組織系統(tǒng)建設(shè)

組織系統(tǒng)建立觀念概念管理始于人性，終了于分錢企業(yè)競(jìng)爭階段第一階段：競(jìng)爭利潤第二階段：中心人才階段第三階段：系統(tǒng)和制度管理階段第四階段：人心階段〔客戶、員工〕老板要做的事情1、規(guī)劃愿景、使命〔放大夢(mèng)想〕總經(jīng)理工資規(guī)范決議了高管的薪酬空間總經(jīng)理工資=固定工資+績效+提成+分紅+獎(jiǎng)金2、決策3、找人：MOP〔關(guān)鍵人才〕：CEO\CFO\CSO\CHO\COO\CTO4、分錢5、風(fēng)險(xiǎn)防備〔亡羊補(bǔ)牢本錢高，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防本錢低〕企業(yè)最重要的財(cái)富操盤手〔總經(jīng)理〕--內(nèi)部培育組織系統(tǒng)---復(fù)制---規(guī)范化營銷組織—團(tuán)隊(duì)—干部〔做典范、做效力、培育人才、監(jiān)視〕股份捆綁企業(yè)干部，股份越大，企業(yè)越大。企業(yè)老板首先協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，其次順便實(shí)現(xiàn)本人的夢(mèng)想。沒有任何損失比企業(yè)干部分開更大。老板要做的三件事：大格局、整合資源〔整合最大的價(jià)值就是節(jié)省珍貴時(shí)間〕、決策。銷售部門至少2個(gè)以上，或者一個(gè)部門的銷售人員分成2個(gè)以上小組，這樣做的益處在于：1〕防止被銷售人員要挾；2〕導(dǎo)入競(jìng)爭機(jī)制，讓小組之間相互競(jìng)爭?？冃Э己耸欠皱X的科學(xué)根據(jù)。員工只做本人情愿做和被考核的兩件事。沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的損失，企業(yè)至少拿出銷售額的1%做培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)是企業(yè)的造血機(jī)制。運(yùn)營企業(yè)的本質(zhì)是運(yùn)營人才。商人關(guān)注物，企業(yè)家關(guān)注人。工資既是本錢也是投資，商人關(guān)注本錢，企業(yè)家關(guān)注投資報(bào)答。不同價(jià)值觀的人用不同的激活方式：明星員工----鮮花榮譽(yù)；獨(dú)立干部----干部待遇，不帶員工。薪酬薪酬要：1、自動(dòng)漲2、漲的有覺得〔最小覺得差，漲幅不能低于根本工資的12%〕3、不能讓冠軍吃虧，讓雷鋒做壞事類型指標(biāo)人員范圍備注上山考核指標(biāo)單一，以結(jié)果論英雄高管、營銷、計(jì)件工人業(yè)績平路考核指標(biāo)較多，關(guān)注過程+結(jié)果行政后勤、財(cái)務(wù)服務(wù)下山主要考察勝任力技術(shù)研發(fā)技術(shù)薪酬制定根據(jù)類型固定工資績效工資原則上山40%60%讓其快速賺到錢平路60%40%保障+發(fā)展下山85%15%解決其后顧之憂1〕讓A+員工做典范，打造典范文化2〕5級(jí)工資之間比例在10-20%之間，普通取12%即可3〕5級(jí)工資制運(yùn)用：假設(shè)員工工資拿1300元，與外部市場(chǎng)平均程度持平，那么該工資屬于A1；假設(shè)1300元較外部平均市場(chǎng)1500元低，那么落在A2檔。等級(jí)說明工資待遇舉例A+超勝任明星工資1600A勝任優(yōu)秀工資1450A1合格考核工資1300A2期望轉(zhuǎn)正工資1150A-欠合格試用工資10005級(jí)工資制〔針對(duì)績效部分〕高管薪酬制定高管薪酬大多為年薪制，其薪酬構(gòu)成主要包括：月薪〔40%〕效益工資〔60%〕年薪固定工資〔40%〕績效工資〔60%〕根本工資〔90%〕商業(yè)嚴(yán)密〔10%〕假設(shè)某高管年薪50萬，那么其1、月薪部分為20萬，年終獎(jiǎng)勵(lì)〔效益部分〕為30萬。2、在每月薪水中，其工資組成為根本工資6000+商業(yè)嚴(yán)密600+績效工資10000.合計(jì)16600元。3、年終獎(jiǎng)部分根據(jù)企業(yè)年度利潤增長計(jì)算。效益工資計(jì)算，運(yùn)用效益工資比：效益工資比=效益工資/增長利潤*100%。

舉例：2021年年初制定某高管年薪50萬，其效益工資為30萬，同時(shí)要?jiǎng)?wù)虛現(xiàn)利潤增長1000萬，那么其效益工資比為3%。1、假設(shè)年終實(shí)現(xiàn)利潤增長1500萬，那么其效益工資為45萬。2、假設(shè)年終實(shí)現(xiàn)利潤增長800萬，那么其效益工資為24萬。效益工資發(fā)放原那么：平常該分就分走，不留到年底一同發(fā)。薪酬的發(fā)放講求及時(shí)性月度1%季度1%年度1%1完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資季度整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，發(fā)季度效益工資，并補(bǔ)發(fā)2月份效益工資1、如果年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則把之前月度、季度中因未完成當(dāng)月/季業(yè)績而未發(fā)的效益工資全部補(bǔ)發(fā)。2、如果年度目標(biāo)整體未實(shí)現(xiàn)，則不發(fā)年度效益工資2未完成當(dāng)月考核任務(wù)，不發(fā)當(dāng)月效益工資3完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資4未完成當(dāng)月考核任務(wù)，不發(fā)當(dāng)月效益工資季度整體目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，不發(fā)季度效益工資5未完成當(dāng)月考核任務(wù)，不發(fā)當(dāng)月效益工資6未完成當(dāng)月考核任務(wù)，不發(fā)當(dāng)月效益工資7完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資季度整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，發(fā)季度效益工資8完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資9完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資10完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資季度整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，發(fā)季度效益工資，并補(bǔ)發(fā)11月份效益工資11未完成當(dāng)月考核任務(wù)，不發(fā)當(dāng)月效益工資12完成當(dāng)月考核任務(wù)，發(fā)當(dāng)月效益工資承接上文案例，假設(shè)效益工資比為3%，那么分配到月度、季度、年度的效益工資各為1%。〔下表例如〕十大薪酬死局1、個(gè)體另給紅包：單獨(dú)給紅包→獎(jiǎng)金公開透明2、固定直接轉(zhuǎn)績效：將原有的3500元每月的工資變成固定工資3000元+500元績效，以考核名義降工資。只需有時(shí)機(jī)比以前工資高，員工就接受固定轉(zhuǎn)績效。比如從3500元漲到4000元，4000元=3000固定+1000績效。沒有績效考核，企業(yè)談不上競(jìng)爭力。凡不愿接受考核者必為水貨，績效考核是員工才干的試金石?？己嗣媲叭巳似降?，針對(duì)企業(yè)元老導(dǎo)入績效，以公對(duì)公，可以減少老板干部間的矛盾。3、大包制：平常不過問，年底過問。大包制容易培育出造反諸侯，導(dǎo)致干部不聽老板，只聽事業(yè)部擔(dān)任人〔聯(lián)想孫紅兵〕

銷售團(tuán)隊(duì)薪酬及提升制定職位底薪個(gè)人提成團(tuán)隊(duì)提成高級(jí)總監(jiān)380013%總監(jiān)提取銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績提成0.5%總監(jiān)300013%代總監(jiān)220013%0%高級(jí)經(jīng)理0%經(jīng)理180013%0%代經(jīng)理140012%1%高級(jí)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員120010%3%實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員10008%5%1、提升規(guī)范不一致，越高難度越大。職位越高，底薪薪差越大。2、個(gè)人提成比例要封頂。3、團(tuán)隊(duì)提成：主管要提取所帶小組成員的團(tuán)隊(duì)業(yè)績提成，提取比例為封頂比例-該等級(jí)員工個(gè)人提成比例。以此鼓勵(lì)主管培育下屬。4、薪酬設(shè)計(jì)拉大收入差距，讓員工看到賺大錢時(shí)機(jī)。員工提升考核個(gè)人目的干部提升考核團(tuán)隊(duì)業(yè)績+干部培育目的干部批量消費(fèi)，擴(kuò)張變成自然提升規(guī)范量化+可考核，讓員工掌握本人命運(yùn)。公司產(chǎn)品可以劃分四大類：大熊〔添加客戶量〕、金?！怖麧櫘a(chǎn)品〕、小狗〔新產(chǎn)品，企業(yè)繼續(xù)開展的源泉，讓員工看到未來，客戶繼續(xù)消費(fèi)〕、花貓〔粘性，稱心度，普通指贈(zèng)送產(chǎn)品，促進(jìn)其他產(chǎn)品銷售〕知識(shí)點(diǎn)所得稅〔25%〕：總分公司可以合并盈虧，避交所得稅；母子公司單獨(dú)上交所得稅，子公司虧損無法利用。母子公司融資才干更強(qiáng)。財(cái)務(wù)要做2件事：盈利+躲避風(fēng)險(xiǎn)老板最重要思想：投資思想，關(guān)注投資報(bào)答率+風(fēng)險(xiǎn)管控一個(gè)公司虧損不一定倒閉，但是現(xiàn)金流斷裂馬上倒閉。銷售四個(gè)考核目的：銷售額，毛利，回款，銷售費(fèi)用與銷售額比例。銷售財(cái)務(wù)考核目的占其總體目的的60-70%，其他非財(cái)務(wù)目的占30%左右。公司財(cái)務(wù)需求對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)展盈利測(cè)算，檢驗(yàn)?zāi)芊褓嶅X。假設(shè)發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品不賺錢，還要繼續(xù)做的緣由：1〕產(chǎn)品組合2〕消費(fèi)本錢衡量〔平攤本錢〕3〕供應(yīng)鏈融資〔京東10元購買書，9.9元出賣，3個(gè)月的賬期結(jié)款〕賺錢后上交企業(yè)所得稅，賺不賺錢都要交流轉(zhuǎn)稅：增值稅、營業(yè)稅A公司B公司投資1000萬成立新公司假定A公司老板只需1人，用A企業(yè)的1000萬去成立B公司，需面臨稅金：1、1000萬為老板個(gè)人分紅：A公司交納企業(yè)所得稅25%，老板交納個(gè)人所得稅20%，合計(jì)450萬。2、由借變送：對(duì)于捐贈(zèng)行為視同銷售。需交納增值稅17%，企業(yè)所得稅830萬*25%，兩項(xiàng)合計(jì)約370萬。3、成立X控股公司，如以下圖所示，A公司的分紅分回X公司，由X公司直接投資B公司。這樣只需A公司交納企業(yè)所得稅25%，即250萬即可。4、當(dāng)A公司股東有多人時(shí)，經(jīng)過成立X控股公司，可以防止對(duì)A、B、……等公司控制權(quán)的喪失。像中國的宗慶后家族、左宗申家族等都是采用了控股公司的方式。A公司B公司X控股公司何時(shí)建分公司、子公司？1、上下游—母子公司〔融資好，風(fēng)險(xiǎn)可控〕2、同方式—分公司〔稅務(wù)好〕3、多元化—兄弟公司公司股權(quán)構(gòu)造和治理構(gòu)造＞管理構(gòu)造政府給的錢要交稅---企業(yè)所得稅。投資公司投資工程時(shí)要關(guān)注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，企業(yè)能否強(qiáng)大，看資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其代表一個(gè)企業(yè)能否強(qiáng)大。資產(chǎn)收益率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*財(cái)務(wù)杠桿〔資本金〕投資公司投資工程時(shí)要關(guān)注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，還需求思索資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，其代表一個(gè)企業(yè)能否強(qiáng)大。資產(chǎn)收益率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*財(cái)務(wù)杠桿〔資本金〕行業(yè)商業(yè)方式管理系統(tǒng)程度組織財(cái)務(wù)營銷消費(fèi)采購戰(zhàn)略品牌文化融資才干決議舉例：買衣服，假設(shè)毛利50%。甲：投資1萬元進(jìn)貨買衣服，需求1個(gè)月把衣服賣完，利潤5000元。乙：投資2500元進(jìn)衣服，1個(gè)星期剛好賣完，再進(jìn)2500元衣服，再賣，一個(gè)月也是5000元利潤。相比之下乙的才干要更強(qiáng)。公司最大的風(fēng)險(xiǎn)就是出現(xiàn)不能夠替代的人教師舉例：甲公司對(duì)乙公司估值3個(gè)億預(yù)備將其收買，但是當(dāng)甲方問乙公司總經(jīng)理平常銷售訂單怎樣獲取時(shí)，乙公司總經(jīng)理說70%都是靠本人獲取，僅此一句話，就導(dǎo)致甲對(duì)乙的估值從3個(gè)億縮減到1個(gè)億，且要求并購后乙公司總經(jīng)理在乙公司再任職3年。財(cái)務(wù)對(duì)老板提供的報(bào)表：貨幣資金：收付款預(yù)測(cè)〔年度、季度、月度報(bào)表〕銷售收入情況：產(chǎn)品收入明細(xì)本錢費(fèi)用明細(xì)資產(chǎn)管理類報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)提示類報(bào)表：將上述報(bào)表中風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展提示。優(yōu)秀的企業(yè)家=半個(gè)財(cái)務(wù)專家1、心中有數(shù)：關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)情勢(shì)，制定出與公司匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，知道本人在哪，往哪去針對(duì)公司業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃，需求清楚所交納稅金種類，必要時(shí)將公司業(yè)務(wù)進(jìn)展拆分成立對(duì)應(yīng)的子公司，以少繳稅2、手里有人：知道要做什么，誰能做，培育系統(tǒng)人才。財(cái)務(wù)三個(gè)階段稅務(wù)會(huì)計(jì)+出納財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)+資金經(jīng)理管理睬計(jì)+資本運(yùn)作財(cái)務(wù)根本職能：做賬、交稅、管錢財(cái)務(wù)管理職能：分析、報(bào)告、本錢管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算管理看門人分析員監(jiān)視者業(yè)務(wù)協(xié)作同伴對(duì)財(cái)務(wù)部門的定位財(cái)務(wù)以效力者身份出現(xiàn)，防止沖突；財(cái)務(wù)經(jīng)理代表資本方，監(jiān)視總經(jīng)理。老板需求知道的稅務(wù)知識(shí)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與防備運(yùn)用稅務(wù)規(guī)劃進(jìn)展節(jié)稅涉及稅務(wù)稽查應(yīng)對(duì)稅是由買賣產(chǎn)生，改動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)生方式來少交稅。據(jù)測(cè)算，10塊錢的東西，不要票只需在低于6元的價(jià)錢時(shí)才合算。公司財(cái)務(wù)需求給全員培訓(xùn)：哪種發(fā)票要搜集〔最好搜集增值稅專業(yè)發(fā)票〕，如何區(qū)分發(fā)票真假。合理避稅事前性事前叫規(guī)劃，事后叫偷稅；房屋買賣，需求交納土地增值稅。舉例：A公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)商，于05年收買一塊土地，開發(fā)成酒店，由于A公司無酒店托管資歷，遂請(qǐng)B公司進(jìn)展酒店托管，但是這樣會(huì)呵斥每年上繳大量稅金。后經(jīng)財(cái)務(wù)專家提示：建議A公司轉(zhuǎn)型做酒店管理公司，成立C公司做原A公司房地產(chǎn)開發(fā)商的角色。相關(guān)性把不相關(guān)變成相關(guān)。如企業(yè)中高層每月報(bào)銷油費(fèi)。公司可以與中高管的車簽署租賃協(xié)議，讓中高管每月的油費(fèi)變成合理合理性員工報(bào)銷全以辦公用品發(fā)票報(bào)銷，最后公司賬務(wù)看似合法但不合理。老板避稅：買真古董，用假的摔壞，報(bào)稅務(wù)計(jì)資產(chǎn)損失，個(gè)人實(shí)得真古董高管薪資的合理避稅領(lǐng)取50萬年薪1、一次性領(lǐng)?。浩髽I(yè)需求交納企業(yè)所得稅25%，個(gè)人交納20%個(gè)人所得稅，合計(jì)22.5萬。個(gè)人實(shí)得40萬。2、發(fā)工資分12個(gè)月領(lǐng)?。航?1萬元稅3、工資+年終獎(jiǎng)〔月工資2萬，獎(jiǎng)金26萬〕：交納約8萬稅4、將高管開除：開除補(bǔ)償金，工資3倍以內(nèi)免稅。50萬不用上稅。5、假設(shè)公司高管恰好想買車，公司為其配一輛50萬左右的車，車以本錢的方式計(jì)入資產(chǎn)，4年折舊完。公司高管開4年車后可以直接歸個(gè)人一切。全體員工的合理避稅法律規(guī)定：可以量化到個(gè)人的需求繳稅，不能量化到個(gè)人的不用繳稅如月餅稅，假設(shè)每人發(fā)一盒月餅，需求交納所得稅。假設(shè)公司集中采購，然后把月餅放在餐桌上供大家自在索取，這時(shí)無法量化到個(gè)人，不用計(jì)稅。公司針對(duì)員工的福利，可以以周年慶的方式進(jìn)展發(fā)放，這其中涉及到：會(huì)議費(fèi)、餐費(fèi)、辦公用品、傭金、提成等。這些科目也是歷年稽查的重點(diǎn)。公司針對(duì)員工所發(fā)的福利：電視機(jī)、皮包、手機(jī)、旅游?？梢越?jīng)過拍公司紀(jì)錄片的方式，將上述物品計(jì)入拍紀(jì)錄片的本錢。待紀(jì)錄片拍完后，劇組解散，上述道具拍賣給員工。稅務(wù)稽查為什么查稅務(wù)機(jī)關(guān)抽查企業(yè)的緣由有：隨機(jī)抽查、被告發(fā)〔同行、公司內(nèi)部，大多數(shù)是被公司內(nèi)部告發(fā)〕、稅務(wù)機(jī)關(guān)上級(jí)交辦、協(xié)查、專項(xiàng)檢查〔可提早了