約束理論及其應(yīng)用

約束理論及其應(yīng)用約束理論〔TOC〕的概念和開展過(guò)程約束理論的理論根底─最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)約束理論的核心內(nèi)容TOC與MRPⅡ、JIT的比較研究TOC在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用約束理論的概念和開展過(guò)程約束理論(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特〔EliyahumGoldratt〕于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)根底上創(chuàng)立和開展起來(lái)的。最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一組管理理念和規(guī)那么(如瓶頸資源與非瓶頸資源的劃分，“鼓─緩沖─繩〞方案、控制系統(tǒng)等)組成的理論體系，最初被理解為“對(duì)制造企業(yè)進(jìn)行管理，解決瓶頸的方法〞。后幾經(jīng)改進(jìn)開展成為“產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)〞為根底的指標(biāo)體系，逐漸形成了一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少本錢的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。約束理論的概念和開展過(guò)程(續(xù))Goldratt在1979年將OPT帶到美國(guó),成立了CreativeOutput公司1984年，Goldratt和J.Cox合著的《目標(biāo)》借助于小說(shuō)的手法，說(shuō)明如何用近乎常識(shí)的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，來(lái)解釋TOC理論,但當(dāng)時(shí)根本得不到出版商的認(rèn)可。他們認(rèn)為"由物理學(xué)家寫的企管小說(shuō)，把科學(xué)方法應(yīng)用到制造業(yè)上，沒有人會(huì)讀這樣一本書"。但Goldratt并不氣餒，利用各種時(shí)機(jī)推銷自己的書。不久信件向雪片般飛來(lái)，一位制造業(yè)主在信中贊到“這正是我一直在尋找的書，我規(guī)定所有的員工在讀完這本書后，才準(zhǔn)休假〞?！斑@本書讓我們脫胎換骨〞。這本書被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的企管小說(shuō)。高德拉特的TOC思想和理念終于被世人所接受，進(jìn)而在許多國(guó)家引起重視，目前已被英、美等國(guó)的許多著名大學(xué)列為MBA必修課程約束理論的概念和開展過(guò)程(續(xù))1986年，Goldratt和R.Fox共同創(chuàng)立了Goldratt研究機(jī)構(gòu)進(jìn)入90年代,TOC又開展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過(guò)程(ThinkingProcess,TP)工具。因此，TOC既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的管理工具約束理論的理論根底─OPTOPT的一些重要概念OPT的九條原那么OPT的方案與控制─DBR系統(tǒng)

OPT的一些重要概念瓶頸與非瓶頸資源制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工件、廠房和其它固定資產(chǎn)等按照通常的思路，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，總要使生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力相等，即到達(dá)能力的平衡。這是一種理想狀態(tài)，OPT追求物流平衡OPT的定義:瓶頸(也稱瓶頸資源)，是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源那么為非瓶頸資源OPT的一些重要概念(續(xù))OPT理論對(duì)于“瓶頸〞的定義描述為：對(duì)于系統(tǒng)中的n件資源：X1、X2、……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R(注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系)。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S，即S={j│R(Xi,Xj)}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci<=min(MRi,min(Cj,jS))瓶頸應(yīng)該從該資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷(或?qū)ζ涞男枨罅?來(lái)考察OPT的一些重要概念(續(xù))OPT定義中有兩點(diǎn)值得注意生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源不一定為瓶頸OPT的管理思想是：首先抓“重中之重〞，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕〞、“一刀切〞等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小〞，長(zhǎng)期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的一個(gè)組織的瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)OPT的一些重要概念(續(xù))物流的平衡企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程可以看作是一個(gè)從原材料到成品的高度相關(guān)的活動(dòng)鏈這個(gè)活動(dòng)鏈中方案好的活動(dòng)程序常會(huì)被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器損壞、質(zhì)量問題等要識(shí)別這些干擾，找出問題出在何處，手段之一就是從“物流〞著手，對(duì)企業(yè)中“物流〞的分類根據(jù)不同類型“物流〞的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸〞所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行方案與控制一般分為：“V〞、“A〞和“T〞三種類型OPT的一些重要概念(續(xù))OPT的一些重要概念(續(xù))OPT的九條原那么OPT的根本思想具體表達(dá)在九條原那么上。OPT有關(guān)生產(chǎn)方案與控制的算法和軟件，就是按照這九條原那么提出和開發(fā)的；這些原那么也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。OPT的九條原那么(續(xù))原那么1：追求物流平衡而非生產(chǎn)能力的平衡追求生產(chǎn)能力的平衡是為了使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，產(chǎn)品也并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求OPT認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的，必須在市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少OPT的九條原那么(續(xù))原那么2:非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因?yàn)橄到y(tǒng)的產(chǎn)出是由所能經(jīng)過(guò)瓶頸的產(chǎn)品量決定的，即瓶頸制約著產(chǎn)銷率。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)增加

OPT的九條原那么(續(xù))原那么3:資源的“利用〞(Utilization)和“活力〞(Activation)不是同義詞“利用〞是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力〞是指資源能夠利用的程度；“利用〞注重的是有效性，而“活力〞注重的那么是可行性按傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以“利用〞和“活力〞是同義的。按OPT的觀點(diǎn)，兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ?應(yīng)該做的，即“利用〞)與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作(能夠做的，即“活力〞)之間是明顯不同的。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間OPT的九條原那么(續(xù))原那么4:瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失那么是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。而如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，那么將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出瓶頸必需保持100%的“利用〞，如增加批量等以盡量增大其產(chǎn)出對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工OPT的九條原那么(續(xù))原那么5:非瓶頸資源節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間〔加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間〕之外，還有閑置時(shí)間。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率當(dāng)然，如果節(jié)約了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫(kù)存和生產(chǎn)提前期。但這些結(jié)果能在多大程度上有益于系統(tǒng)追求的根本目標(biāo)，依然牢牢受制于瓶頸資源OPT的九條原那么(續(xù))原那么6:瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額產(chǎn)銷率受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求這兩方面的制約，即它們是由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的假設(shè)瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，那么說(shuō)明企業(yè)的生產(chǎn)能力缺乏，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；假設(shè)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么市場(chǎng)需求就成了瓶頸，這時(shí)即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力缺乏，產(chǎn)銷率也不能增加由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)。因此瓶頸就相應(yīng)地控制了庫(kù)存OPT的九條原那么(續(xù))原那么7:轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于〔在許多時(shí)候應(yīng)該不等于〕加工批量車間現(xiàn)場(chǎng)的方案與控制的一個(gè)重要方面就是批量確實(shí)定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率OPT把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即轉(zhuǎn)運(yùn)批量(指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量)和加工批量(指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量)確定加工批量應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用(減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù))和合理的在制品庫(kù)存(減少資金積壓和在制品庫(kù)存費(fèi)用)確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮提高生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、平衡性，減少工序間的等待時(shí)間和減少轉(zhuǎn)運(yùn)工作量與轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用為使瓶頸上的產(chǎn)銷率到達(dá)最大,瓶頸上的加工批量必須大非瓶頸上的加工批量要小以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小OPT的九條原那么(續(xù))原那么8:批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的原那么8是原那么7的直接應(yīng)用在OPT中,轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量那么是從資源類型的角度來(lái)考慮的同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的轉(zhuǎn)運(yùn)批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定以上兩條是涉及物流的OPT的九條原那么(續(xù))原那么9:編排作業(yè)方案時(shí)應(yīng)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)方案的結(jié)果，而不是預(yù)定值MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無(wú)限能力方案法編制作業(yè)方案。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)方案就脫離實(shí)際難以實(shí)施OPT先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度方案，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行優(yōu)化，接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)方案OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)方案產(chǎn)生的結(jié)果OPT的九條原那么(續(xù))目前理論界對(duì)OPT認(rèn)識(shí)還不一致,存在著各種看法,主要包括把OPT當(dāng)做一種新的方案思想作為一種作業(yè)方案的仿真語(yǔ)言作為生成MPS、物料和能力需求方案及詳細(xì)方案的一個(gè)軟件包作為一種處理數(shù)據(jù)精確度的一種嘗試,以求在數(shù)據(jù)精確度要求不高的情況下獲得利潤(rùn)OPT的九條原那么(續(xù))啟示:OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場(chǎng)，其著眼點(diǎn)在于企業(yè)車間現(xiàn)場(chǎng)的一些決策量上，并據(jù)此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)的方案與控制。其根本點(diǎn)是使用一些重要的判定準(zhǔn)那么來(lái)決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組“評(píng)價(jià)指標(biāo)〞的加權(quán)函數(shù)，來(lái)確定每個(gè)作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個(gè)合理可行的生產(chǎn)方案。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及到理想的產(chǎn)品組合、交貨期、理想的平安庫(kù)存水平以及瓶頸資源的使用等OPT實(shí)施的關(guān)鍵是制定方案后的落實(shí)、工作績(jī)效的考評(píng)在落實(shí)方案過(guò)程中，傳統(tǒng)的許多做法是有害的，如傳統(tǒng)的本錢會(huì)計(jì)的考核體系OPT的考核體系對(duì)瓶頸與非瓶頸是分別對(duì)待的，認(rèn)為對(duì)非瓶頸的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來(lái)考核OPT的方案與控制─DBR系統(tǒng)OPT的方案與控制步驟“鼓〞、“緩沖器〞和“繩子〞OPT的方案與控制步驟OPT認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的方案與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最正確配合，一旦一個(gè)被控制的工序(即瓶頸)建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。OPT的方案與控制是通過(guò)DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。即“鼓(Drum)〞、“緩沖器(Buffer)〞和“繩子(Rope)〞系統(tǒng)OPT的方案與控制步驟(續(xù))實(shí)施方案與控制主要包括以下的步驟識(shí)別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵一般來(lái)說(shuō)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是“瓶頸〞假設(shè)知道一定時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品及其組合，就可按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸找出瓶頸以后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源OPT的方案與控制步驟(續(xù))基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)方案產(chǎn)品出產(chǎn)方案(MasterSchedule)的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流到達(dá)最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍(Drum─beat)〞，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸上擴(kuò)大批量，設(shè)置“緩沖器〞實(shí)行對(duì)“緩沖器〞的有效管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制(即“繩子〞)“鼓〞、“緩沖器〞和“繩子〞“鼓〞是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏─“鼓點(diǎn)〞。要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)需求的同步，存在著一系列的問題。其中一個(gè)主要問題就是企業(yè)的生產(chǎn)如何能滿足市場(chǎng)或顧客的需求而又不產(chǎn)生過(guò)多的庫(kù)存。因而，安排作業(yè)時(shí)，除了要對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行正確的預(yù)測(cè)外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權(quán)數(shù)，在瓶頸上根據(jù)這些優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)，并據(jù)此對(duì)上下游的工序排序，那么得到交付時(shí)間從方案和控制的角度來(lái)看，“鼓〞反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。對(duì)約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)方案，以保證對(duì)約束資源的充分合理的利用“鼓〞、“緩沖器〞和“繩子〞(續(xù))“緩沖器〞又稱“緩沖〞。一般分為“時(shí)間緩沖〞和“庫(kù)存緩沖〞?！皫?kù)存緩沖〞指平安險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量確實(shí)定原那么同“時(shí)間緩沖〞。“時(shí)間緩沖〞那么是將所需的物料比方案提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位在設(shè)置“時(shí)間緩沖〞時(shí)一般要考慮以下幾個(gè)問題要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９ぁ肮抹?、“緩沖器〞和“繩子〞(續(xù))應(yīng)考慮加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng),如瓶頸上的實(shí)際產(chǎn)出率比原來(lái)估計(jì)的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來(lái)估計(jì)的要慢，或者出現(xiàn)次品;有時(shí)還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序那么是小批量多批次的上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間小，或瓶頸上的加工時(shí)間和前一臺(tái)機(jī)器的加工時(shí)間相差很大，那么批次可以較多，批量可以較小。反之，批次那么可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小“鼓〞、“緩沖器〞和“繩子〞(續(xù))如果說(shuō)“鼓〞的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子〞的作用那么是使庫(kù)存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而對(duì)其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子〞把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)方案快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子〞起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有局部按“鼓〞的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。在DBR的實(shí)施中，“繩子〞是由一個(gè)涉及原材料投料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)的“鼓〞、“緩沖器〞和“繩子〞(續(xù))“繩子〞控制著企業(yè)物料的進(jìn)入〔包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配〕，其實(shí)質(zhì)和“看板〞思想相似，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對(duì)已取用的局部進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式。在OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是“鼓點(diǎn)〞。沒有“瓶頸〞發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進(jìn)行生產(chǎn)，這個(gè)生產(chǎn)指令是通過(guò)類似“看板〞的物質(zhì)在工序間傳遞的“鼓〞、“緩沖器〞和“繩子〞(續(xù))通過(guò)“繩子〞系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫(kù)存，而同時(shí)又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子〞是瓶頸對(duì)其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會(huì)造成混亂，要么造成庫(kù)存過(guò)大，要么會(huì)使瓶頸出現(xiàn)“饑餓〞現(xiàn)象約束理論的核心內(nèi)容

企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)

TOC的五個(gè)核心步驟

TOC的思維邏輯

企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)。TOC認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三條途徑增加產(chǎn)銷率〔亦即有效產(chǎn)出〕減少庫(kù)存降低費(fèi)用企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))衡量的三個(gè)指標(biāo)凈利潤(rùn)(NetProfite,簡(jiǎn)稱NP)即一個(gè)企業(yè)賺多少錢的絕對(duì)量。一般來(lái)說(shuō)，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其效益越好投資收益率(ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱ROI)表示一定時(shí)期的收益與投資的比。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)投資不同時(shí)，單靠?jī)衾麧?rùn)是無(wú)法比較他們效益的好壞的現(xiàn)金流量(CashFlow,簡(jiǎn)稱CF)表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))反映衡量指標(biāo)的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)產(chǎn)銷率(Throughput,T)按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過(guò)率或生產(chǎn)率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的量，即通過(guò)銷售活動(dòng)獲取金錢的速率生產(chǎn)出來(lái)但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫(kù)存庫(kù)存(Inventory,I)是一切暫時(shí)不用的資源。它不僅包括為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過(guò)程的在制品和一時(shí)不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊的固定資產(chǎn)庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生時(shí)機(jī)本錢及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))運(yùn)行費(fèi)(OperatingExpenses,OE)是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過(guò)程中的一切花費(fèi)，其中包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用對(duì)制造型企業(yè)，“庫(kù)存〞是輸入的原材料，它從黑箱里出來(lái)，就成了產(chǎn)成品，這種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費(fèi)的錢就是“運(yùn)行費(fèi)〞對(duì)于學(xué)校，校內(nèi)所有的學(xué)生組成“庫(kù)存〞，單位教學(xué)時(shí)間對(duì)單個(gè)學(xué)生所發(fā)生的影響就是“產(chǎn)銷率〞，教育經(jīng)費(fèi)(包括教學(xué)設(shè)施、教師工資等)是“運(yùn)行費(fèi)〞三個(gè)作業(yè)指標(biāo)與NP、ROI、CF之間有以下關(guān)系NP=T-OEROI=(T-OE)/I企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))三個(gè)作業(yè)指標(biāo)之間的關(guān)系I降低可導(dǎo)致OE減少，但是通過(guò)降低I來(lái)減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。當(dāng)I較高時(shí)，減少I可以明顯減少維持庫(kù)存費(fèi)，從而減少OE，然而，當(dāng)庫(kù)存降低到一個(gè)較低水平時(shí)，再繼續(xù)降低I，那么對(duì)減少OE作用不大，但能縮短制造周期，因此導(dǎo)致市場(chǎng)占有率的增加和未來(lái)的產(chǎn)銷率的增加OE減少，將導(dǎo)致NP、ROI和CF增加，從而使企業(yè)賺錢企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系

TOC的五個(gè)核心步驟第一步找出系統(tǒng)中存在哪些約束企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想方法原料(Materials)：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入能力(Capacity)：如果由于某種生產(chǎn)資源的缺乏而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要考慮增加這種資源市場(chǎng)(Market)：如果由于市場(chǎng)需求缺乏而導(dǎo)致供給能力過(guò)剩，就要考慮開拓市場(chǎng)需求政策(Policy)：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的種種政策規(guī)定TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù))第二步，尋找突破(Exploit)這些約束的方法假設(shè)某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供給和充分利用；假設(shè)市場(chǎng)需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)需求的具體方法假設(shè)要突破某臺(tái)瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束，那么可設(shè)置時(shí)間緩沖，在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間在制品緩沖在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)，以保證經(jīng)過(guò)瓶頸的工件正品率100%統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率，并找出出廢品的原因并鏟除之對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù))第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要正是這一點(diǎn)，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營(yíng)理念，可以應(yīng)用于營(yíng)銷、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面的協(xié)調(diào)TOC的五個(gè)核心步驟(續(xù))第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束工廠的某臺(tái)機(jī)器是約束，就要采取縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等途徑第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束當(dāng)一個(gè)約束被突破，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，原來(lái)的次薄弱環(huán)節(jié)又會(huì)有成為最薄弱的“今天的解決方案就是明天的問題所在〞(Today'ssolutionistomorrow'sproblem)TOC的思維邏輯TOC的思維邏輯是因果邏輯，它答復(fù)以下三個(gè)問題問題一改進(jìn)什么？類似于五大核心步驟的第一步：“找出系統(tǒng)中存在哪些約束〞問題二“改成什么樣子〞。答復(fù)它要求找出克服當(dāng)前約束的突破點(diǎn)確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會(huì)是亂上添亂問題三：怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？要讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。能動(dòng)的"思維過(guò)程"要把那些受轉(zhuǎn)變最大的人包括在內(nèi)。要發(fā)開工人集思廣益，保證最初的實(shí)施能夠順利進(jìn)行TOC的思維邏輯(續(xù))TOC認(rèn)為受改進(jìn)影響最大的人,對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)了解得最清楚。所以,要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出防止這些“負(fù)效應(yīng)〞的方法TOC總結(jié)“針對(duì)抵抗改進(jìn)情緒的6層次剝離法〞：對(duì)造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對(duì)問題的解決方向達(dá)成一致對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實(shí)施方案，使解決方案落到實(shí)處克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼TOC與MRPⅡ、JIT的比較TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)那么比較TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較(續(xù))TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)那么比較TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)那么比較(續(xù))TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較(續(xù))TOC在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用

運(yùn)用TOC轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念運(yùn)用TOC改善企業(yè)生產(chǎn)方案的執(zhí)行與控制建立TOC的營(yíng)銷理念TOC與