預(yù)算管理指導(dǎo)原則

網(wǎng)通公司預(yù)算管理2002年05月預(yù)算管理目標(biāo)——

“以提高管理者能力與素質(zhì)，降低運(yùn)營成本，以提高整體效益為核心的管理年”通過編制財(cái)年預(yù)算，制定落實(shí)FY02財(cái)年十項(xiàng)工作目標(biāo)的具體措施和方案；通過預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)：收入完成25-30億，成本控制在18-22億，人員費(fèi)用控制在8億，資本性支出控制在30億以內(nèi)。通過預(yù)算控制，建立完善對管理者的考核體系。通過科學(xué)量化的考核指標(biāo)，考核管理者的工作業(yè)績，促進(jìn)管理者管理水平的提高。通過預(yù)算管理控制，合理分配公司的各項(xiàng)資源，提高公司的運(yùn)營效率，以實(shí)現(xiàn)對投資者的業(yè)績承諾。2預(yù)算制訂指導(dǎo)思想及方法（一）市場機(jī)制必然性可能性資本市場直接融資:私募、公募間接融資：銀行貸款、銀行債券各種融資工具分配原則不同與傳統(tǒng)國有企業(yè)業(yè)績不同，投資不同BUBUBUBU財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)閥作用資金投放業(yè)績評估業(yè)績提高，資本市場提供更多資源外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境3預(yù)算制訂指導(dǎo)思想及方法（二）公司預(yù)算的制定是一個Top-down和Bottom-up相結(jié)合的過程Topdown公司近3年戰(zhàn)略目標(biāo)及可控資源根據(jù)現(xiàn)實(shí)市場環(huán)境確定指標(biāo)（Coverage,Revenue,等）具體分解到各業(yè)務(wù)單元（byproduct,region)Bottomup以歷史業(yè)績及執(zhí)行能力為基礎(chǔ)提出KPI和目標(biāo)細(xì)化各項(xiàng)（P&L）平衡協(xié)調(diào)(ROIC)通過預(yù)算的制訂幫助和促進(jìn)公司管理做到心中有數(shù)，即各項(xiàng)收入支出按年、月、項(xiàng)目、產(chǎn)品等細(xì)化分解，跟蹤資金的來龍去脈，更有效的控制現(xiàn)金流

日常費(fèi)用開支成本支出資本項(xiàng)目支出支出帳戶收入帳戶營業(yè)收入投資收入資本運(yùn)作(股權(quán)、銀行現(xiàn)金流4

—每月完成情況的總結(jié)與評價，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)維、銷售等各方面的專業(yè)判斷，最終體現(xiàn)在公司經(jīng)營狀況的KPI和關(guān)鍵驅(qū)動因數(shù)的變化上；—預(yù)算編制規(guī)則的統(tǒng)一性和數(shù)據(jù)來源的唯一性保證實(shí)際vs預(yù)算準(zhǔn)確性和可比性；—及時有力的調(diào)整措施的制訂，包括：投資的取舍、經(jīng)營策略的調(diào)整；充分發(fā)揮“調(diào)節(jié)閥”的作用（Delegationofauthority-批準(zhǔn)權(quán)限下放）—責(zé)任單元的任務(wù)的落實(shí)評價，應(yīng)變措施的落實(shí)（“計(jì)劃也要趕得上變化）；預(yù)算制訂指導(dǎo)思想及方法（三）5各地公司銀行收入帳戶日常業(yè)務(wù)收入總部銀行帳戶財(cái)務(wù)相關(guān)部門各地公司銀行支出帳戶月度預(yù)算5%-10%

Over

預(yù)算1.銀行單據(jù)(如:對帳單)2.記費(fèi)系統(tǒng)數(shù)據(jù)3.A/R系統(tǒng)數(shù)據(jù)1.財(cái)務(wù)付款授權(quán)制度2.優(yōu)化流程減少總部環(huán)節(jié),提高效率日常監(jiān)控成本、費(fèi)用及資本開支預(yù)算收入預(yù)算依據(jù)各地公司效益,發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)節(jié)閥作用,確定投入與產(chǎn)出的比例日常管理報告體系業(yè)績評估及獎懲體系總之:

1.公司整體預(yù)算管理是預(yù)算和后期的監(jiān)督控制的結(jié)合,即:預(yù)算是公司年度整體經(jīng)營的指揮棒和坐標(biāo)系，后期資金的管理控制是預(yù)算得以執(zhí)行的有效工具，兩者結(jié)合方能有數(shù)；2.優(yōu)化公司整體流程,減少審批手續(xù),正常運(yùn)營權(quán)利全部下放;日常監(jiān)控預(yù)算制訂指導(dǎo)思想及方法（四）6以前期運(yùn)營結(jié)果為依據(jù)制訂預(yù)算,確定KPI,并相應(yīng)分解到各個責(zé)任中心(產(chǎn)品、地域、公司），保證責(zé)權(quán)利分明指導(dǎo)監(jiān)管日常經(jīng)營活動通過KPI反映經(jīng)營結(jié)果以財(cái)務(wù)報告為主的管理體系1)Effectiveratio:Revenue,Opex,EBITDA,ect

2)Efficiencyratio:Assetturnover,ROI,ect3)責(zé)權(quán)利分明以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)結(jié)果,決定公司資金的分配和投資去向1.Betterreturn,moreInvestment(capital,HR,Network)2.Lessreturn,lessinvestment3.依據(jù)“投資調(diào)節(jié)閥”的理念,讓各責(zé)任單元掌握自己的經(jīng)營,從而把主動權(quán)返還到業(yè)務(wù)操作層