戰(zhàn)略管理基礎知識總結

第一章戰(zhàn)略管理概論

第一節(jié)戰(zhàn)略管理的內涵與特征

名詞：

1、企業(yè)戰(zhàn)略——是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中，為求得生存和

發(fā)展二做出得長遠性、全局性得規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命

而采取得競爭行為和管理業(yè)務的方法。

具體的講，企業(yè)戰(zhàn)略就是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關系，規(guī)劃企業(yè)所

要從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結構和分

配企業(yè)地全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢。

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理——是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實

施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。

簡述：

一、試簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征？

(1)具有總體性。

(2)具有長遠性。

(3)具有指導性。

(4)具有現(xiàn)實性。

(5)具有競爭性。

(6)具有風險性。

(7)具有創(chuàng)新性。

(8)具有穩(wěn)定性。

二、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有哪些特征？

答：K企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理。它不是企業(yè)的日常管理和

各項職能的管理。因此，它必須由企業(yè)的高層領導推動才能順利進行。

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。它是一項涉及企業(yè)所有部門以

及所有相關因素的管理活動。

3、企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。由于企業(yè)的外部環(huán)境條件在不

斷地發(fā)生變化，同時,企業(yè)戰(zhàn)略管理活動自身可能具有一定的偏差性,

因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理活動也必須進行適當的調整，具有一定的動態(tài)性。

4、戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進

效率。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理有區(qū)別嗎？如果有，其區(qū)別是什么？

答：企業(yè)戰(zhàn)賂實質是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)戰(zhàn)

略的一種“管理”，具體地說是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與

控制。明確二者之間的關系與區(qū)別是相當重要的。對企業(yè)界來說，有

助于更好地加強戰(zhàn)略管理，對于理論界而言，則有助于糾正目前很多

人將這二者混淆的狀況。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次、體系

名詞：

1、公司戰(zhàn)略——又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略，是一個企

業(yè)的整體戰(zhàn)略綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最

高行動綱領。(2004.7)

2、競爭戰(zhàn)略——又稱戰(zhàn)略經營單位或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的

指導下，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之

下的子戰(zhàn)略。

3、職能戰(zhàn)略——是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企

業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。

簡述：

一、如何理解安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內容？

答：企業(yè)戰(zhàn)略的四要素分別是產品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢

和協(xié)同效應。

1、產品和市場范圍這一戰(zhàn)略要素說明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生

產的產品和市場領域；

2、增長向量這一戰(zhàn)略要素實質上就是指企業(yè)的成長方向，即企業(yè)在

既定的產品與市場領域中，經營活動應該向什么方向發(fā)展；

3、競爭優(yōu)勢這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產品與市場領域中，企業(yè)與

其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特征和條件；

4、協(xié)同效應這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素

能夠產生更大的效果。1+1>2

這四個戰(zhàn)略要素雖有不同的內涵，但又是相輔相成的，共同構成企業(yè)

戰(zhàn)略的內核。其中，產品與市場領域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范

圍，?增長向量可以明確這種范圍擴展的方向，?競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能

力的保證，?協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。

二、公司戰(zhàn)略的特征有哪些？

答：1、從形成的性質看，公司戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性

的、長期的戰(zhàn)略行為。

2、從參與戰(zhàn)略性形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與實施人員主要是

企業(yè)的高層管理人員。

3、從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，公司戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密

切的關系。當企業(yè)組織形態(tài)簡單，經營業(yè)務和目標單一時，公司戰(zhàn)略

就是業(yè)務戰(zhàn)略。當公司的組織形態(tài)趨向復雜，經營業(yè)務和目標多元化

時，企業(yè)的公司戰(zhàn)略也就會相應復雜化。

4、從戰(zhàn)略的要素來看，產品與市場領域以及增長向量是公司戰(zhàn)略這

一層次中主要的構成要素，因而對公司戰(zhàn)略的影響較大。

三、試述競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別？

(1)公司戰(zhàn)略是有關企業(yè)發(fā)展全局的發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)

略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產生深遠的影響；而競爭戰(zhàn)略則只是

著眼于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位的局部性戰(zhàn)略問題，它只影響著某一戰(zhàn)略業(yè)

務單位的具體產品和市場，只能在一定程度上影響公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(2)公司戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而競爭戰(zhàn)略

形成的參與者主要是各事業(yè)部或子公司的經理。

四、如何理解職能戰(zhàn)略的含義？

答：職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特

定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率,

使企業(yè)資源的利用效率最大化。

職能戰(zhàn)略一般可以分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生成經

營戰(zhàn)略、研究和開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。

五、從戰(zhàn)略管理的角度來說，職能戰(zhàn)略的側重點試什么？

(1)如何貫徹落實戰(zhàn)略業(yè)務單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

(2)職能戰(zhàn)略目標的論證及其細分化

(3)確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

(4)戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析。

從戰(zhàn)略要素的角度來說，協(xié)同效應與成長方向是職能戰(zhàn)略的關鍵，產

品和市場領域的重要性相對降低。

第三節(jié)戰(zhàn)略管理過程

名詞：

1、戰(zhàn)略分析——是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵

因素進行分析，主要包括外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析兩個方面。它

是戰(zhàn)略管理的第一步。

2、戰(zhàn)略實施與控制——是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動

的總稱，是戰(zhàn)略管理過程的一個重要部分。

簡述：戰(zhàn)略管理的一般過程？

答：1、戰(zhàn)略分析。

2、戰(zhàn)略制定與選擇。

3、戰(zhàn)略實施與控制。

第四節(jié)戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢

簡述：戰(zhàn)略管理的演變過程？（2004.7論述）

答：1、計劃和控制階段。開始于20世紀初，在這一階段，財務預算

是重要的計劃與控制手段。

2、長期計劃階段。開始于20世紀50年代初期。在這一階段，長期

計劃管理制度的重點，是預測企業(yè)的成長，并在此基礎上，制定企業(yè)

的長期計劃。

3、戰(zhàn)略計劃階段開始于20世紀60年代后期。

4、戰(zhàn)略管理階段興起于20世紀70年代中后期。

第五節(jié)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

簡述：

一、以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論的主要思想？

答：1、企業(yè)戰(zhàn)略的基點就是要適應環(huán)境。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。(核心)

3、企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構的變化與之相適應。

二、麥克爾-波特的競爭模型提到的影響產業(yè)的吸引力和潛在利潤的

五種力量是什么？

答：1、進入威脅；

2、替代威脅；

3、現(xiàn)有競爭對手的競爭；

4、供應商的討價還價能力；

5、購買者的討價還價能力。

三、試簡述當前戰(zhàn)略管理理論研究的趨勢？

(1)重新強調從實踐中學習的思想。

(2)注重“整體分析”與“個案論證”分析相結合。

(3)重視物質要素和精神要素的相互作用。

(4)強調對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。

第二章戰(zhàn)略分析

第一節(jié)外部環(huán)境分析

名詞：

1、政治法律環(huán)境——是指對企業(yè)經營活動具有實際和潛在影響的政

治力量以及有關法律、法規(guī)等。

2、經濟環(huán)境——是指影響企業(yè)經營活動的經濟因素與條件。主要包

括一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展

水平以及未來的經濟走勢等。

3、社會文化環(huán)境——是指影響和制約企業(yè)經營活動的文化素質和條

件以及人口統(tǒng)計特征等。

4、技術環(huán)境——是指影響環(huán)境和制約企業(yè)經營活動的技術因素和條

件。它不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)

生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及以應用前

景。

5、潛在進入者——是指產業(yè)外隨時可能進入該產業(yè)而成為競爭者的

企業(yè)。

6、進入壁壘——是指要進入一個產業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。

7、退出壁壘——是指企業(yè)在退出某個產業(yè)是要克服的障礙和付出的

代價。

8、替代品——是指那些與本企業(yè)產品具有相同功能或類似功能的代

價。

9、供應商——是指企業(yè)從事生產經營活動所需要的各種資源、配件

等的供應單位。

10、戰(zhàn)略群體——產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征

的一組企業(yè)。(2004.7)

簡述：

一、產業(yè)環(huán)境分析的主要內容有哪些？(2004.7)

(1)分析產業(yè)的主要經濟特征；

(2)分析產業(yè)的市場結構；

(3)分析產業(yè)內的戰(zhàn)略群體；

(4)分析企業(yè)最近和最主要的競爭對手。

二、產業(yè)的經濟特征的主要內容有哪些？

(1)產業(yè)的性質；

(2)產業(yè)在國民經擠中的地位和作用；

(3)產業(yè)的市場規(guī)模，即該產業(yè)的市場需求量；

(4)產業(yè)的競爭范圍；

(5)產業(yè)的市場增長態(tài)勢；

(6)產業(yè)內生產廠家的數量及相對規(guī)模；

(7)產業(yè)內買方的數量及相對規(guī)模；

(8)產業(yè)前向及后向的普遍程度；

(9)產業(yè)的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度；

(10)產業(yè)的產品差異化程度；

(11)產業(yè)的進退障礙及其難易程度；

(12)產業(yè)的贏利水平。

三、產業(yè)的經濟特征對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響？

(1)產業(yè)的性質可以反映企業(yè)所定位的業(yè)務性質；

(2)產業(yè)的市場規(guī)模，決定著企業(yè)進入者的多少；

(3)產業(yè)的市場增長態(tài)勢的快慢、決定著企業(yè)的進出；

(4)產業(yè)內生產廠家的數量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況；

(5)產業(yè)的產品差異化程度，可以反映企業(yè)的競爭優(yōu)勢；

(6)產業(yè)的進入壁壘高低，可以反映潛在進入者的進入的可能性；

(7)產業(yè)資本需求大小，可以反映企業(yè)進入產業(yè)的進退障礙的高低；

(8)產業(yè)的技術革新和產品更新速度，可以反映企業(yè)經營的風險；

(9)產業(yè)前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度；

(10)產業(yè)的贏利水平，可以提高或減少對企業(yè)的吸引力。

四、產業(yè)盈利能力與五種力量的關系：

項目降低盈利能力提高盈利能力

進入壁壘低高

退出壁壘高低

供應商力量強弱

買方力量強弱

產業(yè)內競爭劇烈不劇烈

替代品壓力易于替代難以替代

五、影響產業(yè)進入壁壘的主要因素有哪些？

(1)規(guī)模經濟；

(2)產品差別化；

(3)資本需求；

(4)轉換成本；

(5)銷售渠道；

(6)與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。

六、影響(決定)產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈程度的因素主要有哪

些?

(1)競爭者的多少及力量對比；

(2)市場增長率；

(3)固定成本和庫存成本；

(4)產品或服務的差異性及轉換成本；

(5)產業(yè)生產能力的增加幅度；

(6)產業(yè)內企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競爭中厲害關系的大

??；

(7)退出壁壘；

進出壁壘與產業(yè)獲利能力的關系

退出壁壘

進入壁壘高低

高高利潤、高風險穩(wěn)定的高利潤

低低利潤、低風險穩(wěn)定的低利潤

七、簡述影響供應商討價還價能力的主要因素有哪些？

答：1、供應商的產業(yè)集中度；

2、交易量的大??；

3、產品的差異化程度；

4、轉換供應商成本的大??；

5、前向一體化的可能性；

6、信息的掌握程度。

八、簡述影響購買者討價還價能力的因素主要有哪些？

(1)買方的集中度；

(2)買方從本產業(yè)購買的產品在其成本中所占比重；

(3)買方從產業(yè)中購買的產品的標準化程度；

(4)轉換成本；

(5)買方的贏利能力；

(6)買方后向一體化的可能性；

(7)買方信息的掌握程度。

九、簡述戰(zhàn)略群體對企業(yè)獲利能力的影響？

答：1、不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同程度上影響著所在的戰(zhàn)略

群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應

商和購買者的討價還價能力，?影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅

的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度。

2、企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競爭程度；

決定著企業(yè)在群體中的經營范圍，?決定著企業(yè)進入該群體的代價，?決

定著企業(yè)實施自己戰(zhàn)略的能力。

因此，企業(yè)在一個產業(yè)里制訂自己的競爭戰(zhàn)略時，要選擇好適當的戰(zhàn)

略群體，以謀求更大的競爭優(yōu)勢。

十、簡述邁克爾-波特競爭對手分析模型的主要內容？

答：根據邁克爾-波特的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基

本要素：

1、未來目標；2、自我假設；3、現(xiàn)行戰(zhàn)略；4、潛在能力。

十一、什么是戰(zhàn)略群體？

答：戰(zhàn)略群體是指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征

的一組企業(yè)。其差異性主要表現(xiàn)為生產經營活動的重點不同，有以下

幾個方面：

(1)縱向一體化程度不同；

(2)專業(yè)化程度不同；

(3)研究開發(fā)重點不同；

(4)推銷重點不同。

第二節(jié)內部環(huán)境分析

名詞：

1、企業(yè)資源——是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素。

它既包括那些看得見、摸的著的有形資源，如企業(yè)員工、廠房、設備、

資金等，又包括那些看不到的無形資源，如專有技術、企業(yè)信譽、企

業(yè)文化等。

2、價值鏈——是企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品

起輔助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)造價值的活動在企業(yè)內部猶如

一根鏈條，因而稱為“價值鏈”。

3、企業(yè)基本活動——也稱為主體活動，是指涉及產品的物質創(chuàng)造及

其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，是實質性的生產經營活

動。

4、企業(yè)支持活動——也稱輔助活動，是指支持基本活動，并且內部

之間又相互支持的活動，包括企業(yè)提供的采購、技術開發(fā)、人力資源

管理以及企業(yè)基礎結構。

5、企業(yè)核心能力——又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)

擁有某種優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其

是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。

簡述:

一、簡述價值鏈分析的主要內容？

答：價值鏈分析是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具。其分析的重點

在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據邁克爾?波特教授的觀點，企業(yè)

活動價值可以分為兩大類：①.基本活動；②.支持活動。

（1）基本活動也稱為主體活動，是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售，

轉移給買方和售后服務的各種活動。一般可以細分為進貨后勤（原材

料供應），制造（生產加工），發(fā)貨后勤（產品儲運），市場營銷和售后

服務等五種活動。

（2）支持活動也稱輔助活動，是支持基本活動并且內部之間又相互

支持的活動。包括企業(yè)提供的采購，技術開發(fā)，人力資源管理以及企

業(yè)基礎結構。

通過價值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策桿認識競爭優(yōu)勢形成的基本

準則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領先、差異化、

集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源

優(yōu)勢為基礎。

二、什么叫企業(yè)核心能力？其主要特征是什么？

答：企業(yè)核心能力，又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁

有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經營中的積累性學識，尤

其是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術的學識。

其主要特征有：（1）價值性；（2）異質性；（3）不可模仿性；（4）難

以替代性；（5）擴展性。

一般，核心能力培育的途徑主要有：

1、自我發(fā)展；

2、與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；

3、并購擁有某種專長的企業(yè)。

第三節(jié)環(huán)境分析技術

名詞：

1、SWOT分析法——是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境各種

因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳以=經營戰(zhàn)略的常用方法。亦即

根據公司所擁有的資源分析公司內部的優(yōu)勢與劣勢，根據公司面臨的

外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析

方法。

這里，S是指企業(yè)內部優(yōu)勢，W是指企業(yè)內部劣勢，。是指企業(yè)外部

環(huán)境的機會，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

2、戰(zhàn)略要素評估矩陣法——是指分析和找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的外

部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵因素，然后賦予相應的權重進行綜合評價

的一種方法。

簡述：

一、簡述SWOT分析的主要內容？P66圖

答：1、優(yōu)勢一機會分析（SO）。

2、劣勢一機會分析（WO）：目的是通過利用外部機會來彌補內部劣

勢。

3、優(yōu)勢一威脅分析（ST）：目的是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部

威脅的影響。

4、劣勢一威脅分析（WT）：目的是減少內部劣勢、回避外部環(huán)境威

脅。

二、試簡述戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟？

①.由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內部環(huán)境中的關鍵要素。

通常列出10—15個宜。

②.根據該戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應的權重。權重的

取值范圍從0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。但各要素的權

重值之和必須為l.Oo

③.1、2、3、4各評價值分別代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要

威脅（或主要劣勢），一般威脅（或一般劣勢），一般機會（或一般優(yōu)

勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢）。

④.將每一戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘，即得出該要素的加

權評價值。將每一要素的加權評價值加總，就可求得企業(yè)外部環(huán)境中

的機會和威脅或內部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。

第三章戰(zhàn)略目標的設定

第一節(jié)企業(yè)的愿景、使命、目標

名詞：

1、企業(yè)愿景——是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。

它是一個企業(yè)的領導用以同意每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武

器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成的

2、企業(yè)使命——是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產經營的總方

法、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和

企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標上

的差異，界定企業(yè)的主要產品的服務范圍以及企業(yè)試圖滿足的顧客的

基本需求。

3、企業(yè)目標——是企業(yè)希望實現(xiàn)的產出與績效，是企業(yè)使命的具體

化。通過它可以衡量企業(yè)的生產經營活動。（戰(zhàn)略目標、長期目標、

年度目標）

4、企業(yè)戰(zhàn)略目標——是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善

的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。其中包括

企業(yè)如何在行業(yè)中占據領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比

競爭對手提供更好的產品和服務，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高

顧客的忠誠度等。

簡述：

一、恰當的企業(yè)愿景對于企業(yè)來說具有哪些重要的作用？

(1)它可以使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務

結構有一個清晰的認識。

(2)降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風險。

(3)低層的管理部門可以依據它來制定部門使命，設置部門的目標

體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略。

(4)激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的愿景作出自己的貢獻。

二、何為企業(yè)愿景？它由哪幾部分組成？

答：企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。

它是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武

器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分組成。

核心理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員

工不斷進取的永恒的力量；

未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的目標，它隨著企業(yè)經營環(huán)境的改

變而改變。二者相輔相成，構成企業(yè)內在的發(fā)展動力。

三、簡述從戰(zhàn)略的角度如何界定企業(yè)的使命？

答：1、顧客的需求；

2、目標市場；

3、滿足顧客需求的方式。

四、簡述企業(yè)使命表述時應注意的問題？

答：1、企業(yè)定位；

2、企業(yè)的核心理念；

3、公眾形象；

4、利益群體。

五、簡述企業(yè)戰(zhàn)略決策者制訂長期目標時主要考慮的因素？

答：1、獲利能力；

2、生產能力；

3、競爭地位；

4、技術領先；

5、職工發(fā)展；

6、公共責任。

六、試述企業(yè)使命和管理二者之間的關系？

答：企業(yè)使命和戰(zhàn)略管理之間有著密切的關系。具體表現(xiàn)為：

(1)企業(yè)使命可以為企業(yè)發(fā)展指明方向。

(2)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。

(3)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。

首先，企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎，有了明確的企業(yè)

使命，企業(yè)才能正確地把有限的資源分配在保證實現(xiàn)企業(yè)使命的經營

事業(yè)和經營行動上；

其次，企業(yè)使命通過切要定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關利

益群體幾個方面的融合而為企業(yè)明確經營方向，樹立企業(yè)形象，營造

企業(yè)文化，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供激勵。

第二節(jié)企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系

簡述：

一、試述戰(zhàn)略目標在戰(zhàn)略管理中的作用有哪些？

(1)戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點。

(2)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針。

(3)戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準。

(4)戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數量化。

(5)戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的前景，有利于更好地發(fā)揮全體員工

的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征有哪些？

(1)適合性；

(2)可實現(xiàn)性；

(3)可分解性；

(4)可接受性；

(5)可衡量性；

(6)可激勵性；

(7)可挑戰(zhàn)性；

(8)靈活性。

三、簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要內容？

答：1、利潤目標；2、產品目標；3、市場目標；4、競爭目標；5、

發(fā)展目標；6、職工福利目標；7、社會責任目標。

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定

簡述：

一、試述戰(zhàn)略目標的制定過程？

答：一般來說，制定戰(zhàn)略目標需要經歷調查研究、擬訂目標、評價論

證和目標確定四個階段或步驟。

(1)調查研究。即對企業(yè)環(huán)境、自身資源與能力等進行充分的調查

與分析，把機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢、現(xiàn)在和未來加以對化，搞清楚

它們之間的關系，這樣可以為確定戰(zhàn)略目標奠定比較可靠的基礎。

(2)擬訂目標。擬訂目標一般要經歷兩個環(huán)節(jié)：擬訂目標方向和擬

訂目標水平。首先在既定的戰(zhàn)略經營領域內，依據對外部環(huán)境、需要

和資源的綜合考慮，確定出目標方向?通過對現(xiàn)有能力與手段等多方

面的估量，對沿著戰(zhàn)略方向展開的活動所要達到的水平作出初步的規(guī)

定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。

(3)評價論證。戰(zhàn)略目標擬訂出來以后，就要組織多方面的專家和

有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。論證和評價要圍繞目標

方向是否正確進行，要論證和評價戰(zhàn)略目標的可行性，要對所擬訂的

目標的完善化程度進行評價。

(4)確定目標。在確定目標時，要注意從以下三個方面權衡目標方

案，即目標方向的正確程度、可望實現(xiàn)的程度和期望效益的大小。對

這三個方面綜合考慮后，選擇出滿意的目標。

二、簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則？

答：L關鍵性原則：企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關企業(yè)經營成

敗的關鍵問題，有關企業(yè)的全局問題；

2、平衡性原則：不同利益之間的平衡、長期利益與短期利益之間的

平衡、總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡；

3、權變性原則：由于客觀環(huán)境變化的不確定性、預測的不準確性，

因此，在制定戰(zhàn)略目標時，應制定多種方案以供選擇。

第四章公司戰(zhàn)略的制定

第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略

名詞：

1、發(fā)展型戰(zhàn)略——是一種企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標

發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向導，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產

品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產方式，擴大企業(yè)的產銷規(guī)

模，增強企業(yè)競爭實力。

2、密集增長型戰(zhàn)略——是指企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用在產

品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。

3、市場滲透戰(zhàn)略——是由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)

略。

4、市場開發(fā)戰(zhàn)略——是由現(xiàn)有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略。它

是發(fā)展現(xiàn)有產品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產品銷售量的

戰(zhàn)略。

5產品開發(fā)戰(zhàn)略——是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經開發(fā)的而本企

業(yè)正準備投入生產的新產品組合而生產的戰(zhàn)略，即對企業(yè)現(xiàn)有市場投

放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷

售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

6、一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)充分利用自己再產品、技術、市場上的

優(yōu)勢，根據物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種

戰(zhàn)略。（縱向、橫向、混合）

7、縱向一體化——也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜

接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。

8、前向一體化——是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了促

進和控制產品的需求，搞好產品營銷。

9、后向一體化——是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。目的是為了確

保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的

質量控制。

10橫向一體化——也稱水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同

類產品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)的聯(lián)合。是指是資本在同意產業(yè)和部門

內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模。降低產品成本、鞏固市場地位。

11混合一體化——是指處于不同產業(yè)部門、不同市場且相互之間沒

有特別的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。

12、多元化戰(zhàn)略——是指現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務

的經營戰(zhàn)略。

13、相關多元化——又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具

有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技

術。工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的

特點。

14、不相關多元化——也成為集團多元化，即企業(yè)通過收購。兼并其

他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中

去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。

15、企業(yè)并購——是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資

產或產權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實

現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。

16、戰(zhàn)略聯(lián)盟——是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定

方式組成的網絡師聯(lián)合體。

簡述：

一、什么是發(fā)展型戰(zhàn)略？它的特征是什么？

答：發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)

展的戰(zhàn)略。她以發(fā)展作為自己的核心向導，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品、

開拓新市場、采用新的管理方式和生產方式，擴大企業(yè)的產銷規(guī)模,

增強企業(yè)競爭實力。

特征：

(1)實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟的增長速度快，但他

們往往比其產品所在的市場增長得快。

(2)實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)往往可以取得超過社會平均利潤率的利

潤水平。

(3)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。

(4)發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎是“價值創(chuàng)新”邏輯。

二、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊分別是什么？

優(yōu)點：

(1)發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值。

(2)發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產經營效率和效益。

(3)發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。

缺點：

(1)企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后；很可能導致盲目的

發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。

(2)過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力雖

然表面上看起來不錯，但實質上卻出現(xiàn)內部危機和混亂。

(3)發(fā)展型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結構、收益率、

市場占有率，企業(yè)的組織結構等問題，而忽視了產品和服務的質量,

重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題，因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài)。

三、簡述市場滲透戰(zhàn)略的基本思路？

答：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略。

在現(xiàn)有市場上如何擴大現(xiàn)有產品的銷售量主要取決于兩個因素，即產

品使用人的數量和每個使用人的使用頻率。因此，市場滲透戰(zhàn)略的基

本思路主要從這兩個因素角度出發(fā)。具體來說如下：

(1)擴大產品使用人的數量。

①轉變非使用人。企業(yè)通過努力把原來不使用本企業(yè)產品的人轉變?yōu)?/p>

使用人；

②努力發(fā)掘潛在的顧客，把產品賣給從未使用過本企業(yè)產品的用戶;

③把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產品。

(2)擴大產品使用人的使用頻率。

①增加使用次數；

②增加使用量；

③增加產品的新用途；

(3)改進產品特性。

①提高產品質量；

②增加產品的特點；

③改進產品的式樣。

四、簡述市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本思路？

答：1、擴大新的市場范圍；

2、在新市場尋找潛在的用戶；

3、增加新的銷售渠道。

五、簡述一體化戰(zhàn)略的主要內容？

答：一體化戰(zhàn)略——是指企業(yè)充分利用自己再產品、技術、市場上的

優(yōu)勢，根據物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種

戰(zhàn)略。主要包括：縱向一體化、橫向一體化、混合一體化三種類型。

六、簡述縱向一體化的戰(zhàn)略利益與成本？

答：利益：①.實現(xiàn)范圍經濟，降低經營成本，?②.穩(wěn)定供求經濟，規(guī)避

價格波動；③.提高差異能力，樹立經營特色。

成本：弱化激勵效應、加大管理難度、加劇財務緊張、降低經營靈

活性、難以平衡生產能力。

七、簡述橫向一體化戰(zhàn)略的利益與成本？

答：利益：獲取規(guī)模經濟；減少競爭對手；擴張生產能力。

成本：管理協(xié)調有難度；受政府法規(guī)限制。

八、簡述多元化戰(zhàn)略的利益與成本？

答：利益：實現(xiàn)范圍經濟；分散經營風險；增強競爭力量。

成本：分散企業(yè)資源，?加大管理難度；提高運作費用；加劇人才缺口。

九、簡述實施多元化戰(zhàn)略應注意的問題？

答：1、要客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力；

2、堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；

3、新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)；

4、建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。

十、簡述企業(yè)并購的主要內容？

答：1、戰(zhàn)略整合；2、業(yè)務整合；3、制度整合；4、組織人事整合；

5、文化整合。

十一、企業(yè)在并購過程中，應該注意哪些問題？

(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。

(2)并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查。

(3)合理估計自身的實力。

(4)并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合。

十二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有哪些？

(1)合資；

(2)研究與開發(fā)協(xié)議；

(3)定牌生產；

(4)特許經營；

(5)互相持股。

十三、簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題？

答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式,具有反應迅速、機動靈活等優(yōu)點，

但同時也產生了許多不足。因此，在具體操作中，應注意以下問題：

1、慎重選擇合作伙伴；

2、建立合理的組織關系；

3、加強溝通。

十四、簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征？

(1)邊界模糊

(2)關系松散。

(3)動機靈活。

(4)運作高效。

第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

名詞：

1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略——是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫

的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品、市場

等方面采取以守為攻。以安全經營為宗旨、不冒較大粉線的一種戰(zhàn)略。

2、維持利潤戰(zhàn)略——是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來

成長的戰(zhàn)略。

簡述：

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義是什么？主要類型？

答：穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成

長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品、市場等方

面采取以守為攻，以安全經營為宗旨，不冒較大風險的一種戰(zhàn)略。

類型：

(1)無變化戰(zhàn)略

(2)維持利潤戰(zhàn)略。

(3)暫停戰(zhàn)略。

(4)謹慎前進戰(zhàn)略

二、試分析企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利和弊？

(―)優(yōu)點：

(1)企業(yè)可以利用原有的生產經營領域、渠道、避免開發(fā)新產品和

新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大

風險。

(2)企業(yè)不須改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組

合所必須造成的巨大浪費和時間上的損失。

(3)可以保持人員安排上的相當穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，

發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及

招聘、重新培訓的費用。

(4)比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協(xié)調，有

助于防止過快、遠急而導致的重大損失。

(二)風險：

(1)當企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生很大變化時，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略就會打破

戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境；

(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一般以局部特定細分市場為目標，當企業(yè)對某一特

定市場的需求把握不準時，企業(yè)就可能全軍覆沒；

(3)穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風

險、回避風險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適

應性和抗拒風險的勇氣，從而增大穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險。

三、企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因有哪些？

企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。

其中積極方面的原因有：

(1)企業(yè)經過一段快速成長后，為了克服由于成長過快產生的效率

變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果，并獲得喘息的機會，愿意

采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

(2)過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。

消極方面的原因有：

(1)在企業(yè)經營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的

實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略；

(2)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風險比較低，而開發(fā)新市場和新產品風險比

較大，管理者認為不一定值得去冒風險。

(3)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的經理

往往愿意采用此戰(zhàn)略。

第三節(jié)收縮型戰(zhàn)略

名詞：

1、收縮型戰(zhàn)略——是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮

和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。

2、轉變戰(zhàn)略——是指企業(yè)經營由微機狀況轉變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，

其重點是改善經營效益。

簡述：

一、簡述收縮型戰(zhàn)略的基本類型？

答：1、轉向戰(zhàn)略；2、放棄戰(zhàn)略；3、清算戰(zhàn)略。

二、試分析企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的利弊？

(一)利：

(1)衰退或經營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經

營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清理經

營累贅，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務狀況，使企業(yè)及

時渡過難關；

(2)采用轉向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，

提高經營素質，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應市場需要

的同時，使自身取得新的發(fā)展機會；

(3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。

(-)弊：

(1)采取收縮型戰(zhàn)略，往往削弱了技術研究和新產品的開發(fā)能力，

使設備投資減少，陷于消極的經營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展；

(2)采取此種戰(zhàn)略，需要對人員進行調整，如裁減人員、更換高層

領導人等，處理不好會導致職工士氣低落；

(3)當經濟或行業(yè)處于衰退時，企業(yè)收縮經營將導致經濟總體的供

需關系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經濟的回升或加速行業(yè)的衰退，從

而進一步抑制企業(yè)的發(fā)展。

第四節(jié)公司戰(zhàn)略的選擇

名詞：

1、相對市場占有率——是指本企業(yè)某項業(yè)務的銷售額與最強的競爭

對手該業(yè)務本期銷售額之比。它代表了企業(yè)某項業(yè)務的實力。

2、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣法——就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內

部實力歸結在一個矩陣內，并以此進行經營戰(zhàn)略的評價分析法。(美

國通用電器公司GE矩陣法)

簡述：

一、簡述公司戰(zhàn)略選擇的依據？

答：影響公司戰(zhàn)略選擇的關鍵性因素有：

1、公司過去的戰(zhàn)略；

2、高層管理者對風險的態(tài)度；

3、公司環(huán)境；

4、公司文化與權力關系；

5、低層管理者or職能部門人員的態(tài)度；

6、競爭者行為和反映；

7、時限的長短。

二、新“波士頓”矩陣的基本結構？（輔導書P48）

三、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的基本結構？（輔導書P48）

四、簡述行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟？

答：1、確定對每個因素的度量方法；

2、計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等值；

3、確定各個經營單位的位置；

4、確定各個經營單位的戰(zhàn)略。

五、列表說明行業(yè)生命周期各個階段的特點？（輔導書P49）

六、簡述一個企業(yè)在一個行業(yè)中可能存在的競爭地位？

(1)支配地位;

(2)強大地位；

(3)有利地位；

(4)防御地位;

(5)軟弱地位。

第五章競爭戰(zhàn)略的制定

第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略

名詞：

1、一般競爭戰(zhàn)略——是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的

通用的競爭性戰(zhàn)略。

2、成本領先戰(zhàn)略——也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降

低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中

最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

3、差異化戰(zhàn)略——是指使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，

形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。

4、重點集中戰(zhàn)略——也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活

動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場

上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心使瞄準某個特定的用戶群體，某種細

分的產品線或某個細分市場。

簡述：

一、簡述成本領先戰(zhàn)略的含義、實現(xiàn)途徑、類型？

答：成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成

本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低

的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢，價值鏈上的累積資本就必須低于競爭對手的累

積資本。要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑：

(1)比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本；

(2)改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從

而降低成本。

類型：

(1)簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；

(2)改進設計型成本領先戰(zhàn)略；

(3)材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；

(4)人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；

(5)生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。

二、實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，應具備的內部條件和外部條件有哪些？

(-)外部條件：

(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。

(2)企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或同質化的。

(3)實現(xiàn)產品差異化的途徑很少。

(4)多數顧客使用產品的方式相同。

(5)消費者的轉換成本很低。

(6)消費者具有很強的降價談判能力。

(-)內部條件：

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

(2)生產加工工藝技能；

(3)認真的勞動監(jiān)督；

(4)設計容易制造的產品；

(5)低成本的分銷系統(tǒng)。

三、簡述實施成本領先戰(zhàn)略的收益？

答：1、抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

2、抵御購買商討價還價的能力；

3、靈活地處理供應商的提價行為；

4、形成進入障礙；

5、樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

四、簡述實施成本領先戰(zhàn)略的風險？

答：1、降價過渡引起利潤率降低；

2、新加入者可能后來居上；

3、喪失對市場變化的預見能力；

4、技術變化降低企業(yè)資源的效用；

5、容易受外部環(huán)境的影響。

五、簡述差異化戰(zhàn)略的基本類型？

答：1、產品差異化戰(zhàn)略；2、服務差異化戰(zhàn)略；3、人事差異化戰(zhàn)略；

4、形象差異化戰(zhàn)略。

六、企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的內部條件和外部條件有哪些？

I.外部條件：

(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這

種差異被顧客認為是有價值的。

(2)顧客對產品的需求和使用是多種多樣的，即顧客需求是有差異

的。

(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少。

(4)技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品

特色。

II.內部條件：

(1)具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。

(2)企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望。

(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸收其他企業(yè)的技能并自成一

體。

(4)很強的市場營銷能力。

(5)研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很

強的協(xié)調性。

(6)企業(yè)要具備能吸收高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的

物質設備。

(7)各種銷售渠道強有力的合作。

七、試分析實施差異化戰(zhàn)略的風險和收益：

I.收益：

(1)建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

(2)形成強有力的行業(yè)進入障礙；

(3)增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力；

(4)削弱購買商討價還價的能力；

(5)由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品

無法在性能上與之競爭。

II.風險：

(1)可能喪失部分客戶。

(2)用戶所需的產品差異的因素下降。

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。

(4)過度差異化，可能會適得其友。過度的差異化容易使得企業(yè)產

品的價格相對競爭對手的產品來說太高，或者差別化屬性超出了消費

者的需求。

八、實施重點集中戰(zhàn)略的適用條件有哪些？

(1)具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同

的方式使用產品。

(2)在相同的目標分市場上，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)

略。

(3)企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場。

(4)行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力等方面存在很大

差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

九、重點集中戰(zhàn)略的含義是什么？它主要包括哪些類型？

答：重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集

中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的

一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的

產品或某個細分市場。

重點集中戰(zhàn)略可以分為：產品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、

地區(qū)重點集中戰(zhàn)略、低占有率重點集中戰(zhàn)略。

十、重點集中戰(zhàn)略的適用條件有哪些？

答：1、具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不

同的方式使用產品；

2、在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)

略；

3、企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；

4、行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，

致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。

十一、試分析實施重點集中戰(zhàn)略的收益和風險？

I.收益：

(1)重點集中戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服

務于某一特定的目標。

(2)將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產

品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知

彼”。

(3)戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易

控制，從而帶來管理上的簡便。

II.風險：

(1)由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定

的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時,

就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產品或服務的需求下降，企業(yè)就會受到很大的

沖擊。

(2)競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更

重點集中的戰(zhàn)略。

(3)產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，

使得采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。

第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略

名詞：

1、重新組合——是指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價

值鏈的組合。具體包括產品變化、外部后勤和服務變化、銷售變化、

工序變化、下游重新組合等形式。

2、重新確定——是指進攻者重新確定其對領先者的競爭范圍。進攻

著一般可以利用產業(yè)內集中一點、一體化或退出一體化、重新確定地

域、橫向戰(zhàn)略4種方法改變競爭范圍。

簡述：

一、實施進攻戰(zhàn)略的基本條件有哪些？

答：1、進攻者必須有一種持久的競爭優(yōu)勢；

2、與領先者在其他方面接近；

3、有某些阻擋領先者報復的方法。

二、簡述領先者脆弱性的信號有哪些？

(1)產業(yè)信號。主要包括：是否有突發(fā)的技術變革、是否存在買主

的變化、銷售渠道的變化、投入成本或質量的變化，以及是否存在競

爭中的紳士風度等。

(2)領先者信號。主要包括：領先者是否處在進退維谷境地、是否

存在不滿的買主、是否存在先行產業(yè)技術的開拓者、是否有非常高的

利潤率、是否存在規(guī)章制度問題、完成母公司業(yè)務指標不得力等。

三、簡述進攻領先者的途徑？

答：1、重新組合；2、重新確定；3、純投資。

四、阻止領先者報復的因素主要有哪些？

(1)混合動機；

(2)高反應成本；

(3)財務優(yōu)先目標不同；

(4)業(yè)務量限制；

(5)法律制度的限制；

(6)盲點；

(7)錯誤定位；

(8)競爭中的紳士風度因素。

五、簡述進攻者的入侵周期？

答：1、準進入時期；2、進入時期；3、持續(xù)時期；4、后進入時期。

六、簡述提高結構性障礙防御戰(zhàn)術主要有哪些？

(1)填補產品或配置的缺口；

(2)封鎖銷售渠道人；

(3)提高買主的轉換成本；

(4)提高進行試驗的成本；

(5)防御性地增加規(guī)模經濟；

(6)防御性地增加資本需求；

(7)排斥其他可選擇的技術；

(8)在保護專有技術訣竅上投資；

(9)束縛供給者；

(10)提供競爭者的投入品成本；

(11)防御性地運用相互關系；

(12)鼓勵提高障礙的政府政策；

(13)為提高障礙結盟或接受進攻者加盟。

七、增加可預期的報復的重要手段有哪些？

(1)顯示防御意圖；

(2)顯示初始障礙；

(3)確立封鎖地位；

(4)競爭承諾；

(5)提高退出或丟失份額的代價；

(6)積累報復資源；

(7)鼓勵好的競爭者；

(8)樹立榜樣；

(9)建立防御聯(lián)盟。

八、減少進攻的誘因有哪些？

答：1、降低利潤目標；2、駕馭競爭者的假設。

九、阻擊戰(zhàn)略的主要步驟有哪些？

(1)全面了解現(xiàn)有的障礙；

(2)預見可能的挑戰(zhàn)者；

(3)預測可能的進攻路線；

(4)選擇封鎖可能進攻路線的防御戰(zhàn)略；

(5)塑造公司作為頑強防守者的形象；

(6)確立現(xiàn)實的利潤預期值。

十、反擊戰(zhàn)略應遵循的指導原則有哪些？

(1)盡可能早地以某種方式做出反應。

(2)為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。

(3)使反擊以進攻者進攻的理由為基礎。

(4)使進攻者轉向并努力制止它們。

(5)對每個進攻者做出足夠嚴厲的反擊。

(6)把反擊當作一種獲得地位的方法。

第三節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略

名詞：

1、新興行業(yè)——是指由于技術創(chuàng)新的結果，或新的消費需要的推動，

或其他經濟、技術因素的變化使某種新產品或新的服務成為一種現(xiàn)實

的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成一個行業(yè)。

2、衰退行業(yè)——是指在相當長的一段時間里，行業(yè)中產品的銷售量

持續(xù)下降的行業(yè)。

簡述：

一、簡述新興行業(yè)的基本特征？

答：1、不確定性；2、風險性；3、相對優(yōu)勢性；4、一致性；5、新

企業(yè)的建立及分裂。

二、新興行業(yè)中企業(yè)經常面臨的問題有哪些？

答：1、原材料和零部件的供應能力較弱；

2、基礎工作薄弱；

3、產品銷售困難。

三、簡述新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮的主要內容？

答：1、新興行業(yè)本身的選擇；

2、目標市場的選擇；

3、進入時機的選擇；

4、策略性行動的選擇。

四、企業(yè)選擇新興行業(yè)遵循的步驟有哪些？

(1)根據企業(yè)的內部資源條件及外部環(huán)境初步確定企業(yè)有可能進入

的幾個新興行業(yè)；

(2)對每一個新興行業(yè)的技術、產品、市場及競爭狀態(tài)做出預測分

析；

(3)根據企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；

(4)確定本企業(yè)應當進入的新興行業(yè)。

五、企業(yè)在進入新興行業(yè)時，在哪些情況下，早期進入時是適當的？

哪些情況下，早期進入是危險的？

I.當下列基本情況具備時，早期進入是適當的：

(1)企業(yè)的形象和聲譽對顧客至關重要，企業(yè)可因作為先驅者而發(fā)

展和提高聲譽。

(2)如果一個行業(yè)中學習曲線很重要，經驗很難模仿，并且不會因

持續(xù)的技術更新?lián)Q代而過時，則早期進入可以較早地開始在這一行業(yè)

的學習過程。

(3)顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。

(4)通過早期對原材料、零配件供應和銷售渠道等的承諾可帶來絕

對成本優(yōu)勢。

II.在下列情況下，早期進入是非常危險的：

(1)行業(yè)早期市場與行業(yè)發(fā)展后的市場有很大的不同，早期進入者

因此建立了錯誤的技能，并可能面臨昂貴的轉換成本。

(2)開創(chuàng)市場的費用很高，其中包括顧客的宣傳教育、法規(guī)批準、

技術首創(chuàng)等，而市場開創(chuàng)后并不能為本企業(yè)所專有。

(3)技術的發(fā)展很快使初始創(chuàng)新者的投資成為過時，后進入者卻有

可能采用最新的技術及工藝。

(4)早期與新開辦的小企業(yè)競爭代價高昂，且以后這些小企業(yè)可能

演變成更難對付的競爭對手。

六、企業(yè)在市場開發(fā)方面主要考慮的因素有哪些？

答：1、用戶的需求；

2、用戶的技術狀態(tài)；

3、轉換成本和輔助設施；

4、對技術和產品過時造成損失的態(tài)度；

5、使用新產品導致失敗的代價和風險。

七、簡述成熟行業(yè)的基本特征？

答：1、行業(yè)增長速度下降；

2、買方市場已經形成；

3、行業(yè)盈利能力下降；

4、企業(yè)各職能策略面臨著新的調整；

5、國際競爭激烈。

八、簡述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路？

答：如果是小批量生產，則采用差異化或集中戰(zhàn)略；如果是大批量生

產，則采用成本領先戰(zhàn)略。此外，還可以采取產品結構調整戰(zhàn)略、研

究開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、國際市場開發(fā)戰(zhàn)略、退出或多元化戰(zhàn)略、

低成本擴張戰(zhàn)略等來贏得競爭優(yōu)勢。

九、成熟行業(yè)中在進行競爭戰(zhàn)略選擇是應注意哪些問題？

(1)要有自知之明。

(2)要避免進入“夾在中間”狀態(tài)。

(3)要防止盲目投資。

(4)不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。

(5)要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)。

(6)要避免過多地使用過剩生產能力。

(7)要重新教育和激勵員工。

十、簡述衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路？

答：L領先戰(zhàn)略；2、觀望戰(zhàn)略；3、抽資轉向戰(zhàn)略；4、快速退出戰(zhàn)

略。

十一、簡述衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的主要問題？

答：1、客觀分析衰退行業(yè)的形勢；

2、避免打消耗戰(zhàn)；

3、謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。

第六章職能戰(zhàn)略的制定

第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略

名詞：

1、市場細分——就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將

市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對目標市場的共性，調整

和配合適當的營銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)使命、

目標和戰(zhàn)略的過程。

2、無差異性營銷——是指企業(yè)忽略細分市場之間的差別，只提供一

種產品在整個市場銷售。

3、差異性營銷——是指企業(yè)同時在幾個細分市場上經營業(yè)務，并分

別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。

4、集中性營銷——是指企業(yè)集中力量設計生產一種或一類產品，采

用一種營銷組合，為一個細分市場服務。

5、大規(guī)模定制——是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之

間的差別可以具體到每個基本元件。

6、市場領導者——是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變

動、新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。

7、市場挑戰(zhàn)者——是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市

場份額而向領先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。

8、市場追隨者——是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的

戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調整的公司。

9市場補缺者——是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的

公司。

簡述：

一、簡述市場細分的依據？

答：1、消費者的特征（地理特征、人口特征、心理特征）；

2、消費者追求的利益、使用產品的動機、對品牌的反映。

二、簡述市場細分的有利條件？

答：1、可測量性；2、可盈利性；3、可進入性；4、可區(qū)分性；5、

可行動性。

三、簡述目標市場選擇的主要模式？

答：1、單一市場集中化模式；

2、選擇性專業(yè)化模式；

3、產品專業(yè)化模式；

4、市場專業(yè)化模式；

5、全面進入模式；

6、大規(guī)模制定模式。

四、簡述目標市場的進入方式？

答：1、強化營銷；2、一體化營銷；3、多元化經營。

五、你是如何理解市場領導者的概念？其競爭策略主要有哪些？

答：市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、

新產品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。

作為市場領導者往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)

動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領先地位,

市場領導者必須在以下三個方面采取行動：

(1)開發(fā)整個市場；

(2)保持現(xiàn)有市場份額；

(3)擴大市場份額。

六、簡述市場挑戰(zhàn)者的進攻策略？

(1)正面進攻；

(2)側翼進攻；

(3)包圍進攻；

(4)迂回進攻；

(5)游擊式進攻。

七、簡述市場追逐者的競爭策略？

答：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改進者。

第二節(jié)研究與開發(fā)戰(zhàn)略

簡述：

一、簡述推行研究與開發(fā)戰(zhàn)略的意義：

(1)有利于企業(yè)加快產品更新?lián)Q代；

(2)有利于保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢；

(3)有利于企業(yè)降低成本，提高經濟效益。

二、簡述企業(yè)基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式？

答：1、為市場擴張和多元化經營而采用的進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；

2、為保持和支持企業(yè)現(xiàn)有技術在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御

型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；

3、(互換型)相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

三、簡述滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式？

答：1、高檔戰(zhàn)略；2、空隙戰(zhàn)略；3、升級戰(zhàn)略。

四、簡述反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式？

答：1、消極反應戰(zhàn)略；2、積極反應戰(zhàn)略。

第三節(jié)生產戰(zhàn)略

簡述：

一、試述生產戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位？

答：生產是將各種投入要素(原材料、零部件、人、機器等)結合起

來，轉化為一定產出的經濟活動過程。生產的目的是創(chuàng)造最大化的價

值，滿足人們消費的需要。為此，必須進行十分有效的管理，特別是

近年來資本與工資成本提高，技術更新加速，能源、材料短缺，國家

宏觀控制等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產管理提出更嚴峻的挑戰(zhàn)。

生產戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據重要地位。

從生產與企業(yè)整體發(fā)展方面來看，生產戰(zhàn)略是企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的關

鍵因素，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略提供生產方面的保證，?從生產與其他職

能部門關系看，生產戰(zhàn)略必須協(xié)調與其它職能部門戰(zhàn)略之間的關系。

現(xiàn)代生產管理的重要作用，不僅在于推出解決生產問題的對策，而且

必須在市場營銷、采購、存貨和生產中建立最佳平衡的生產經營系統(tǒng)。

因此，在企業(yè)內部，生產部門要與市場營銷和工程技術部門保持良好

的關系，以改進企業(yè)的產品和服務，提供市場競爭力。同時，不斷與

財務部門和人事部門進行溝通，共同努力解決有效利用資產，加強成

本控制，提供工人操作技能等方面的問題。因此，制定可行的生產戰(zhàn)

略，關系到其他職能戰(zhàn)略的成功和實現(xiàn)。

二、簡述生產能力戰(zhàn)略選擇的主要模式？

答：1、擴大戰(zhàn)略模式；2、反向戰(zhàn)略模式；3、追隨戰(zhàn)略模式；4、威

懾戰(zhàn)略模式。

三、簡述生產質量戰(zhàn)略的主要內容？

答：L產品功能戰(zhàn)略；2、產品性能戰(zhàn)略；3、產品使用壽命戰(zhàn)略；

4、產品經濟性戰(zhàn)略；5、產品外觀戰(zhàn)略。

四、簡述采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題？

答：L供應商的選擇；2、采購數量的確定與質量的保證；3、采購

成本的控制。

五、采購成本包括哪些內容？在對采購成本進行控制時，可以從哪些

環(huán)節(jié)入手？

答：完全的采購成本包括：與供應商議定的投入品供應價格、采購交

易談判與執(zhí)行過程中發(fā)生的費用、采購投入品的運輸費用與倉儲保管

費用等。因此采購成本控制應從多個環(huán)節(jié)入手：

(1)應利用企業(yè)自身的競爭地位和投入品供給市場的競爭態(tài)勢進行

有理、有利、有節(jié)的價格談判，把投入品的供貨價格控制在對方能夠

接受的較低水平上。

(2)盡量減少供貨的中間周轉環(huán)節(jié)，減少中間費用和轉手成本。

(3)合理確定采購總量、供貨次數和供貨批量，以期一方面減少采

購人員的派出量，節(jié)省差旅、通訊等采購費用，另一方面又使倉儲費

用等保持在合理的水平之上。

(4)合理選擇運輸方式與運輸路線，以經濟、快捷、安全的方式運

送貨物，節(jié)省運輸成本。

第四節(jié)財務戰(zhàn)略

名詞：

1、財務戰(zhàn)略——是根據公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，

對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。

2、資金籌集戰(zhàn)略——是關于企業(yè)從什么渠道、以什么方式獲取企業(yè)

所需資金，如何以較低代價、較低風險籌集較多資金，支持企業(yè)經濟

發(fā)展的戰(zhàn)略。

3、資金運用戰(zhàn)略——決定企業(yè)資金投放方向、投放規(guī)模，以提高資

金運用效果的戰(zhàn)略。

簡述：

一、何謂財務戰(zhàn)略？主要任務是什