營銷戰(zhàn)略與管理第3章 戰(zhàn)略選擇

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第3章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)營銷總體戰(zhàn)略第二節(jié)營銷競爭戰(zhàn)略第三節(jié)營銷合作戰(zhàn)略第四節(jié)品牌戰(zhàn)略主要內(nèi)容2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第一節(jié)營銷總體戰(zhàn)略組織基本戰(zhàn)略選擇——多元化，還是專業(yè)化⊙專業(yè)化

★優(yōu)勢與不足⊙多元化

★優(yōu)勢2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波組織采取多元化的原因

動機分類動機內(nèi)容舉例增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機·規(guī)模經(jīng)濟(相關(guān)多元化)·共享行動寶潔的紙巾和兒童尿片建立一個紙品制造廠，同時共享分銷渠道·核心競爭力的傳遞美國VIRGIN公司將其營銷技能在旅游、化妝品、音樂、飲料、移動電話和其他業(yè)務(wù)中與傳播·市場影響力·通過多點競爭阻止對手進入UPS和聯(lián)邦快遞互相進入對方市場進行強強聯(lián)合以應(yīng)對敦豪速遞的競爭·縱向一體化蘋果公司前向一體化進入音像領(lǐng)域·財務(wù)經(jīng)濟·合理支配組織內(nèi)部資金2003年，通用電氣為休斯電器專門創(chuàng)建了一支股票·業(yè)務(wù)重組2006年，湖南婁底百雄堂將其業(yè)務(wù)整合成餐飲、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)高科技三大板塊管理者動機·降低管理層就業(yè)風險·增加管理層報酬其他動機·法律約束·反壟斷條例IBM被拆分，微軟被起訴·稅務(wù)法規(guī)利潤抵資產(chǎn)折舊·風險·不確定的現(xiàn)金流·公司風險的降低·資產(chǎn)·有形資產(chǎn)銷售隊伍過剩的利用·無形資產(chǎn)強勢品牌2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙多元化、專業(yè)化的選擇法則

★前提法則

★起點法則

★起點法則

★市場能力法則2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波2組織多元化發(fā)展多元化層次業(yè)務(wù)關(guān)系判別標準企業(yè)實例低度多元化·單一業(yè)務(wù)類型超過95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)箭牌口香糖公司·主導(dǎo)業(yè)務(wù)類型70-95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)史密斯菲德食品公司中度相關(guān)多元化·相關(guān)約束型超過70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道寶潔公司、柯達公司·相關(guān)聯(lián)系型/混合相關(guān)型不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，各項業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系是有限的強生公司、通用電氣公司高度相關(guān)多元化·無關(guān)型不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，各項業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系沒有相關(guān)性三星公司組織多元化戰(zhàn)略層次

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙相關(guān)多元化創(chuàng)造價值共享—相關(guān)矩陣2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波相關(guān)多元化創(chuàng)造價值培育矩陣案例分析：出井伸之尋求相關(guān)多元化2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3組織營銷戰(zhàn)略方針⊙發(fā)展型戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品市場開發(fā)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品潛在市場現(xiàn)實市場產(chǎn)品市場

市場發(fā)展方向

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波發(fā)展型戰(zhàn)略☆市場滲透戰(zhàn)略

銷售量=產(chǎn)品使用人數(shù)×每個使用人的使用頻數(shù)☆市場開發(fā)戰(zhàn)略☆產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略☆多角化戰(zhàn)略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙穩(wěn)定型戰(zhàn)略——穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型★無變化戰(zhàn)略★暫停戰(zhàn)略★謹慎戰(zhàn)略

——穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙緊縮型戰(zhàn)略——緊縮型戰(zhàn)略類型★轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略★撤退戰(zhàn)略

★清算戰(zhàn)略

——緊縮型戰(zhàn)略優(yōu)缺點2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙跨國經(jīng)營戰(zhàn)略★跨國戰(zhàn)略的應(yīng)考慮的因素（1）選擇哪個區(qū)域；（2）選擇什么行業(yè)；（3）如何進入目標市場；（4）國際價格轉(zhuǎn)移問題；（5）人才戰(zhàn)略問題?！锟鐕?jīng)營戰(zhàn)略的實施（1）選擇合適的戰(zhàn)略伙伴。（2）設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)；（3）了解不同國家文化價值觀。（4）加強外匯風險管理。2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第二節(jié)營銷競爭戰(zhàn)略營銷競爭戰(zhàn)略影響的因素★組織面臨的競爭環(huán)境狀況?！镱櫩蛢r值?！锝M織的競爭能力。★組織的制約因素。2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波2營銷競爭戰(zhàn)略路徑選擇高感知價值低低價格高12356874

戰(zhàn)略時鐘

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波路徑路徑說明需求／風險備注路徑1只提供必要的價值或服務(wù)可能只適用于特定細分市場路徑1-5實施差異化路徑2低價戰(zhàn)略存在價格戰(zhàn)和較低利潤的風險，需是成本領(lǐng)先者路徑3混合型成本基礎(chǔ)低，需在低價和差異化方面做再投資路徑4差異化(a)沒有溢價(b)有溢價(a)客戶感知的增值，產(chǎn)生市場份額收益；(b)客戶感知的增值足以支撐溢價路徑5集中差異化在特定細分市場上形成的感知增值保證溢價路徑6提高價格／標準價值如果競爭對手不采取同樣措施，將有更高的利潤；但有丟失市場份額的風險失敗的可能性較大路徑7提高價格／低價值只有在壟斷條件下才可行路徑8低價值／標準價格丟失市場份額2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3營銷競爭戰(zhàn)略類型選擇⊙市場領(lǐng)導(dǎo)者☆擴大市場需求總量☆保護市場占有率☆提高市場占有率⊙市場挑戰(zhàn)者☆正面進攻☆側(cè)翼進攻☆包圍進攻☆迂回進攻☆游擊進攻⊙市場跟隨者☆緊密跟隨☆距離跟隨☆選擇跟隨⊙市場補缺者2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波市場補缺者的專業(yè)化選擇方向?qū)I(yè)化方向特征舉例最終用戶專門致力于為某類最終用戶服務(wù)如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶(如診療所、銀行等)進行市場營銷垂直渠道專門致力于分銷渠道中的某些層面如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件顧客規(guī)模專門為某—種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)特定顧客只對一個或幾個主要客戶服務(wù)如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨地理區(qū)域?qū)閲鴥?nèi)外某—地區(qū)或地點服務(wù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品如美國的綠箭(Wrigley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品客戶訂單專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品質(zhì)量和價格專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價產(chǎn)品或低質(zhì)低價產(chǎn)品服務(wù)項目專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門分銷渠道專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品，或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波第三節(jié)營銷合作戰(zhàn)略營銷合作戰(zhàn)略的主要類型——戰(zhàn)略聯(lián)盟

☆戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標面建立起的合作性的利益共同體?！顮I銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合作各方共同擬定適合于合作者所在地區(qū)市場的營銷計劃，從而使加盟各方能在取得當?shù)卣畢f(xié)助的有利條件下，比其他潛在競爭對手更積極、更迅速地占領(lǐng)市場。

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和流程⊙戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種主要形式

★合資

★產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟★非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟⊙戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立流程制定戰(zhàn)略→評選方案→尋找盟友→設(shè)計類型→談判簽約2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波營銷合作戰(zhàn)略⊙戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟必須基于雙方的需要（2）建立合適的組織機構(gòu)（3）保護聯(lián)盟各方的資產(chǎn)（4）對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行有效的協(xié)調(diào)管理（5）溝通文化間的差異，鑄造新的企業(yè)文化（6）發(fā)展多方位的聯(lián)盟合作關(guān)系

2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波并購戰(zhàn)略合并？并購？抑或接管？2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙實施并購的原因☆增強市場力量☆跨越市場障礙☆降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度☆適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要☆重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍☆發(fā)展新的能力2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙阻礙成功并購的因素☆整合的困難☆對并購對象的評估不夠充分☆巨額或超正常水平的債務(wù)☆難以形成協(xié)同與合力☆過分多元化☆經(jīng)理們過度關(guān)注并購☆公司過分龐大2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波⊙并購的主要方式和流程并購方式：☆橫向并購☆縱向并購☆相關(guān)并購☆杠桿并購并購流程：☆目標公司的分析☆價值的估算☆兼并后整合2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波并購戰(zhàn)略成功并購的特性特性結(jié)果1．被購方具有與并購方互補性的資產(chǎn)或資源1．通過保持優(yōu)勢取得高協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢2．并購行為是善意的2．迅速有效的整合；可能較低的費用3．并購方認真謹慎地選擇目標公司和評價目標公司3．購得最具有互補性的公司，并且避免廠超額支付(財務(wù)、文化和人力資源)4．并購方有寬松的財務(wù)狀況(良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況)4．較易以低成本獲得融資5．被購公司保持中低程度的負債水平5．低融資成本、低風險和避免高負債帶來的負面效應(yīng)6．一貫持續(xù)地重點關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新6．在市場上保持長期的競爭優(yōu)勢7．具有變化管理的經(jīng)驗，具有靈活性和適應(yīng)性7．快速有效的整合為達到協(xié)同效應(yīng)提供便利2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3其他合作戰(zhàn)略⊙網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略⊙外包戰(zhàn)略⊙產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略⊙虛擬組織戰(zhàn)略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波品牌（Brand）是用以識別銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來的商業(yè)名稱及其標志，通常由文字、標記、

符號、圖案和顏色等要素或這些要素的組合構(gòu)成。產(chǎn)品是指能夠通過交換滿足消費者或用戶某一需求和欲望的任何有形物品和無形服務(wù)。產(chǎn)品＝實體＋服務(wù)成功品牌除了能滿足消費者的功能需要外，還具有附加價值，這些附加價值可以讓消費者產(chǎn)生自信，確信這個品牌比其他競爭對手的同類產(chǎn)品質(zhì)量更好，更值得購買。成功的品牌(S)可以看做是有效的產(chǎn)品(P)、與眾不同的特性(D)和附加價值(AV)的結(jié)合體。S=P×D×AV第四節(jié)品牌戰(zhàn)略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波2品牌價值⊙品牌價值的源泉（1）使用經(jīng)驗。（2）使用者的聯(lián)想。（3）功效信任。（4）品牌外觀。（5）制造商的名字和聲譽?！哑放苾r值的衡量最常用的是投射式方法：（1）自由聯(lián)想（2）圖片印象（3）假設(shè)品牌是人（4）動物、活動和物品（5）品牌使用者喜歡什么（6）品牌的相似性與差異性2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波啤酒的品牌金字塔個性自我評價外觀反映品牌核心品牌風格品牌主題文化2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波IBM品牌特質(zhì)菱狀圖

文化個性自我評價外觀反映關(guān)系IBM我是一個專業(yè)人才敬業(yè)者安全，放心所有數(shù)據(jù)庫自信，正直大企業(yè)，東海岸2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波3品牌創(chuàng)建⊙基本品牌⊙品牌建立的基礎(chǔ)和保證2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波4品牌策略運用⊙品牌有無策略⊙品牌使用者策略⊙品牌統(tǒng)一策略⊙品牌延伸策略⊙多品牌策略2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波本章小結(jié)（1）對一個組織而言，營銷的總體戰(zhàn)略不外乎兩種選擇，即專業(yè)化發(fā)展道路或多元化發(fā)展道路。專業(yè)化經(jīng)營，是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展。

多元化經(jīng)營，是企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。無論是專業(yè)化發(fā)展道路還是多元化發(fā)展道路都有其優(yōu)點和不足。競爭是營銷戰(zhàn)略的一個最常見的手段和方法，企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略可以采用戰(zhàn)略時鐘來確定具體的競爭路徑。戰(zhàn)略時鐘是將成本基礎(chǔ)看做制定一般性戰(zhàn)略的一種方式，而不是競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)本身?，F(xiàn)代市場營銷理論根據(jù)企業(yè)在市場上的競爭地位，把企業(yè)分為四種類型：市場主導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補缺者。不同類型的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的行業(yè)地位采取不同的戰(zhàn)略選擇。合作時營銷戰(zhàn)略的另一種主要態(tài)勢。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是最主要的類型。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標面建立起的合作性的利益共同體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種主要形式包括：合資，產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立主要包括制定戰(zhàn)略、評選方案、尋找盟友、設(shè)計類型和談判簽約五個階段。2009幻燈片制作：鄭貴軍、祝海波本章小結(jié)（2）并購是另一種主要合作的營銷戰(zhàn)