考核完就萬事大吉，該獎的獎該罰的罰，無心思考績效的改進(jìn)方案績效管理的誤區(qū)：重考核輕溝通現(xiàn)象一量化才好管理，沒有量化就沒有考核現(xiàn)象二指標(biāo)越細(xì)越好現(xiàn)象三指標(biāo)應(yīng)面面俱到現(xiàn)象四財務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵績效管理的誤區(qū)：考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)現(xiàn)象一“讓人力資源部整一套考核體系出來就行了嘛〞，高管如是說?，F(xiàn)象二“績效管理？那是人力資源部的事情，不關(guān)我們的事〞，中層如是說?，F(xiàn)象三“考核？隨他們?nèi)フ垓v吧，愛怎么著就怎么著〞，員工如是說?，F(xiàn)象四“他們都不支持，那我們走走形式就行了〞，人力資源部如是說?？冃Ч芾淼恼`區(qū)：績效管理實(shí)施主體錯位我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效管理？通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反響工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效鼓勵作為物質(zhì)鼓勵〔工資調(diào)整、獎金分配〕、人員調(diào)整〔人員晉升、降職調(diào)職〕的依據(jù)和日常精神鼓勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藘H是一種獎懲工具績效管理的誤區(qū)：績效考核僅是獎懲工具年度總薪酬的構(gòu)成及其鼓勵作用吸引挽留鼓勵績效管理的誤區(qū)：薪酬的內(nèi)在和外在意義感言：老板和下屬各有所思來自一般員工公司與員工、新老員工、不同部門不同職級員工之間的利益需要平衡人工總本錢必須考慮我承擔(dān)的責(zé)任我具備的能力我作出的業(yè)績我的市場競爭力得到表達(dá)了嗎？圍繞企業(yè)內(nèi)部的利益分配，管理者和員工的看法未必相同，必然對此缺乏共識。為此必須建立一個良好的利益分配機(jī)制。怎么看薪酬？職位級別矩陣缺乏科學(xué)依據(jù)，喪失內(nèi)部公平性人員流動大缺乏鼓勵局部關(guān)鍵崗位外部競爭性小內(nèi)在薪酬重視不夠薪酬與業(yè)績掛鉤力度差一個職務(wù)一個工資對公司核心人員缺乏長期鼓勵缺乏系統(tǒng)、動態(tài)的薪酬政策太和參謀對目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的根本判斷企業(yè)薪酬體系中常見的問題SMART責(zé)任、奉獻(xiàn)和薪酬不對等，鼓勵導(dǎo)向錯位內(nèi)部不公平

薪酬本錢增加、鼓勵效果和員工滿意度卻未必提高薪酬市場定位模糊干好干壞一個樣、干好干壞差不多業(yè)績和薪酬未很好掛鉤

員工和公司無法同舟共濟(jì)、共同成長缺乏動態(tài)薪酬管理機(jī)制企業(yè)薪酬體系中常見的問題注重考核溝通的實(shí)施。考核目標(biāo)設(shè)置的SMART原那么具體的〔Specific〕；可以衡量的〔Measurable〕；可以到達(dá)的〔Attainable〕；具有相關(guān)性〔Relevant〕；明確的截止期限〔Time-based〕；運(yùn)用多種工具?？冃Ч芾砻嬲劇矀?cè)重溝通、反響、糾偏〕員工滿意度調(diào)查360度評估質(zhì)資評估績效管理結(jié)果與鼓勵及績效改進(jìn)掛鉤。平衡記分卡〔BalanceScoreCard〕財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度〔市場占有率〕、內(nèi)部管理與流程完善、個人/團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新并重。

建立并分解公司戰(zhàn)略的根底上。表達(dá)將企業(yè)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)與個人的行為緊密結(jié)合的根底上，過去結(jié)果的考核與未來開展并重的績效管理理念。特點(diǎn)與缺乏：貫徹戰(zhàn)略并兼顧企業(yè)經(jīng)營主要方面。繁復(fù)。適用對象：企業(yè)中高層管理人員。傳統(tǒng)式與平衡記分卡管理的差異：傳統(tǒng)評估方式平衡記分卡式短期目標(biāo)長期目標(biāo)落后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)單純內(nèi)部指標(biāo)結(jié)合外部指標(biāo)量化成果績效驅(qū)動要素一、人力資源管理概論二、工作分析三、人力資源規(guī)劃四、員工招募與篩選五、績效評價與薪酬六、培訓(xùn)與發(fā)展七、員工關(guān)系目錄

員工培訓(xùn)的內(nèi)容有三個方面員工培訓(xùn)：內(nèi)容工作公司環(huán)境技能知識態(tài)度知識除完本錢職工作必須的以外，還包括經(jīng)營的根本情況，如戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針、經(jīng)營狀況、規(guī)章制度等技能包括完成工作的基本技能，以及談判技能、操作技能、人際技能等，也要開發(fā)員工潛能態(tài)度培訓(xùn)要建立公司與員工間的相互信任，培養(yǎng)員工的忠誠和專業(yè)精神，增強(qiáng)主人翁意識

員工培訓(xùn)必須遵循幾項(xiàng)根本原那么員工培訓(xùn)：原那么經(jīng)常鼓勵職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)要預(yù)先制定培訓(xùn)后希望到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動的而不是被動的參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法培訓(xùn)方式要多樣化對不同層次、不同類別的培訓(xùn)對象要采用不同的培訓(xùn)方法

不同類別人員的培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)該不同員工培訓(xùn)：項(xiàng)目公司經(jīng)理教會經(jīng)理有效應(yīng)用他們的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)揮他們的才能幫助經(jīng)理及時掌握公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化幫助經(jīng)理掌握一些必備的根本技能使新上任的經(jīng)理迅速了解戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、關(guān)系基層管理人員多數(shù)基層管理人員過去都是從事業(yè)務(wù)性、事務(wù)性工作，沒有管理經(jīng)驗(yàn)，所以必須通過培訓(xùn)使他們盡快掌握必要的管理技能、明確自己的新職責(zé)、改變自己的工作觀念、熟悉新的工作環(huán)境、習(xí)慣新的工作方法專業(yè)人員讓他們了解他人的工作，促進(jìn)各類專業(yè)人員的溝通與協(xié)調(diào)，使他們能從公司整體出發(fā)共同合作不斷更新專業(yè)知識，及時了解本領(lǐng)域大額最新知識一般職工依據(jù)工作說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，明確權(quán)責(zé)界限，掌握必要的工作技能，以求能按時有效地完本錢職工作

員工培訓(xùn)的方法有很多員工培訓(xùn)：方法公司培訓(xùn)戰(zhàn)略及規(guī)劃在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)直接傳授式培訓(xùn)參與式培訓(xùn)職工上崗前培訓(xùn)職工再培訓(xùn)其它方法個別指導(dǎo)開辦講座會議