福建專升本新改革2023管理學(xué)知識點(diǎn)(全省400名)

（一）管理與管理學(xué)一、了解管理的內(nèi)涵，包括管理的概念、基本特征和職能，能夠描述管理五大職能之間的邏輯關(guān)系。1.管理的基本內(nèi)涵：決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。2.管理的概念：管理就是為了有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由管理者利用相關(guān)知識、技術(shù)和方法對組織活動進(jìn)行角色組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，并不斷創(chuàng)新的過程。3.管理的基本特征：①管理的目的是有效的實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)；②管理的主體是具有專門知識、利用專門技術(shù)和方法來進(jìn)行專門活動的管理者；③管理的客體是組織活動及三個要素；④管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。4.管理的職能：決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。5.五大職能之間的邏輯關(guān)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制旨在保證決策的順利實(shí)施；創(chuàng)新貫穿于各種角色職能和各個組織層次之中。二、掌握管理的本質(zhì)，能夠應(yīng)用管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的特征對管理實(shí)踐進(jìn)行分析。1.管理的本質(zhì)：管理的本質(zhì)是對組織成員在活動中的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)。管理本質(zhì)是對人的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)。2.管理科學(xué)性與藝術(shù)性:管理的科學(xué)性：按照管理的規(guī)律來辦事，在科學(xué)的管理理論和原則的指導(dǎo)下，搞好管理，提高管理效率。管理的藝術(shù)性：對相同的理論、相同的原則、相同的手段，不同的人有不同的理解。管理理論和管理工具毫無疑問是科學(xué)的，或者可以是科學(xué)的，而管理實(shí)踐則明顯表現(xiàn)出藝術(shù)性的特征。既有科學(xué)又有藝術(shù)的管理，才是成功的管理。三、理解管理的基本原理,能夠分析不同原理的含義以及在管理中的作用。1.管理的基本原理是管理者的組織管理活動的實(shí)踐中必須要學(xué)的基本規(guī)律，這些規(guī)律主要用人本原理、系統(tǒng)原理、效益原理以及適度原理。①人本原理：以人為中心的人本原理要求對組織活動的管理“依靠人的管理”，也是“為了人的管理”，人是組織的中心，也是管理的中心；②系統(tǒng)原理：系統(tǒng)是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系統(tǒng)組合而成的具有物定功能的有機(jī)整體，根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)類型不同，分為自然系統(tǒng)、封閉系統(tǒng);③效益原理：任何組織在任何時期的存在都是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，追求效益，從而進(jìn)行資源的整合利用，因此“做正確的事”是追求效益的前提，“用正確的方法做正確的事”則是實(shí)現(xiàn)效益的保證，作為管理者，必須提高自己和下屬的這兩方面能力;④適度原理：管理活動中存在許多相互矛盾的選擇，如何在這些選擇中，在選擇幅度上不過大、不過小，在權(quán)力分配上不完全集中，也不能絕對分散，在兩個極端之間，找到最恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)，進(jìn)行適度管理。四、掌握古典管理理論時期的主要管理理論和代表人物，包括泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論和韋伯的科層組織理論等，能夠應(yīng)用理論中的核心觀點(diǎn)解釋現(xiàn)代管理中的實(shí)踐問題。1.泰勒的科學(xué)管理理論（美國）泰勒“科學(xué)管理之父”，目的提高勞動生產(chǎn)率。（一）改進(jìn)工作方法，并根據(jù)工作要求挑選和培訓(xùn)工作①改進(jìn)操作方法，以提高功效、合理利用工時；②作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件標(biāo)準(zhǔn)化；③根據(jù)要求，挑選和培訓(xùn)工人。（二）改進(jìn)分配方法，實(shí)行差別計件工資制（三）改進(jìn)生產(chǎn)組織，加強(qiáng)企業(yè)管理①在企業(yè)中設(shè)置計劃部門，把計劃職能和執(zhí)行職能分開；②實(shí)行職能工長制；③進(jìn)行例外管理。2.法約爾的一般管理理論（法國）法約爾在企業(yè)高層管理崗位上的工作實(shí)踐（一）經(jīng)營和管理經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，管理只是經(jīng)營的一部分（二）管理的原則①勞動分工②權(quán)利和責(zé)任③紀(jì)律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)⑥個人利益服從整體利益⑦人員的報酬⑧集中⑨等級制度⑩秩序11公平12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神14人員的團(tuán)結(jié)（三）管理要素法約爾認(rèn)為的管理五項活動（職能）是：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。3.韋伯的科學(xué)組織理論(德國)（一）理想的科層組織體系科層組織或科層制度，通常就是官僚組織、官僚政治，是一種通過公職或者職位，而不是通過實(shí)習(xí)或個人魅力來進(jìn)行管理的理想的組織制度。韋伯按照三個原則可以把國家管理的領(lǐng)域構(gòu)。建成一種科層組織體系機(jī)關(guān)，在私營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域建立一種課程組織體系的企業(yè)（二）權(quán)力的類型傳統(tǒng)型權(quán)利、個人魅力型權(quán)利、法理型權(quán)利。五、了解霍桑實(shí)驗(yàn)的意義，能夠描述霍桑實(shí)驗(yàn)在管理理論發(fā)展中的作用和地位1.霍桑實(shí)驗(yàn)的地位和作用：(1)霍桑試驗(yàn)的意義在于它是管理史上具有劃時代意義的事件，它推翻了從泰勒以來人們把人看成經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個新領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。創(chuàng)立了人文關(guān)系學(xué)說。(2)霍桑試驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐步聞名于世，使其成為行為科學(xué)的先驅(qū)管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時代。(3)霍桑實(shí)驗(yàn)的意義在于，它不僅對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把理論研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，還在理論上對古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?；羯?shí)驗(yàn)：工作場所照明實(shí)驗(yàn)、繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)-福利實(shí)驗(yàn)、大規(guī)模訪談實(shí)驗(yàn)、接線板接線工作實(shí)驗(yàn)（行為管理理論-人際學(xué)說）2.梅奧的人際關(guān)系理論的成果-工人是“社會人”而不是經(jīng)濟(jì)人、企業(yè)中存在著“非正式組織”、生產(chǎn)率取決于人的社會心態(tài)，以及他和周圍人的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備處理人際關(guān)系能力，提高工人的滿意度。補(bǔ)充：1.管理理論是隨著工廠制度和工廠管理實(shí)踐發(fā)展，其主要標(biāo)志是泰勒的《科學(xué)管理原理》和法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》。2.管理的二重性①自然屬性：生產(chǎn)力屬性，是指管理過程中要處理好人人與自然的關(guān)系，要合理組織生產(chǎn)力。（客觀存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移）②社會屬性：生產(chǎn)關(guān)系屬性，處理好人與人之間的關(guān)系，調(diào)整人們之間的利益分配。（跟社會制度有關(guān)，體現(xiàn)統(tǒng)治階級的意志，帶有明顯的政治色彩）3.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：在于影響或引導(dǎo)，而非指揮或命令。4.管理的技能：概念技能、人際技能、技術(shù)技能。5.管理的載體-組織管理的主體-管理者管理的客體-組織的活動（二）決策一、理解決策的基本概念和分類，能夠區(qū)分不同決策類型的差異，并能相應(yīng)列舉出實(shí)際生活中不同類型的決策例子。1.決策的概念：是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的活動過程。狹義的決策是一種行為;廣義的決策是一個過程。2.決策的分類：①根據(jù)環(huán)境可控程度分類：確定型決策、不確定型決策、風(fēng)險型決策;②根據(jù)決策問題的分類：程序化決策、非程序化決策；③根據(jù)決策主體的分類：個體決策、群體決策。例行問題是指重復(fù)出現(xiàn)、日常的管理問題，例外問題是偶然發(fā)生未遇見過的、具有重大影響的。程序化決策是例行問題，非程序化決策是例外問題！二、掌握決策的制定過程，能夠應(yīng)用決策制定過程來分析具體的管理決策問題，并進(jìn)行實(shí)際管理問題的決策。決策過程通常包括識別問題，診斷原因，確定目標(biāo)，制定備選方案，評價、選擇方案以及實(shí)施監(jiān)督六個階段的工作。①識別問題：找出現(xiàn)狀與預(yù)期結(jié)果的偏離；②診斷原因：比較現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異、管理者要擁有采取行動的資源。③確定目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)該有明確的內(nèi)涵，忌含糊籠統(tǒng)，不應(yīng)有歧義;區(qū)分目標(biāo)的重要程度和主次順序;目標(biāo)需要和實(shí)際的統(tǒng)一性；④制定備選方案：決策實(shí)際上是對解決問題的多種可行性方案進(jìn)行選擇的過程。方案的可行性、方案的客觀性、方案的創(chuàng)造性；⑤評價、選擇方案：對各方案進(jìn)行衡量分析后，決策者最后從中選擇一個滿意方案并付諸實(shí)施?？尚行?、有效性、影響性；⑥實(shí)施和監(jiān)督：最后一個步驟，一個決策者應(yīng)該通過信息的反饋來衡量決策的效果。三、掌握不確定情境下決策方案選擇準(zhǔn)則的方法，能夠應(yīng)用四個基本準(zhǔn)則的方法進(jìn)行不確定決策并得出決策結(jié)果。樂觀原則（大取大）、悲觀原則（小取大）、等概率原則、最小后悔原則（最大最?。?。按照樂觀準(zhǔn)則，決策者將找出每個可行方案的最大值，然后選出各個最大值中的最大值即80元，這個最大值對應(yīng)的方案即產(chǎn)量為4000件的方案是最滿意方案。按照悲觀準(zhǔn)則，決策者選擇產(chǎn)量為0件的方案。按照等概率準(zhǔn)則，方案2即產(chǎn)量10000件的方案的期望值=(-10+20+20+20+20)/5=14元，依次算出各方案的期望值分別為0元、14元、22元、24元、20元。所以，選擇產(chǎn)量為3000件的方案。按照最小后悔準(zhǔn)則，機(jī)會損失矩陣如表3-2所示。從中可以看出，第四個方案即產(chǎn)量為3000件時，決策者最滿意。四、了解組織環(huán)境的層次類型和具體環(huán)境要素，能夠描述出組織內(nèi)部環(huán)境、具體（微觀）環(huán)境以及一般（宏觀）環(huán)境包含的具體要素。組織環(huán)境的層次類型和具體要素：1.一般或宏觀環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、政治法律、自然資源；2.具體或微觀環(huán)境：顧客、供應(yīng)商、競爭者管制機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略同盟伙伴;3.組織內(nèi)部環(huán)境：物質(zhì)、文化。五、掌握環(huán)境分析的常用方法，能夠使用PEST分析法、波特五力模型和SWOT分析法對企業(yè)的具體環(huán)境進(jìn)行分析并得出相應(yīng)結(jié)論。1.一般環(huán)境分析方法：PEST分析法-P(政治與法律環(huán)境)E(經(jīng)濟(jì)環(huán)境)S(社會與文化環(huán)境)T(技術(shù)環(huán)境)；2.具體環(huán)境分析方法：波特五力模型-行業(yè)的競爭、賣方議價(供應(yīng)商)、買方議價(顧客)、潛在進(jìn)入者、替代產(chǎn)品。3.內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法：SWOT分析法-S(優(yōu)勢)W(劣勢)O(機(jī)會)T(威脅)。針對環(huán)境變化的分析方法：腳本法的情景分析六、了解決策活動方案生成的方法，能夠知道5W2H法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法和強(qiáng)迫聯(lián)系法。1.5W2H法：whywhatwherewhenwho、howhowmuch；2.頭腦風(fēng)暴法：專家小組10～15人，會議時間時間40～60分鐘頭腦風(fēng)暴法的四項原則:①各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想；④可以補(bǔ)充完善已有的建議。3.德爾菲法：根據(jù)問題特點(diǎn)，邀請具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)專家獨(dú)立發(fā)表意見，綜合意見再信息反饋給專家，如此反復(fù)循環(huán)。最后對專家們的意見進(jìn)行統(tǒng)一的方案。4.強(qiáng)迫聯(lián)系法：當(dāng)無關(guān)的觀點(diǎn)和目標(biāo)之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個目標(biāo)是固定的，然后有多個隨機(jī)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，會有更好的創(chuàng)意出現(xiàn)。七、掌握決策樹方法，能夠用決策樹方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，并且做出最后的決策。第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3=64(萬元)，第二方案的期望收益=40x0.7+30x0.3=37(萬元)第一方案凈收益64-30=34(萬元);第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17(萬元)。補(bǔ)充：1.管理的核心是決策，決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個過程、貫穿管理活動始終；決策的目的是解決問題或利用機(jī)會；決策方案：兩個或兩個以上，一個方案有風(fēng)險。2.決策實(shí)際上是一個“決策-實(shí)施-再決策-再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。3.影響決策的主要因素：環(huán)境、組織的歷史、決策的特點(diǎn)、組織文化。4.決策的特征：目標(biāo)性、可行性、動態(tài)性、整體性、創(chuàng)造性。5.管理工作的本質(zhì)是決策。（三）計劃一、理解計劃的概念和作用，能夠區(qū)分動詞和名詞意義上“計劃”的不同概念，分析計劃在管理職能中的作用。1.計劃的概念：計劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。從動詞意義上看，計劃是對各種組織目標(biāo)的分析、制定和調(diào)整，以及對組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計等一系列相關(guān)聯(lián)的行為、行動或活動；從名詞意義上看計劃，就是指上述計劃行動的結(jié)果，包括組織使命和目標(biāo)的說明以及組織所選擇的戰(zhàn)略活動在未來不同時空的展開。2.計劃的作用：①計劃是管理者進(jìn)行指揮的抓手；②計劃是管理者實(shí)施控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃；③計劃是降低未來不確定性的手段；④計劃是提高效率與效益的工具；⑤計劃是激勵人員士氣的依據(jù)。二、了解計劃的類型，能夠用實(shí)例說明不同類型的計劃。計劃的分類：按綜合性程度(涉及時間長短和涉及范圍廣狹)：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、作業(yè)計劃;按時間長短：長期計劃(5年以上)、中期計劃(1-5年)、短期計劃(1年以內(nèi));按職能空間：綜合計劃、專業(yè)計劃、項目計劃。三、理解計劃編制的過程，能夠?qū)τ媱澗幹频拿恳粋€步驟展開分析。計劃編制的過程：①制定計劃目標(biāo)②估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距③預(yù)測未來狀況④制定計劃方案⑤實(shí)施和總結(jié)計劃方案。四、掌握目標(biāo)管理的含義和實(shí)施過程，能夠應(yīng)用目標(biāo)管理的知識對實(shí)際管理問題進(jìn)行分析，并設(shè)計出具體企業(yè)的目標(biāo)管理方案。1.目光管理的含義：是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實(shí)行自我控制、自覺完成工作任務(wù)的管理方法和管理制度。2.目標(biāo)管理的實(shí)施過程分三個階段：目標(biāo)制定與展開階段、目標(biāo)實(shí)施階段、成果評價階段。①目標(biāo)制定與展開階段：調(diào)查研究、目標(biāo)展開、定責(zé)授權(quán)；②目標(biāo)實(shí)施階段：咨詢指導(dǎo)、跟蹤檢查、協(xié)調(diào)平衡；③成果評價階段：評價工作、實(shí)施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。補(bǔ)充：1.計劃工作必須緊緊圍繞兩個基本問題：擬實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)所制定的目的？2.目光管理的重點(diǎn)是讓組織中的高層人員都與下屬圍繞工作目標(biāo)和如何完成目標(biāo)進(jìn)行充分的溝通。3.PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，P(計劃)D(實(shí)施)C(檢查)A(改進(jìn))。（四）組織設(shè)計一、了解組織和組織設(shè)計的含義，能夠描述組織設(shè)計的邏輯思路。1.組織含義：組織是兩個以上的群體為了一個共同的目標(biāo)而一起工作，彼此間形成了一定的正式關(guān)系，這樣一群人所構(gòu)成的實(shí)體即為組織。2.組織設(shè)計含義：對組織系統(tǒng)的整體設(shè)計，即按照組織目標(biāo)在對管理活動進(jìn)行橫向和縱向分工的基礎(chǔ)上，通過部門化形成組織框架并進(jìn)行整合。3.組織設(shè)計的邏輯思路組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書。因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容:一是靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;二是動態(tài)的組織運(yùn)行制度設(shè)計。二、理解組織設(shè)計的影響因素，能夠分析每個因素對組織設(shè)計的影響方式和作用。影響組織結(jié)構(gòu)的因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及發(fā)展階段五種類型。1.環(huán)境：包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性影響組織部門和崗位設(shè)置，環(huán)境的不確定性影響組織結(jié)構(gòu)2.戰(zhàn)略：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段。如果在單一領(lǐng)域、單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展組織偏向于采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)，如果企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的，采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)3.技術(shù)：技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)、流程生產(chǎn)技術(shù)。4.組織：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別-規(guī)范化程度不同、集權(quán)化程度不同、復(fù)雜化程度不同、人員結(jié)構(gòu)不同。5.發(fā)展階段：①生成階段②成長階段③成熟階段④衰退階段⑤再生階段三、掌握組織設(shè)計的原則，能夠應(yīng)用目標(biāo)一致原則、分工與協(xié)作原則、有效管理幅度原則、權(quán)責(zé)對等原則和柔性經(jīng)濟(jì)原則來分析企業(yè)在組織設(shè)計中的實(shí)際問題。(1)目標(biāo)一致原則:組織活動是圍繞一定目標(biāo)進(jìn)行的，因此組織設(shè)計需要以組織的整體目標(biāo)為引領(lǐng)，部門設(shè)置、溝通協(xié)調(diào)、沖突解決都要為這一目標(biāo)服務(wù)，這就是目標(biāo)一致原則。(2)分工與協(xié)作原則:分工與協(xié)作原則是指組織結(jié)構(gòu)能夠反映出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的工作分解相互協(xié)調(diào)，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)部門間、人員間的協(xié)作與配合，保證組織活動的順利開展，從而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。(3)有效管理幅度原則:管理幅度又稱管理跨度或控制幅度，是指一個管理人員直接有效地指揮下屬人員的數(shù)量。(4)權(quán)責(zé)對等原則:權(quán)責(zé)對等原則是指組織中各個層級的管理者需要擁有開展工作所需要的相應(yīng)權(quán)力，同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。(5)柔性經(jīng)濟(jì)原則:柔性經(jīng)濟(jì)原則是指組織設(shè)計需要保持一定的靈活性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時對機(jī)構(gòu)和人員做出調(diào)整，通過對層級與幅度、人員結(jié)構(gòu)和部門工作流程的合理安排，提高組織管理的效率。四、理解組織結(jié)構(gòu)的概念和形式，能夠理解不同組織結(jié)構(gòu)類型的基本特征、優(yōu)缺點(diǎn)以及適用范圍。1.組織結(jié)構(gòu)的概念：組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，是工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系2.組織結(jié)構(gòu)的形式：(1)直線制組織結(jié)構(gòu):直線制不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，從最高最基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，只接受一個上級命令。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)關(guān)系明、確有利于組織的有序進(jìn)行；缺點(diǎn)：確定專業(yè)化水平低、缺乏橫向溝通、對管理人員的要求。適用范圍：只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的組織，初創(chuàng)期的組織往往偏向于選擇直線制組織結(jié)(2)職能制組織結(jié)構(gòu)：又稱U形結(jié)構(gòu)、參謀組織，設(shè)置職能部室、職能組。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高減輕工作人員壓力、有利于降低管理成本；缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)、職責(zé)不清、不利于通才型高級管理人員的培養(yǎng)。(3)直線職能制組織結(jié)構(gòu)：又稱直線參謀制組織，設(shè)置各科室。優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合、能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)；缺點(diǎn):協(xié)調(diào)難度大、損害下屬的自主性、降低對環(huán)境的適應(yīng)能力、降低決策效率、增加管理成本。適用范圍：直線職能制適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型企業(yè)。(4)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：設(shè)置職能部門，是分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營。優(yōu)點(diǎn):有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、有利于培養(yǎng)通才、提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力；缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升、容易滋生本位主義。(5)矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):機(jī)動性強(qiáng)、目標(biāo)明確-人員結(jié)構(gòu)合理、通過異質(zhì)組合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、溝通順暢；缺點(diǎn):穩(wěn)定性差、多頭指揮、權(quán)責(zé)不對等。適用范圍：這種組織結(jié)構(gòu)非常適合需要橫向協(xié)作的攻關(guān)項目，同時適用于一些臨時性的、需要多個部門，一切配合的項目。五、理解非正式組織的含義以及與正式組織的整合路徑，能夠分析非正式組織在組織中的正面與負(fù)面的作用，和管理非正式組織的方法。1.非正式組織與正式組織的整合路徑:(1)重視非正式組織的作用（正面作用）：①滿足組織成員的需要②有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通③有利于增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力④有利于組織活動的有序開展；(2)減少非正式組織的消極影響（管理方法）：①通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標(biāo)沖突②加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延③關(guān)心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)④鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威⑤營造有利于整合的組織文化和氛圍。2.非政治組織負(fù)面作用：①與正式組織目標(biāo)沖突②小道消息、流言影響組織溝通③對成員吸引力過大影響工作投入④對正式組織的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威形成挑戰(zhàn)。六、理解管理幅度設(shè)計，能夠分析管理幅度與管理層級之間的關(guān)系，以及影響管理幅度的影響因素。1.管理幅度與管理層級之間的關(guān)系：當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所需要的組織層級越少；反過來管理幅度越小，組織層級也就越多。2.影響管理幅度的影響因素：①工作能力②工作內(nèi)容和性質(zhì)③工作條件與環(huán)境④成員的差異性七、理解組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)的邏輯關(guān)系，能夠分析影響分權(quán)程度的因素、分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別、授權(quán)的影響因素以及授權(quán)的原則。集權(quán)是指決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)；分權(quán)是指決策權(quán)分散在組織各部門的權(quán)力系統(tǒng)。1.集權(quán)與分權(quán)的邏輯關(guān)系：在集權(quán)組織中，組織的最高管理者擁有更多決策權(quán)，因此具有容易協(xié)調(diào)的優(yōu)勢。但是，集權(quán)的消極作用也十分明顯:由于掌握現(xiàn)場信息的下屬部門管理者并不擁有決策權(quán)，需要逐一向上級請示，導(dǎo)致決策所需時間增加，影響決策的效率和質(zhì)量。不僅如此，由于下屬部門管理者不能參與決策，會影響其歸屬感和認(rèn)同感。相反，分權(quán)組織雖然具有參與性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感的優(yōu)勢，但也存在由于決策權(quán)分散導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難等問題。2.影響分權(quán)程度的因素①組織規(guī)模②政策的統(tǒng)一性③成立的自我管理能力④組織的可控性⑤組織的發(fā)展階段。3.分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別分權(quán)是權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配，而授權(quán)是組織中的管理者將部門職權(quán)授予下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)的一種形式;分權(quán)的主體是組織，而授權(quán)的主體是擁有職權(quán)的管理者;分權(quán)的對象是部門或崗位，內(nèi)容全面，而授權(quán)的對象是具體的人員，授權(quán)內(nèi)容也局限在上級管理者的部門職權(quán);分權(quán)具有恒久性，注往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而調(diào)整，授權(quán)則更加靈活，可以是長期性的，也可以是臨時性的。4.授權(quán)的影響因素①授權(quán)內(nèi)容②信息的共享程度③授權(quán)者的主觀態(tài)度④接受方的條件⑤隱含的獎勵。5。授權(quán)的原則目的性原則、信任原則、權(quán)責(zé)一致原則補(bǔ)充：1.完整的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要有三項：職能設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計。2.目標(biāo)一致原則有兩個含義：一是目標(biāo)的一致性，二是統(tǒng)一指揮。3.層級整合包括管理幅度、設(shè)計有效集權(quán)與分權(quán)和組織設(shè)計中的授權(quán)問題。（五）組織變革與組織文化一、了解組織變革的模式和路徑，能夠描述理性組織變革的三個階段模式以及組織變革的四條路徑。1.變革就是對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。勒溫最早提出了理性組織變革的三個階段模式，即激發(fā)起人們變革通常所需要的三個階段：解凍、轉(zhuǎn)變、凍結(jié)。解凍：解凍就是在組織內(nèi)部廣泛宣傳變革與創(chuàng)新的必要性，是改革期前的心理準(zhǔn)備階段；變革：轉(zhuǎn)變就是實(shí)施變革與創(chuàng)新的過程，是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段；凍結(jié)：凍結(jié)是通過加強(qiáng)和知識手段式的變革與創(chuàng)新活動，鎖定成組織的新范式和新規(guī)范；是變革后的行為強(qiáng)化階段。2.組織變革方式可以從過程和結(jié)果兩個維度來衡量。組織變革從其過程的方式可以分成漸變式和突進(jìn)式；從其結(jié)果強(qiáng)度，可以轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型和調(diào)整。組織變革可以劃分為四條基本路徑：演化、適應(yīng)、改造、革命。演化：是一種轉(zhuǎn)型式變革；適應(yīng)：是一種非典型變革，他往往不會造成根本性的轉(zhuǎn)型革命；改造：將調(diào)整組織運(yùn)作方式比適應(yīng)更加顯著和快速；革命：組織在很多領(lǐng)域都開始了企圖并進(jìn)的變革，此時組織有可能進(jìn)行革命性的變革。二、理解組織變革的障礙，能夠具體分析組織變革過程中的障礙因素，理解各種障礙對企業(yè)變革的影響路徑。1.組織變革的障礙：組織變革與創(chuàng)新工作往往是環(huán)境變化驅(qū)動的，會遇到來自組織內(nèi)外的各種障礙。人的因素是變革與創(chuàng)新抵抗力中最活躍的因素。2.組織變革的障礙因素：(1)認(rèn)知與與心理因素:缺乏了解、評價差異、認(rèn)知惰性;(2)資源路徑依賴因素：核心能力剛性、企業(yè)業(yè)家行為選擇的路徑依賴性、企業(yè)文化的組織記憶特征;(3)社會與政治影響因素：個人利益、道德的壓力、團(tuán)隊心理壓力。三、了解組織文化的概念、特征以及影響因素，能夠描述組織文化、特征以及影響因素，會簡單應(yīng)用。1.組織文化的概念：組織文化指的是一個組織長期實(shí)踐活動中形成的具有本組織特征的文化現(xiàn)象，是組織中的全體成員共同接受和共同遵循的價值觀念和行為準(zhǔn)則。2.組織文化的特征：①精神性②系統(tǒng)性③相對穩(wěn)定性④融合性組織文化的影響因素：外部因素-民俗文化、制度文化、外來文化；內(nèi)部因素-領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、組織成員素質(zhì)、組織發(fā)展的不同階段。四、掌握組織文化的構(gòu)成，能夠應(yīng)用組織文化構(gòu)成的三個層次對組織文化進(jìn)行分析與評價。組織文化的構(gòu)成：組織文化由物質(zhì)層(表層文化)、制度層(中層文化)和精神層(核心文化)三個層次構(gòu)成。1.物質(zhì)層的組織文化是表層部分，也被稱為“文化構(gòu)件”，是物質(zhì)形態(tài)。既涵蓋外在表現(xiàn)形式，也包括組織實(shí)體性的文化設(shè)備和設(shè)施；2.制度層的組織文化是中間層次，是中介和融合；3.精神層的組織文化是組織價值觀的核心，是組織文化的靈魂，因此是維系組織生存和發(fā)展的精神支柱。五、理解組織文化的功能，能夠分析組織文化對組織的正向和反向功能。1.組織文化功能(正向)：①導(dǎo)向功能②凝聚功能③激勵和約束功能④輻射功能⑤調(diào)適功能；2.組織文化反功能：①變革的障礙②多樣化的障礙③并購的障礙。補(bǔ)充：1.組織文化塑造：選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、提煉定格、鞏固完善。2.組織變革的內(nèi)容：對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)和任務(wù)的變革。（六）領(lǐng)導(dǎo)的一般理論一、理解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征，能夠區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，分析領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源以及領(lǐng)導(dǎo)的三要素。1.領(lǐng)導(dǎo)的概念：領(lǐng)導(dǎo)是一個在特定情景中通過影響個體或群體的行為來努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。名詞是領(lǐng)導(dǎo)者，動詞是領(lǐng)導(dǎo)工作；管理學(xué)研究的，是領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：在于影響或引導(dǎo)，而非指揮和命令。2.區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理：①兩者的職能范圍不同②兩者的權(quán)利來源不同③兩者的主要功能不同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分，管理還具有決策、組織和控制職能。管理的權(quán)利來自組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利來自他的職位或者他的本人；管理是為了維持秩序?qū)崿F(xiàn)計劃；領(lǐng)導(dǎo)是帶來變革，實(shí)現(xiàn)組織活動的方向和方式的創(chuàng)新。3.領(lǐng)導(dǎo)的三要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情景。領(lǐng)導(dǎo)者是主體，也是權(quán)威和影響力產(chǎn)生的主要來源，對領(lǐng)導(dǎo)者的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為特征；被領(lǐng)導(dǎo)者是客體，但并非只會自主接受命令。二、掌握領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論，能夠應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論分析具體的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)問題。六個核心領(lǐng)導(dǎo)特征分別為內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)、誠實(shí)與正直、自信、認(rèn)知能力以及工作相關(guān)知識。有效的臨床者具有以下功能特性：①努力進(jìn)取，渴望成功②追求知識和信息③強(qiáng)烈的權(quán)力欲望④充滿自信⑤正直誠實(shí)，言行一致。三、掌握領(lǐng)導(dǎo)者行為理論，能夠應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者行為理論分析具體的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)問題。領(lǐng)導(dǎo)者行為理論:(一)獨(dú)裁與民主三種領(lǐng)導(dǎo)方式：獨(dú)裁型、民主型、放任型在實(shí)際工作中，要么獨(dú)裁、要么民主的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)并不多見，大多數(shù)是介于兩者之間。(二)俄亥俄州立大學(xué)的研究兩個領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：定規(guī)維度和關(guān)懷維度。兩者的區(qū)別：前者以工作為中心，后者以人為中心(三)密歇根州立大學(xué)的研究領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：以生產(chǎn)為中心和以員工為中心。(四)管理方格理論：羅伯特·布萊克和簡·莫頓橫軸代表對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸代表對人的關(guān)心1，9鄉(xiāng)村俱樂部管理9，9團(tuán)隊型管理(最有效的)5，5中間型管理1，1貧乏型管理9，1任務(wù)型管理9，9是最有效的，既能提高員工的滿意度，又能帶來高的生產(chǎn)效率四、掌握領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變理論，能夠應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模型和費(fèi)德勒的。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論分析具體的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)問題。1.費(fèi)德勒的權(quán)變理論指出，組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個是情景的有利性。費(fèi)德勒全面理論從三個維度對情景是否有利進(jìn)行分析:①領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系②任務(wù)結(jié)構(gòu)③職位權(quán)力匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情景的優(yōu)越性，以提高組織績效只有兩種方法：一是根據(jù)情景選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者；二是改變情形，如清晰定義工作任務(wù)，提高職位權(quán)力，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格分為兩類：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。2.情境領(lǐng)導(dǎo)模型：保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德開發(fā)了情景領(lǐng)導(dǎo)模型，認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者行為本事，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和事實(shí)情景的匹配。情景引導(dǎo)模型中領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩個維度：任務(wù)行為和關(guān)系行為。補(bǔ)充：1.這一章相同點(diǎn)是前面的維度都是對生產(chǎn)，后面的維度都是對人。2.費(fèi)德勒設(shè)計了最難共事者(LPC)問卷。（七）激勵一、了解動機(jī)性行為的過程，能夠簡單描述動機(jī)性行為的一般過程。1.動機(jī)行為的過程：動機(jī)行為的一般過程包括刺激、需要、動機(jī)、行為、目標(biāo)。人的行為過程是一個“刺激-需要-動機(jī)-行為-目標(biāo)-滿足(受挫)”循環(huán)往復(fù)的過程。2.行為可分為：動機(jī)性行為和非動機(jī)性行為。動力性行為：理性意識；非動機(jī)行為：無意識。二、了解激勵的概念，能夠描述激勵的內(nèi)涵和機(jī)理。1.激勵的概念：激勵是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈某掷m(xù)過程。2.激勵內(nèi)涵：努力、組織目標(biāo)和需要。3.激勵機(jī)理：是在激發(fā)個體行為積極性的一般原理，其建立在對人的行為規(guī)律和人性假設(shè)的正確認(rèn)知的基礎(chǔ)之上。三、掌握行為基礎(chǔ)理論，能夠應(yīng)用需要層次理論、雙因素理論和成就需要理論來分析激勵的具體問題，并設(shè)計相應(yīng)的激勵方法。1.行為基礎(chǔ)理論主要包括需要層次理論、雙因素理論和成就需要理論。(1)需要層次理論馬斯洛提出需要層次理論?、偃说男枰獜牡偷礁呖煞譃槲宸N，分別是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。生理需要、安全需要和社會需要屬于低層次，通過外部條件就能滿足；尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是高層次，需要內(nèi)部因素才能滿足。②人的需要有一個從低層次上高層次的過程，低層次滿足會出現(xiàn)高層次(主導(dǎo)地位)；任何一種需要都不是高層次出現(xiàn)就會消失的，都會存在，只是影響程度大大降低。③滿足的需要才有激勵作用；已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要，對人不再具有激勵作用。(2)雙因素理論赫茨伯格提出的雙因素理論！也稱“保健-激勵理論”1.激勵因素(感到滿意的)：成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、發(fā)展提升；2.保健因素(不滿意的)：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、同事關(guān)系、個人生活、地位、保障、與下屬關(guān)系。保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調(diào)動人們積極性的關(guān)鍵。(3)成就需要理論戴維·麥克利蘭提出成就需要理論！1.人的高層次需要有三種分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。2.激勵方法：通過教育和培訓(xùn)造就出高成就需要的個體、工作本身具有挑戰(zhàn)性、組織應(yīng)為個體提供機(jī)遇。強(qiáng)烈成就感需要：企業(yè)家；強(qiáng)烈依附感需要：成功的整合者；強(qiáng)烈權(quán)利需要：高級管理層。四、掌握過程激勵理論，能夠應(yīng)用公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)置理論來分析激勵的具體問題，并設(shè)計相應(yīng)的激勵方法。過程激勵理論：公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)置理論。1.公平理論①約翰·亞當(dāng)斯提出公平理論！也稱為社會比較理論，該理論主要研究報酬分配的合理性、公平性對人工作積極性；相對報酬＝O/I＝報酬/貢獻(xiàn)②人們對相對報酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面：橫向比較是人們將自己的相對報酬與他人的相對報酬進(jìn)行比較；縱向比較是人們將自己當(dāng)前的相對報酬與自己過去的相對報酬進(jìn)行比較；比較結(jié)果會產(chǎn)生不公平感。橫向比較：OP/IPVSOC/IC縱向比較：OP/IPVSOH/IH③激勵方法：管理者管理行為必須遵循公正原則，制定公平公開的分配政策，積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。2.期望理論維克托·弗魯姆提出期望理論！(1)觀點(diǎn)：人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果，且成果對個人具有吸引力時才會激勵其去做某些事情，以達(dá)到組織實(shí)施的目標(biāo)。主要研究人們需要或動機(jī)強(qiáng)弱和人們最現(xiàn)實(shí)的需要/動機(jī)的信心弱對行為選擇的影響。M=V×E，M(激勵力)V(效價)E(期望值)(2)激勵方法要處理好三方面的關(guān)系：①努力與績效的關(guān)系：設(shè)置的目標(biāo)讓人們主觀認(rèn)為達(dá)成的概率高;②績效與獎勵的關(guān)系：達(dá)成目標(biāo)后獲得合理獎勵;③獎勵與滿足需要的關(guān)系：采用多種獎勵方法，激發(fā)出多種工作動力。3.目標(biāo)設(shè)置理論愛德溫·洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論！目標(biāo)對人們努力程度的影響取決于四個方面：目標(biāo)明確性、目標(biāo)難易性、目標(biāo)責(zé)任確信度、目標(biāo)接受度。激勵方法：①為員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造條件，如做好后勤支持、進(jìn)行能力培訓(xùn)、協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系、解決工作中遇到的困難。②目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，應(yīng)讓員工獲得滿意的內(nèi)在報酬和外在報酬；內(nèi)在報酬包括自我存在意義、自我能力肯定；外在報酬是工作給予的回報，如表揚(yáng)、獎金、晉升。五、掌握強(qiáng)化理論，能夠應(yīng)用強(qiáng)化理論來分析激勵的具體問題，并設(shè)計相應(yīng)的激勵方法。1.行為強(qiáng)化理論斯金納提出了行為強(qiáng)化理論！該理論認(rèn)為，人們出于某種動機(jī)，會采取一定的行為作用于環(huán)境；當(dāng)這種行為結(jié)果對人們有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；反之，這種行為的結(jié)果對人們不利時，這種行為就會減少或消失。2.行為強(qiáng)化的分類：依據(jù)強(qiáng)化的目的，強(qiáng)化可以分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退；依據(jù)強(qiáng)化的方式，強(qiáng)化可分為：連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化。3.激勵方法：一是要按照強(qiáng)化對象的不同，需要采取不同的強(qiáng)化措施；二是對所期望取得的工作業(yè)績應(yīng)予以明確的規(guī)定和描述；三是對工作業(yè)績及時的反饋及通過某種形式和途徑及時將工作結(jié)果告訴行動者。強(qiáng)化類型管理行為效果正強(qiáng)化提供希望的結(jié)果增加行為被重復(fù)的可能性負(fù)強(qiáng)化消除不希望的結(jié)果增加行為被重復(fù)的可能性懲罰提供不希望的結(jié)果降低行為被重復(fù)的可能性自然消退消除希望的結(jié)果降低行為被重復(fù)的可能性六、掌握激勵方法的類型，能夠根據(jù)具體企業(yè)的情況來設(shè)計相應(yīng)的激勵方法。常用的激勵方法主要有三類，分別為：工作激勵、成果激勵、綜合激勵。(1)工作激勵：①工作擴(kuò)大法②工作豐富法③崗位輪換法(2)成果激勵①物質(zhì)激勵：工資、福利、員工持股計劃；②精神激勵：情感激勵、榮譽(yù)激勵、信任激勵；(三)綜合激勵①榜樣激勵②危機(jī)激勵③培訓(xùn)激勵④環(huán)境激勵補(bǔ)充：1.公平感是一種主觀心里感受，制約公平感的因素有兩個方面：一是分配政策是否公平的執(zhí)行過程是否公開，即客觀是否公平；二是當(dāng)事人的公平標(biāo)準(zhǔn)，即主觀感受是否公平。2.相對報酬比較產(chǎn)生不公平感采取的行為：①橫向比較：OP/IP＜OC/IC：通過減少投人或設(shè)法增加報酬來改變自己的相對報酬;通過讓他人多付出或設(shè)法減少其所得來改變他人的相對報酬;更換比較對象，“比上不足，比下有余”，獲得主觀上的公平感;自我解釋，自我安慰;發(fā)牢騷，泄怨氣，造成人際矛盾;離開現(xiàn)有崗位，另謀職業(yè)。OP/IP＞OC/IC：通過增加收入改變自己的相對報酬；設(shè)法讓他人增加報酬改變其相對報酬。②縱向比較：OP/IP＜OH/IH：當(dāng)事人會感覺到明顯的不公平，其工作積極性下降，通過減少投入來改變自己的相對報酬。OP/IP＞OH/IH：當(dāng)事人也會有不公平的感覺，但往往不會因?yàn)樽约憾嗄昧藞蟪甓鲃釉黾油度搿?.期望理論公式第一種結(jié)果：M(低)=V(低)×E(低)；第二種結(jié)果：M(低)=V(低)×E(高)；第三種結(jié)果：M(低)=V(高)×E(低)；第四種結(jié)果：M(高)=V(高)×E(高)。4.行為強(qiáng)化理論是操作性條件反射學(xué)說的核心。（八）溝通一、了解溝通的含義、功能和過程，能夠簡單描述溝通的含義、功能和過程，知道溝通過程中每個環(huán)節(jié)的意義。1.溝通的含義：溝通是信息傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進(jìn)行的，在事實(shí)、思想、意見和情感等方面的交流。2.溝通的功能①有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；②溝通是組織的凝聚劑和潤滑劑，它可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動下屬的積極性；③溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁3.溝通的過程七個環(huán)節(jié)：信息發(fā)送者、編碼、信息的傳遞、信息接受者、解碼、反饋、噪聲。二、了解溝通類型與渠道，能夠區(qū)分言語溝通與非言語溝通、正式溝通與非正式溝通的類型和特征。1.溝通的類型在人際溝通層面上：言語共通與非言語溝通；在組織層面上：正式溝通與非正式溝通。2.溝通的渠道①言語溝通：使用正式語言符號，一般分為口頭溝通和書面溝通；②非言語溝通：借助非正式語言符號，即口頭表達(dá)及已知文字以外的符號(身體語言、語調(diào))③正式溝通：通過規(guī)定的渠道正式溝通渠道包括下行溝通、上行溝通、平行溝通；正式溝通網(wǎng)絡(luò)有五種：鏈?zhǔn)?、輪式、外式、環(huán)式、全通道式。④非正式溝通：正式溝通以外的信息傳遞和交流，最典型的是小道消息；非溝通網(wǎng)絡(luò)有四種：集數(shù)式、隨機(jī)式、流言式、單線式。三、理解溝通障礙及其克服的方法，能夠分析有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)、影響有效溝通的因素以及克服溝通障礙的方法。1.影響溝通過程的障礙(因素)有三種：環(huán)境障礙、組織障礙、文化障礙。2.有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)：保證溝通的“量(信息量)”、“質(zhì)(能被表述理解)”、“時(信息及時性)”。3.影響有效溝通的因素(溝通障礙)有三種：環(huán)境障礙、組織障礙、文化障礙。4.溝通障礙的方法：學(xué)會傾聽、重視反饋、克服