工程建設(shè)EPC總承包企業(yè)管理辦法

工程建設(shè)EPC總承包企業(yè)管理辦法工程總承包企業(yè)模式是我國(guó)大型工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營(yíng)理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。1．1工程總承包企業(yè)管理概述1．1．1我國(guó)工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素(1)工程建設(shè)市場(chǎng)的新理念與價(jià)值觀在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化背景下，國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的思想觀念和價(jià)值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價(jià)值轉(zhuǎn)向注重社會(huì)價(jià)值，建筑物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種可以帶來(lái)投資回報(bào)的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價(jià)值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過(guò)程(即施工過(guò)程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個(gè)生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對(duì)人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變對(duì)工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。(2)國(guó)際工程承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力國(guó)際工程承包的范圍已超出過(guò)去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢、國(guó)際融資、采購(gòu)、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)等涉及項(xiàng)目全過(guò)程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。1．1．2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)根據(jù)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐，一個(gè)成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：>企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入主要通過(guò)為業(yè)主提供實(shí)施工程項(xiàng)目服務(wù)(包括工程承包和項(xiàng)目管理服務(wù))而獲取。>業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，包括項(xiàng)目前期咨詢、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行、工程總承包和項(xiàng)目管理承包(PMC)、項(xiàng)目管理服務(wù)等。>具有設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項(xiàng)目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、施工管理部和試運(yùn)行部等常設(shè)性的職能部室。>擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項(xiàng)目管理和工程總承包知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運(yùn)用外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)的能力。>擁有完善的項(xiàng)目管理體系，包括組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊(cè)等。>擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計(jì)的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國(guó)際型工程公司都有很強(qiáng)的融資能力，包括借貸流動(dòng)資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項(xiàng)目的關(guān)鍵。在我國(guó)，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計(jì)或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點(diǎn)，發(fā)展自身的綜合實(shí)力。1．1．3我國(guó)工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過(guò)去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過(guò)去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國(guó)際慣例開展國(guó)際工程承包時(shí)，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國(guó)承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)，我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長(zhǎng)，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問(wèn)顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新目前我國(guó)許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過(guò)降低材料和勞動(dòng)力成本來(lái)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過(guò)與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和利益享有的主體。(3)設(shè)計(jì)和施工深度交叉在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計(jì)是分離的，雙方因難以及時(shí)協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費(fèi)用和使用功能上的損失。設(shè)計(jì)和施工過(guò)程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項(xiàng)目工期。(4)工程咨詢工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長(zhǎng)、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實(shí)的依據(jù)，需要回答包括市場(chǎng)、建設(shè)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評(píng)價(jià)等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專家來(lái)完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項(xiàng)目可行性分析。因此，增加咨詢功能對(duì)施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會(huì)。1．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過(guò)程的管理。對(duì)于我國(guó)石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團(tuán)公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對(duì)外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，已進(jìn)入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場(chǎng)，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國(guó)石油工程建設(shè)市場(chǎng)，初步進(jìn)入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國(guó)石油工程建設(shè)市場(chǎng)。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)部分。1．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對(duì)環(huán)境變化時(shí)的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面進(jìn)行：>環(huán)境分析——國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。>方略與期望分析——總承包企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動(dòng)方案及對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個(gè)方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時(shí)遵循。對(duì)于集團(tuán)公司的總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：>面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。>培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施“差異化”戰(zhàn)略。>適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。>堅(jiān)持以人為本，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)對(duì)于工程總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，判斷和評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是回答以下幾個(gè)問(wèn)題：>戰(zhàn)略是否合理與可接受。>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點(diǎn)。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項(xiàng)目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財(cái)務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個(gè)，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時(shí)存在、相互交織，因此進(jìn)行戰(zhàn)略決策往往是一項(xiàng)十分艱難的任務(wù)。1．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過(guò)程。戰(zhàn)略實(shí)施首先要解決資源規(guī)劃的問(wèn)題，即實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營(yíng)資源的配置方面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時(shí)進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)等等。對(duì)于總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實(shí)施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對(duì)我國(guó)石油行業(yè)的總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來(lái)比較困難。但是對(duì)任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來(lái)保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中用什么信息系統(tǒng)來(lái)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時(shí)，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施中要考慮的問(wèn)題。1．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)1．1．1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則總承包企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實(shí)施的角度看，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、選擇組織類型時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則。(1)目標(biāo)一致性原則組織不是一個(gè)松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進(jìn)行分工協(xié)作，并且最終實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個(gè)僵化的組織其實(shí)是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時(shí)它才能夠永葆生機(jī)與活力。(3)分工協(xié)作原則為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計(jì)的原則。(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原則責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說(shuō)，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過(guò)程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件。(5)信息暢通原則在一個(gè)企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級(jí)之間的信息往來(lái)溝通，這是企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無(wú)阻。1．1．2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期以來(lái)，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡(jiǎn)單的組織形式。其基本原則是，下級(jí)從上級(jí)那里直接接受命令，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實(shí)行沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)的“個(gè)人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來(lái)確定組織的層級(jí)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點(diǎn)是：沒(méi)有專門的職能機(jī)構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級(jí)的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡(jiǎn)化了對(duì)管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過(guò)程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點(diǎn)，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動(dòng)都集中于一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)。對(duì)于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動(dòng)都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)情況；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)管理層；能夠促進(jìn)一個(gè)地區(qū)內(nèi)部市場(chǎng)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。1．3-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向隨著總承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)文化的變遷、社會(huì)環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化。總承包企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機(jī)構(gòu)的層級(jí)地位，調(diào)整好各個(gè)職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實(shí)踐中，總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部(負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工等技術(shù)工作)、采購(gòu)部(負(fù)責(zé)合同采購(gòu)等商務(wù)管理工作)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部(負(fù)責(zé)試運(yùn)行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的總承包能力?？偝邪髽I(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向有以下幾個(gè)方面：>組織扁平化；>組織精簡(jiǎn)；>組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；>加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力；>組織“無(wú)邊界化”；>重視組織內(nèi)部協(xié)作。1．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理1．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計(jì)劃(1)定義人力資源計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計(jì)，對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的計(jì)劃。對(duì)于總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，其人力資源的需求受其承攬總承包項(xiàng)目多少的影響。(2)總則總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以人為本，健全完善“公正、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的用人機(jī)制和配套政策。努力營(yíng)造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。(3)集團(tuán)公司人力資源計(jì)劃中油集團(tuán)公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊(duì)伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)發(fā)展需要的高級(jí)技能人才隊(duì)伍。全面實(shí)施“335153”工程，即到2010年在整個(gè)集團(tuán)公司培養(yǎng)出：>30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人；>300名國(guó)家和集團(tuán)公司級(jí)的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師；>500名適應(yīng)國(guó)際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；>10000名國(guó)家注冊(cè)的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；>5000名通過(guò)模擬托福外語(yǔ)考試的專業(yè)人才；．>30000名高級(jí)操作技術(shù)人才。積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團(tuán)公司認(rèn)定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府特殊津貼人員、全國(guó)設(shè)計(jì)大師等在業(yè)內(nèi)有較高認(rèn)知度的技術(shù)干部；繼續(xù)開展集團(tuán)公司優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的評(píng)選活動(dòng)，促進(jìn)優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才脫穎而出；通過(guò)培訓(xùn)和工程實(shí)踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應(yīng)國(guó)際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家執(zhí)業(yè)資格制度，加強(qiáng)多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)、引進(jìn)力度，為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證；舉辦各種操作性強(qiáng)的崗位技能培訓(xùn)，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級(jí)技工及作業(yè)隊(duì)伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對(duì)工程建設(shè)針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)資料，進(jìn)行工商管理、外語(yǔ)、法律、采購(gòu)、索賠、項(xiàng)目管理等知識(shí)的實(shí)用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識(shí)、懂得法律慣例、長(zhǎng)于工商管理、熟悉外語(yǔ)的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，集團(tuán)公司將采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的方式加強(qiáng)人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時(shí)，各企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司目標(biāo)，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)和計(jì)劃，多渠道、多形式提高隊(duì)伍素質(zhì)。重點(diǎn)引進(jìn)煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項(xiàng)目管理等方面急需的高層次人才和國(guó)際化專門人才。繼續(xù)加強(qiáng)與重點(diǎn)院校、科研單位及科技發(fā)達(dá)地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國(guó)內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國(guó)人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)。1．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。(1)制定明確的企業(yè)人力資源計(jì)劃總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)劃是應(yīng)包括以下內(nèi)容：>人員需求計(jì)劃：包括所需人員的專業(yè)(比如設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、合同、風(fēng)險(xiǎn)管理等專業(yè))及其人數(shù)。>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。>人員培訓(xùn)計(jì)劃：包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。>投資預(yù)算：上述過(guò)程中所需費(fèi)用計(jì)劃。(2)制定與實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)制定有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于參與總承包項(xiàng)目的員工，更應(yīng)該及時(shí)了解其工作環(huán)境，實(shí)施有效的激勵(lì)，從而有效地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目工作人員的積極性，增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力。(3)建立有效合理的人員考核制度建立具有針對(duì)性、實(shí)用性的有效合理的人員業(yè)績(jī)考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容?？偝邪髽I(yè)在建立人員業(yè)績(jī)考核制度時(shí)應(yīng)充分考慮參與總承包項(xiàng)目的工作人員業(yè)績(jī)和企業(yè)職能部室人員業(yè)績(jī)的合理比較問(wèn)題。對(duì)于總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)疑是其最寶貴的財(cái)富之一，下節(jié)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利進(jìn)行詳細(xì)地闡述。1．4．3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理(1)總則>工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效后，立即任命項(xiàng)目經(jīng)理。>項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理工作的基本制度，是實(shí)施和完成項(xiàng)目管理目標(biāo)的根本保證，同時(shí)也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的依據(jù)和基礎(chǔ)。>項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，其具體內(nèi)容包括：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、利益與獎(jiǎng)罰。>項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目管理工作中應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目經(jīng)理的任命條件總承包企業(yè)應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)理的任職條件，確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理任職資格，并對(duì)其進(jìn)行管理。EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備以下條件：>具有各類注冊(cè)工程師、注冊(cè)建造師、注冊(cè)建筑師等一項(xiàng)或多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格。>具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。>熟悉工程總承包項(xiàng)目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識(shí)。>具有類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。>具有良好的職業(yè)道德。(3)總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書總承包企業(yè)在任命項(xiàng)目經(jīng)理后，應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并將其作為考核項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部的依據(jù)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容：>規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE目標(biāo)等。>明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系。>明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限、利益和獎(jiǎng)懲。>明確項(xiàng)目所需資源及計(jì)算方法，企業(yè)為項(xiàng)目提供的資源和條件。>企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。>項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件