管理實踐的培訓課程

什么是管理管理是人類與生俱來的行為，然而，管理真正成為一門獨立學科，卻可以說是新生事物。二戰(zhàn)之后，彼得·德魯克在大量調查研究的根底上，完成了具有里程碑意義的著作———?管理實踐?，管理學作為一門學科正式確立。不久，管理學受到了人們的普遍關注和重視，逐漸成為一門顯學，各種論著紛紛面世。在林林總總的管理學圖書中，本書可以說是一個“異數(shù)〞。首先，不同于以往的許多管理學著作，本書并非僅僅寫給職業(yè)管理者，而是將普通人也作為讀者對象。作者追溯管理的本原，集中討論管理的任務和使命，抓住管理與人類須臾不可別離的特點，提出了大管理的概念，認為管理本身并不是職業(yè)管理者的專利，而是人人每天生活中都要面對的主題之一。由此出發(fā)，作者討論的內容就不僅包括我們常說的企業(yè)管理，還包括社會公共部門、非營利機構以及個人管理。其次，本書操作性強，能夠給讀者提供很多具體的指導和幫助。不同于以往的許多管理學著作，作者認為管理學是一門實踐性很強的學科，歸根結底還是要落實到實踐中去。根據(jù)人類活動的內在邏輯，作者從“設計〞、“執(zhí)行〞兩個層面展開論述：抓住了現(xiàn)代管理學的核心概念，比方價值創(chuàng)造、商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略、組織架構；集中介紹了管理實踐中的一些具體操作技巧，比方數(shù)字量化、評估標準、創(chuàng)新風險、優(yōu)化配置、人力資源等。經(jīng)過作者簡明概括、提綱挈領、全面系統(tǒng)地梳理，原本龐雜枯燥的管理學就成為一門指導人們日常生產、生活的藝術。因此，本書雖然篇幅有限，卻擷英集萃，囊括了現(xiàn)代管理學的精髓。再次，不同于以往許多艱澀深奧的管理學著作，本書借助大量典型案例，深入淺出展開論述，通俗易懂，可讀性強。作者旁征博引，縱橫捭闔，引用的案例涉及柯達、福特汽車、通用汽車、豐田汽車、本田汽車、通用電氣、戴爾電腦、蘋果電腦、惠普、eBay、思科、沃爾瑪、麥當勞、英特爾、微軟、可口可樂、百事可樂、3M、美國大陸航空、美國西南航空、美國捷運公司、嘉信理財?shù)裙镜某晒?jīng)驗，也包括凡士通、凱馬特、孟山都、施樂等公司的失敗教訓；至于社會公共部門和非營利機構，那么涉及美國紅十字協(xié)會、美國自然保護組織、NBA、美國航空航天局、紐約動物學協(xié)會、國際人居組織、美國老年旅店組織、紐約市警察局、城市年組織等。站在這些機構后面的，都是大家耳熟能詳?shù)脑S多著名管理者，包括喬治·伊斯門、薩姆·沃爾頓、亨利·福特、阿爾弗雷德·斯隆、杰克·韋爾奇等?？梢哉f，本書是對人類現(xiàn)代管理思想和實踐的一次簡要總結。身為?哈佛商業(yè)評論?資深編輯，作者良好的學識修養(yǎng)、對現(xiàn)代管理學最新進展的全面把握和平易暢達的文字表達能力，都使本書成為當代管理學著作中的佼佼者。因此，現(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克，管理學家邁克爾·波特、吉姆·柯林斯、克萊頓·克里斯登森，以及一些著名職業(yè)經(jīng)理人都竭力推薦本書，并被美國?商業(yè)周刊?評為2024年度十大商業(yè)圖書之一。在翻譯過程中，作者精辟深刻的論述常常令人拊掌贊嘆。管理學是人類歷史上最偉大的發(fā)現(xiàn)之一，真正進入中國內地卻只有短短20余年時間。因此，本書的及時引進出版具有特殊意義。它不僅是資深管理者全面系統(tǒng)、簡明實用的培訓課程，也是普通讀者的優(yōu)秀入門讀物。讓我們一起分享追隨智慧的快樂的喜悅吧！２０世紀９０年代，我擔任?哈佛商業(yè)評論?的高級戰(zhàn)略編輯。在日常的工作中，我親眼目睹并參與了當時很多所謂最前沿的管理思想的爭論，幾乎每個月都有作者、出版商和評論家宣稱發(fā)現(xiàn)了具有“重大突破〞意義的新管理思想。毫無疑問，這是一個眾聲喧嘩的年代，所有論調都共同構成了任何語言中最危險的結論：這是一個人人追求標新立異的時代。應對各種變化是管理最為困難的職責之一，充分有效地應對各種變化，就更需要準確把握沒有發(fā)生變化的東西。掌握真正的不同之處，也必須首先明白保持恒定不變的東西及其原因。本書所要討論的，就是那些恒定不變、經(jīng)歷了時間檢驗的根本管理法那么和思想。自從本書開始構思、撰寫以來，世界發(fā)生了很多變化。２０世紀９０年代經(jīng)濟繁榮、高漲，隨之而來的就是令人痛苦的停滯不前。經(jīng)濟繁榮的年代，企業(yè)領導者似乎不會出錯；而在經(jīng)濟不景氣的年代，過去的所謂企業(yè)領導者偶像也紛紛卷入公司丑聞，看上去簡直連最根本的判斷能力也沒有，企業(yè)家失去了往日的光環(huán)。在經(jīng)濟繁榮時期，我們曾認為他們絕對不會出事?？涩F(xiàn)在，等到數(shù)萬億美元的市值化為烏有，我們才明白，企業(yè)家和那些向他們投資的股東也都會出現(xiàn)問題。短短兩三年的時間，社會公眾的情緒也從以前對新生事物的過于熱情轉向另一個極端，也就是過于冷嘲熱諷。本書提供了一個相對“中庸〞的觀點，先是現(xiàn)實地討論什么是管理，接著又理想化地討論管理能夠和應該是什么。最為重要的一點是，本書討論了有關管理的緣由與方法。到了１９９９年，我開始相信撰寫這樣一本書非常有用。也就是到了那個時候，我才清醒地認識到，股票市場并非惟一經(jīng)歷泡沫破滅的地方，在管理思想的市場上同樣也存在泡沫。大量的資料堆砌讓管理者只看得到“樹木〞而看不見“森林〞，無法把握管理的精髓。因此，我試圖在這樣一本小冊子中闡述管理學科的核心思想。本書出版以來，讀者和評論家都稱贊它是一本關于商業(yè)運作根本原理的優(yōu)秀指南。為什么需要這樣一本指南呢？其實，如果給予足夠時間，無需外力介入，金融市場就可以進行自我調整。而且，讓人們擯棄一個曾經(jīng)被廣泛接受的錯誤概念相對來講更加困難。華而不實的極端論調往往曇花一現(xiàn)，比方，過不了多長時間人們就會認識到，不能用瀏覽網(wǎng)站的“眼球〞數(shù)量評估一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值；過不了多長時間人們也就會認識到，曾經(jīng)非常響亮的口號———所謂“自由代理國家〞〔FreeAgentNation〕概念，并非解決２１世紀勞動力問題的良方。這些熱門詞匯的流行，只會給人們的經(jīng)濟價值觀和生活帶來破壞。然而，其他一些思想還在蔓延，而且更具破壞力。幾乎在不知不覺之間，管理思想和實踐的核心發(fā)生了很多扭曲變形，這些都將對管理者進行事關大局的決策造成影響。一個組織機構的正確目標應該是什么？一個企業(yè)如何才能為客戶、同時也為企業(yè)主創(chuàng)造價值？如何將一個企業(yè)或其他機構組織起來？如何運用數(shù)據(jù)界定一個組織機構成功與否？一個組織機構的價值定位到底是什么？這里沒有什么抽象的或學院化的探討，只有管理者每天都要面對的具體問題。在書中，我收集了一些與所有市場的各類組織機構相關的管理原理。從這個角度講，本書具有永恒的意義。本書撰寫于２０世紀９０年代經(jīng)濟繁榮的巔峰時期，這些原理也許將會為讀者帶來迎接下次經(jīng)濟繁榮期的各種方法，即使這需要等待很長一段時間。不過，自從本書的精裝本出版之后，讀者們都稱贊了它的及時性，希望我指明困擾當今人們管理思想的一些誤解。下面就是我認為大家應該糾正的一些錯誤思想，也是本書的核心內容：１．在２０世紀９０年代的經(jīng)濟繁榮時期，最流行的熱門詞語也許就是“股東價值〞，它也是管理者追逐的核心目標之一。但是，很多公司由此將股東價值〔也就是股票價格〕的評估標準與實際創(chuàng)造的價值混淆起來，迷失了自己的方向。股東價值只是結果，并非目的。由于選錯了目標，很多公司因此而誤入歧途。２．在互聯(lián)網(wǎng)熱中，很多人常常借用“商業(yè)模式〞這個術語給自己糟糕的商業(yè)思路以合理性，“商業(yè)模式〞一詞本身也因此受到株連。事實上，每個能夠正常運轉的組織機構，不管企業(yè)、政府或者非營利機構，都需要有一個堅實穩(wěn)固的商業(yè)模式?！吧虡I(yè)模式〞的概念威力強大，不過必須審慎、嚴格地使用，而不是隨意濫用。３．如同在２０世紀９０年代所宣稱的那樣，“競爭戰(zhàn)略〞至今并沒有消亡。它也沒有隨著時代步伐的加快或者經(jīng)濟全球化的新現(xiàn)實變得無關緊要。不過，競爭戰(zhàn)略并不主要是關于徹底改造和激進變革的，也不是關于如何在本行業(yè)中做到最好、最大的問題。簡單說來，競爭戰(zhàn)略解決的就是差異化問題。４．２０世紀９０年代流行的說法，比方外部采購和兼并，實際上非常危險，因為對于一個組織機構而言，規(guī)模大小不同，采用的措施就會不同。正確的理解應該是，任何企業(yè)必須擁有自己獨特的戰(zhàn)略和市場。５．如果沒有恰當?shù)臄?shù)字來衡量，就不會有卓越表現(xiàn)。近年來的公司丑聞已經(jīng)清楚說明，太多的企業(yè)經(jīng)理人認為數(shù)字就是為了讓公司和自己臉上有光。這樣運用數(shù)字非常危險。事實上，數(shù)字只是這些經(jīng)理人裝點自己門面的道具而已。６．涉及組織機構評估方法的時候，必須注意一個規(guī)模問題。讓評估標準與自身使命相一致，是任何組織機構面臨的最大困難和挑戰(zhàn)之一。不管企業(yè)還是非營利組織機構，都是如此。７．如果沒有正確的價值觀，就不會有長期的優(yōu)異表現(xiàn)。在經(jīng)濟繁榮時期，大家很容易相信僅僅依靠個人才能就會成功。然而，很多本來非常優(yōu)秀的企業(yè)最終失敗了，比方安達信會計事務所和安然公司。這說明，如果缺乏誠信，才能和活力只會帶來更可怕的災難。那么，一個組織機構正確的價值觀到底是什么呢？答案依然是“那得根據(jù)實際情況而定〞。將公司的價值觀與自身使命結合起來，是管理所面臨的另外一個最重要的挑戰(zhàn)。管理學是一門通用學科在圈外人看來，任何商業(yè)活動都可能好似是“一個不費心機的時機游戲，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能獲勝。然而，在旁觀者看來，人類的任何行為實際上大都如此，除非這種行為被有目的、有組織、系統(tǒng)化地表現(xiàn)出來，除非這種行為被作為一門知識原理而歸納總結出來。〞———彼得·德魯克上個世紀最重要的技術創(chuàng)新是什么？是采用抗生學和免疫技術，將人類壽命延長了兩倍甚至三倍嗎？是汽車、飛機的出現(xiàn)對傳統(tǒng)距離概念的重新定義嗎？是推動我們進入新經(jīng)濟時代的溝通工具，如電話、電視、集成電路、計算機以及網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)嗎？所有這些技術創(chuàng)新都大大改變了我們的生活，不過，如果沒有另外一個學科的介入，那么上述技術創(chuàng)新就不可能如此迅速、廣泛地為人們所掌握并普及到人們生活中。這個新學科就是管理學，它是一系列讓組織機構運作的思想和實踐的總結。我們在評估推動社會繁榮的生產力成就時，幾乎讓技術占去了所有功績。不過，管理實際上應該擁有很大的分量。人類的管理能力，也就是有目的的組織能力，可以說就是人類自身的天性，古老得就像拇指可以豎起一樣。但是，管理學卻是一門相當新的學科。它的源頭可以追溯到１９世紀中期，正式作為一門學科卻是在我們這一代人身上才實現(xiàn)的。過去幾十年來，管理學開掘出了自己真正的優(yōu)勢，將復雜、專業(yè)的知識轉化成具體的操作。一些自由職業(yè)者也將自己所享有的自由歸功于給自己帶來專業(yè)、高效生產率的管理能力。這個時代來臨的一個標志就是每年MBA畢業(yè)人數(shù)的急劇攀升。１９６０年，美國有５０００人獲得了MBA學位，到了２０００年，這個數(shù)字上升為１０００００人。同時，有關管理的支離破碎的零星論述也逐漸變成了滾滾洪流。盡管由于其中的概念、詞匯過多，或許也因為有關論述篇幅過于龐大，很多人對“什么是管理〞的困惑甚至比過去還要厲害，流行的概念有賴于更多相關學科的開展。作為?哈佛商業(yè)評論?的編輯，我們有時機站在管理學科開展的前沿。我們的使命就是幫助更廣泛的群體，包括正在從事具體工作的管理者和專業(yè)人士，接觸一些管理學專家常常在小圈子內討論的問題。我們向每位作者都提出兩個問題：他們的文章是寫給什么人看的？讀者為什么會從中受益？我們仔細傾聽他們的主要觀點，并做出簡要記錄。不過，這一次輪到我們兩位答這些問題了。很多管理圖書僅僅是寫給管理者的，本書那么是寫給群眾的。之所以如此，僅僅因為今天我們大家都生活在一個管理組成的社會。不管是否明確意識到這一點，實際上我們每個人都是盡力在管理上表現(xiàn)得好一些。如果我們想在自己參與、支持、投資或者創(chuàng)立的組織機構中有一個更好的選擇，我們就必須弄清什么是管理，管理的狀況什么時候好、什么時候壞。如果我們想在自己的職業(yè)生涯中做出一個更明智的抉擇，將自己的才能充分施展出來〔這決定了我們自己事業(yè)的成敗〕，我們就需要將管理學運用到自己的生活中。如果希望給孩子們一個更好的環(huán)境，我們就需要清醒地認識到如何在非營利性機構運用管理，比方怎樣在教育和保健領域中恰當?shù)剡\用管理學。無論在什么情況下，只要需求超過了供應，我們就需要管理；無論在什么情況下，只要我們參與了工作或者志愿活動，就需要管理。在當今社會，要干得好一些，甚至做些好事，都需要我們像管理者那樣進行思考，即使我們本人并非管理者。不同于法律、醫(yī)學或者會計學等其他專業(yè)，你根本無需任何資格認證就可以參與管理。事實上，這是惟一一個實踐先于正規(guī)培訓的領域。享有盛譽的哈佛商學院，一直要求學員在申請MBA專業(yè)學習之前必須要有實際工作經(jīng)歷。要想從教育中獲得理論知識，在某種程度上取決于個人過去的經(jīng)驗。在閱讀本書的過程中，同樣也是如此。初次涉足管理領域的讀者，將會從書中發(fā)現(xiàn)通俗、生動的管理根底知識。本書介紹了一系列非常重要的管理學思想，但在講解的過程中，卻運用了人和組織機構的大量實例。如果大家都像我們一樣，感覺書中引用的故事非常有趣，那么，本書將會讓你領略更多管理工作的廣度和難度。這些真實案例說明了管理工作的范圍和難度。粗略看來，管理學很容易被當做僅僅是有關經(jīng)濟學和工程學的，但是仔細分析之后就會發(fā)現(xiàn)，管理學主要是關于人本身的。真正的管理學是一門超越了所有規(guī)那么約束的藝術，可以幫助我們理解自身和世界。因此，管理學是一門很有意義、但卻不容易做好的學科。擁有更多管理經(jīng)驗的讀者，將會另有一番收獲。本書提供了一系列重要管理思想與實踐相結合的概念，比方價值創(chuàng)造、商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略、８０／２０法那么、表現(xiàn)評估、決策分析等。我們認為，上述概念和其他很多思想共同構成了管理學的核心，但有些過時了。我們嘗試用一種新途徑解釋上述概念，以幫助讀者在相當廣泛的管理和專業(yè)工作領域，在商業(yè)組織機構和非營利組織機構中運用。對于那些認為管理學術語是自己理解管理的障礙而不是幫助的人來說，他們可以將本書當做自己希望掌握管理學，卻不敢請教別人的手冊。精通管理的專家們，也將從本書中獲得全然不同的感受。他們反思過去，視野宏闊，對于一些重要卻未形成文字的規(guī)那么也有了一個更加清晰簡明的認識。他們也可能對組織機構的表現(xiàn)和自己的管理實踐，產生新的認識。我們衷心希望他們能感覺到：本書盡管討論管理根底知識，但這些知識卻并不總是顯而易見的。一門經(jīng)常被誤讀的學科任何學科的出現(xiàn)都會促進該學科所涉及領域的進步。社會上一直將所謂管理者等同于掌控一定權力的人，比方業(yè)主或者監(jiān)工。同樣，人類社會很久以前就開始出現(xiàn)了醫(yī)生。不過，直到醫(yī)學成為一門可以教授、實踐和不斷提高的正式學科之前，我們實在無法對醫(yī)生抱有多大期望。現(xiàn)在有特別好的醫(yī)生，也有特別糟糕的江湖游醫(yī)，但總體而言，醫(yī)學這門學科提升了普通醫(yī)學從業(yè)人員的素質，使他們遠遠超過了一百多年前最高明的醫(yī)生。管理學科的建立也起到同樣的作用，只是組織機構與我們的生活結合得太緊密了，以至于我們認為這一切都是理所當然的。盡管取得了前所未有的成功，管理學依然是促成現(xiàn)代生活的專業(yè)中最不被人們所理解的。對于很多人來說，管理就是一種忍受。還有一種憤世嫉俗的看法認為，我們繼承了一個有組織的社會，因此我們需要管理來使它們運轉。然而，這些看法都倒置了事情的前后因果關系。實際上，因為長于管理，我們才建立了很多組織機構，實現(xiàn)了很多單個人根本無法實現(xiàn)的目標。管理學的開展，讓各種組織機構成為實現(xiàn)現(xiàn)代社會很多工作的載體。從藝術博物館、廣告代理商、拉鏈制造商到動物園，這些林林總總、紛繁復雜的各種組織機構反映了人類自身目標的寬泛。管理使組織機構的設立成為可能，良好的管理使組織機構運轉得更好。在上個世紀，管理學科逐步轉化了人們的工作經(jīng)驗，大大提升了工作效率。然而，我們卻很少這樣看待管理。盡管企業(yè)在社會中的聲望不斷提升，管理在社會中的聲望卻在持續(xù)下滑。你最近有沒有聽說，一位才華出眾的年輕人說自己將來想成為一位管理者？他們可能想成為一位企業(yè)家，一位咨詢參謀，一位投資銀行家，或者一位風險資本家，但可能沒有人愿意將來成為一位管理者。更具挖苦意味的是，當今世界上最受推崇的管理者、通用公司具有傳奇色彩的前任CEO杰克·韋爾奇也出現(xiàn)了一些問題。２０世紀８０年代，當通用公司亟待變革、圖謀開展的時候，韋爾奇自覺地放棄使用“管理者〞一詞。因為這個詞帶來很多麻煩，具有操控和官僚意味。韋爾奇開始對通用公司進行改造，他的所謂“領導者〞一詞引起了強烈反響。大約同時，世界上最受推崇的管理學大師彼得·德魯克，也放棄使用“管理者〞一詞，改用“執(zhí)行官〞。韋爾奇、德魯克和其他人在繼續(xù)這樣做。名稱的改變有助于人們采用新態(tài)度關注表現(xiàn)，以及在現(xiàn)代經(jīng)濟中所產生的結果。但是，與此同時，這種名稱的改變也使人們對于管理概念的理解產生更多混亂，給管理帶來了更多不好的名聲。對于我們大多數(shù)人來說，被管理的直接體驗并非僅僅在工作之后才遇到。糟糕的老板到處都是，我們往往將管理看做老板施加給自己的命運，看做是性格和政治傾向在深刻影響著個人生活。我們越是從自己老板的行為出發(fā)去理解什么是管理，我們就越偏離了理解管理的正確方法。毫無疑問，我們不會馬上認為管理是現(xiàn)代文明所帶來的革命性創(chuàng)新之一。事實上，對于很多人來說，新經(jīng)濟最積極的一面就是廢除了管理以及傳統(tǒng)的組織機構。新經(jīng)濟的布道者聲稱，技術和虛擬的組織機構將會使管理者以及管理學本身不復存在。實行自我管理的團隊將會取代過去的管理梯隊，領導能力將成為每個人必備的能力。我們當中越來越多的人將會像自由職業(yè)者那樣獨立工作，而不是像傳統(tǒng)的雇員那樣接受嚴格管理。在上述想像的情境中，還能找出足夠多誘人的“事實〞。不過從本質上說，這種觀點不僅有點癡心妄想，而且對根本的管理概念也沒有完全理解。監(jiān)督或許會消失，但是管理并不主要是用來監(jiān)督別人的；等級式的管理結構或許逐漸削弱，但是管理也并不主要是占據(jù)了指揮鏈條中的特權地位。管理的真正功用是將復雜、專業(yè)化的東西落實到行動上面。隨著世界經(jīng)濟知識化、全球化時代的來臨，人們的工作也將變得更加專業(yè)化和復雜化，而不是相反。因此，管理在我們生活中將會扮演越來越重要的角色，絕不會被削弱。這也是新經(jīng)濟的一個內在的根本矛盾：我們接受的教育和專業(yè)化程度越高〔可以更像自由撰稿人那樣工作，更像自由職業(yè)者或者獨立專業(yè)人士那樣思考〕，我們越需要別人的共同操作或者執(zhí)行來配合?；ヂ?lián)網(wǎng)強調了這種相互依賴性，但是具有挖苦意味的是，互聯(lián)網(wǎng)同時也讓這種趨勢表現(xiàn)得更加隱蔽。我們認為我們生活在自己的世界中，并且作為個體奉獻著一些東西。但是，只有當組織機構形式讓我們個人從事的專業(yè)工作效率更高的時候，這一切才有可能。管理的職能就是建立可以運作的組織機構。它隱藏在所有的理論和工具之下，隱藏在所有的專業(yè)知識之下，肩負著改變我們經(jīng)濟和生活的艱巨使命。可以說，管理是我們每個人都無法回避的事情。組織機構的變化非常劇烈，而且不斷在以新形式出現(xiàn)。如果沒有這些組織機構，什么事情可能都無法辦成。競爭使組織機構變得更加靈巧多變，技術賦予組織機構全新的運作模式，但是，它們?yōu)槿藗兲峁┑纳罱Y構的穩(wěn)定性卻越來越小。過去，我們希望組織機構為自己安排適宜的工作，照管我們的職業(yè)，成就我們的工作生活。如今，這些都已經(jīng)成為了過去。無論采用何種形式，今天的組織機構都需要個人更多的主動性和責任感。從本質上說，它們要求我們每個人都成為管理者。正如我們需要自己照顧自己的健康，而不是完全依賴醫(yī)生一樣，在知識經(jīng)濟時代，工作要求我們對自身的行為負責。毫無疑問，作為２１世紀工作和生活的生力軍，需要掌握根本的電腦知識。我們認為，還需要根本的管理學知識。當然，這并不意味著有一本無所不包、大家應該閱讀的管理學巨著以供學習，也并不意味著大家都要去讀MBA。對于每個想運用它的人來說，管理學都是一個開放的學科，一些世界上最著名、最能干的管理者就是自學成才的。事實上，許多成熟的學科都源于實際觀察〔相反，MBA并不能保證一個人將來成為優(yōu)秀管理者〕。管理知識意味著：無論怎樣稱呼管理本身，我們將來都要像管理者那樣思考。也就是說，我們都需要不斷學習、領會管理學。本書并非又一本普通的管理學著作第二次世界大戰(zhàn)以后，彼得·德魯克出版了一本常被譽為最好的管理學入門的圖書———?管理實踐?。在此之前，其實已經(jīng)有了不少關于會計、銷售、勞動關系等不同的管理學方面的圖書。但是，德魯克的著作首次將管理學作為一門具有內在統(tǒng)一性的學科來處理。作為一位年輕人，德魯克當時嘗試從事過各種不同的工作，但是最讓他留戀的還是記者這一職業(yè)。在長達一生的寫作、教學、咨詢工作中，他一直對好案例保持記者式的敏感。隨著二戰(zhàn)后的經(jīng)濟復蘇，大公司享有了更多的權力。德魯克感到，認識現(xiàn)代世界的關鍵就在于認識管理學，這也是他當初在通用汽車公司從事調研時的任務。德魯克終生追求的工作就是解釋管理，不僅僅是面向普通民眾，而且也面向管理者本身。在接下來的幾十年里，從事管理學研究和寫作的人大大增加。以前對管理學嗤之以鼻的學術機構，現(xiàn)在也開始重視管理學。咨詢參謀們發(fā)現(xiàn)，公開出版自己的思想是一個非常重要的營銷形式。到了２０世紀９０年代，很多作者都明白，給自己的思想貼上一個明確標記，也就是將自己的姓名與組織機構打算采用的一個工程聯(lián)系起來，意義重大。再造自己的主張，成為上千本管理圖書誕生的一個緣由。事實上，每年公開出版的圖書和主要文章已經(jīng)超過了２０００多部〔篇〕。這些圖書和文章大多集中于一種思想、一類管理難題的深度思考，當然也有一些孤立的個別問題。因為讀者大多希望這些主張能夠在實踐中運用，所以這些著作中充滿了各種可以學習借鑒的教訓，開列了一些可以實際操作的具體方法，比方，你今天可以通過做好這１０條而成為一個高效率的領導者，或者是機敏的談判專家。這些說法到底有什么問題呢？首先從數(shù)字上來講。如果每本書提出１０條，每年出版２０００本書，那就意味著需要做２萬條。這些還僅僅是一年里需要閱讀的東西。我們愈忙碌，那些成功捷徑之類的東西就愈誘人。不過，到底是哪１０條最適合你和周圍的環(huán)境呢？你如何才能知道，自己是否選擇了正確的方法呢？這就是不知道具體環(huán)境的建議所存在的問題。摔得粉碎之后，你將如何把這個漢普蒂·鄧普蒂重新捏到一塊兒去呢？這也正是本書的目的，就是從總體上提出一個統(tǒng)一協(xié)調的觀點，也就是綜合管理。本書不是教你如何去做，而是要解釋管理理論和實踐的內在原因，幫助人們理解促成現(xiàn)代組織機構以及現(xiàn)代繁榮的管理學的根本原理。你還會嘲笑呆伯特———管理學是個易說難做的學科，而我們中出錯的人總是比正確的人要多。不過，你也會明白管理給每一個好日子所帶來的影響。在那些不好的日子里，即使事情出了麻煩，你也會更清楚問題的癥結所在。運用“理論〞這個詞語時，我們有些發(fā)抖。管理工作，也就是讓組織機構和人們運作的繁雜過程，不是深奧的粒子物理學。如果你想尋找抽象的公式，那么選擇本書就可能不太適宜。但是，沒有一點理論，就很難搞清楚自己周圍發(fā)生的事情。如果你想知道自己是否在一個管理良好的機構工作〔與之相對的是，你是否喜愛自己的老板〕，那么你就需要一種管理理論。同樣，如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要決定哪一位員工晉升，你也需要掌握“什么是管理〞的理論。一種好理論不會采用開列行動條款的形式來向你發(fā)出各種不同的指令。相反，好理論總會幫助你分析周圍的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正確的問題。好理論總是非常珍貴，但從來沒有像在今天這樣劇烈變化的時代這樣珍貴。當你以自己獨立的方式應用時，舊有的規(guī)那么，或者更激進的新規(guī)那么，也許可以幫助你解決一些定義明確的問題。不過，很少有困擾我們的重大問題貼好了標簽來到我們面前。對于變化的真正把握，來自于對世界為什么如此運作的理解。變化愈多，根本原理就愈加重要。過去的２０年里，正如彼得·德魯克首次研究現(xiàn)代企業(yè)時那樣，管理學以及它賴以生存的環(huán)境發(fā)生了急劇變化。美國社會的權力中心從華盛頓轉移到華爾街，又從華爾街轉移到了硅谷，現(xiàn)在似乎重新回到了華爾街。這都是些標志性地方，當然，它們代表著從政治權力向經(jīng)濟權力，從政治家、國有銀行家向創(chuàng)新者、企業(yè)家和金融巨頭的轉移。新聞媒體工作者，也正如他們職業(yè)的名稱那樣，緊緊伴隨著這些變遷的發(fā)生，創(chuàng)辦了一系列新出版物，比方?快速公司?、?連線?，或者重新調整了原有雜志和媒體的重心，甚至連清高的?紐約客?雜志也新增了“財經(jīng)一頁〞欄目。

有些時候，新聞工作者的鏡頭為我們清晰、深刻地展示了周圍的商業(yè)文化。不過，他們常常也好似哈哈鏡一樣，把一些因素嚴重夸大，比方金錢?！裁襟w上充滿著有關金錢的各種內容：在眨眼間就創(chuàng)造或者損失了巨額財富、一筆巨額商業(yè)交易，或者每天的金融市場波動。〕流行媒體懂得，好故事需要鮮明的個性，因此一些聲名卓著的CEO紛紛登臺，而那些巨人的生活方式也成了沒完沒了的話題。我們對彼德·德魯克深懷感謝。本書也是將管理作為一門完整的學科，通過古往今來一些組織機構的成功或者失敗經(jīng)歷，從源頭上探討管理學的核心概念。我們的目的就是透過森林看樹木，簡明卻不過分簡單化地表達一些復雜思想。我們將會介紹管理思想是如何演變的，也要介紹一些偉大思想的相互關聯(lián)。我們不準備將這些概念當做技術工具，因為已經(jīng)有好多書那樣做了。我們準備將這些概念當做解決主宰管理者世界的問題的途徑。而且，這些問題都已經(jīng)成為人人需要面對的問題。什么是價值時代審計網(wǎng)絡公司是一家簡單而頗具代表性的新經(jīng)濟企業(yè)。邁克爾·哈里斯直到２０００年才開始創(chuàng)辦了這家公司，但是，公司的源頭可以追溯到２０世紀８０年代，當時他還是一個軟件開發(fā)者。哈里斯遇到了麻煩，雖然他使用的送貨公司承諾準時送貨，否那么退款，公司的客戶還是經(jīng)常抱怨他未能及時送貨。他不斷聽到憤怒的客戶因為遲遲收不到訂購的貨物而發(fā)出的抱怨，然而，那些送貨公司卻從未提及遲送貨物的事情。由于這次的麻煩，哈里斯開發(fā)了一種跟蹤軟件，它可以隨時提醒送貨員是否已經(jīng)晚于事先約定的時間送貨。這個軟件成為時代審計網(wǎng)絡公司的根底。公司是這樣運作的：公司客戶每月為使用哈里斯的軟件付費９．９５美元。當送貨員給客戶送貨晚點時，軟件會提醒公司。有了這個信息，他們公司可以要求送貨公司做出賠付，每件一般１０～２０美元。２０００年春天，當這項效勞開始的時候，這個軟件就被著名的速遞公司聯(lián)邦快遞和UPS〔聯(lián)邦包裹運輸公司〕采用，也被一些打算增加其他送貨效勞的公司所采用。時代審計網(wǎng)絡公司為自己的客戶創(chuàng)造了什么價值呢？這局部決定于客戶運送的貨物的數(shù)量。根據(jù)公司的創(chuàng)立者之一羅伯特·摩爾斯對這個產業(yè)的估計，每天在聯(lián)邦快遞公司和UPS公司遞送的１６００萬件貨物中，大約有５％存在時間延誤問題。也就是說，大概有８０萬件貨物存在時間延誤問題。因為送貨費用平均每件約為１２美元，也就是說每天大約有１０００萬美元的潛在賠付。假設一個公司每月送出的貨物有１００件，每年大約就會有１０００美元的賠付。因此，如果這個軟件系統(tǒng)真的很好使用，而且又不會增加客戶的其他任何負擔〔這是兩個非常重要的前提條件〕，客戶的價值就非常容易得到保護。讓我們想像一下，客戶以大約每年１２０美元的代價，由此可以得到實實在在的１０００美元。那也就是說，對于客戶來說，這種效勞每年將會帶來８８０美元的價值。在工業(yè)市場中，或者在所謂的B２B商業(yè)模式中，衡量一件商品或者效勞的經(jīng)濟價值常常相當簡單。為客戶創(chuàng)造的價值，往往就是以為客戶節(jié)約的時間、勞動或者原料的多少為依據(jù)，后者可以很快換算成為與之相當?shù)默F(xiàn)金。正如很多B２B企業(yè)一樣，時代審計網(wǎng)絡公司直接將自己的銷售建立在自己效勞所產生的價值之上。他們可以為客戶提供在線統(tǒng)計，便于客戶清楚掌握自己節(jié)約下來的現(xiàn)金。但是，這種效勞也可以以另外一種方式產生價值。讓我們回憶一下邁克爾·哈里斯當初開發(fā)這個軟件的動機。如果你知道送給客戶的一個包裹遲到了，至少你可以為此做些什么。因此，對于一些客戶來說，在建立良好客戶關系方面，時代審計網(wǎng)絡公司或許創(chuàng)造了更多價值。在實際工作中很難做到這一點，但是，那并不意味著這種思路就缺乏現(xiàn)實意義。在占據(jù)美國經(jīng)濟三分之二的消費企業(yè)中，常常很難量化產品、效勞與其所創(chuàng)造的價值之間的差距。化裝品公司經(jīng)理查爾斯·雷夫森曾經(jīng)自我解嘲說，化裝品行業(yè)本身銷售的就是“瓶裝的希望〞。對于客戶來說，價值常常就包含在一些無形的東西上面，比方產品外觀或者給人的感覺〔例如色彩獨特的蘋果電腦，或者阿瑪尼設計的產品〕，可以滿足人們的懷舊情結，也可以滿足人們的身份或者聲望方面的追求。當人們被問到，假設遇到火災，他們從屋里帶走的惟一一件物品是什么時，大多數(shù)人的答案并不是最昂貴的物品，他們往往提到的是家庭照片。不過，在這里，價值好似與自己的定義不符，它或許要調整自己的主要構成了。在１８８０年喬治·伊斯門讓拍照片成為人人都可以辦到的事情之前，攝影還只是專業(yè)人士的特權。攝影的整個過程雜亂且麻煩：把液體化學藥品倒在玻璃片上，接著，被拍的對象不得不靜止好長時間，幾乎永遠停在那里一樣，因為這些濕玻璃片需要很長時間曝光。伊斯門搞清楚了怎樣更容易地拍攝照片，他將所有化學藥品首先放在輕薄的紙膜上。接著，他設計的照相機是如此簡單，幾乎所有人都可以使用。但是，這種標價２５美元的柯達照相機，１８８８年時相當于一個人三個月的工資，遠遠超出了很多人的購置能力。因此，伊斯門又試著用制圖板。結果，１２年以后，一種更加簡單、易于生產的布朗尼照相機制造出來了，伊斯門可以將價格定在１美元。伊斯門終于取得了對于群眾帶來價值的所有因素：使用簡單、價格可以承受、人們珍愛家庭照片。作坊主喬治·伊斯門，一下子就成了工業(yè)家喬治·伊斯門。如今，由他親手創(chuàng)立的柯達公司已經(jīng)興旺興旺了一個多世紀。如何創(chuàng)造價值２０世紀８０年代到９０年代，來自于競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續(xù)增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在?競爭戰(zhàn)略?的管理思想中引入經(jīng)濟學概念的興趣持續(xù)上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業(yè)戰(zhàn)略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做“開支〞，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業(yè)務的認識。比方，在２５年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經(jīng)紀人支付高昂的傭金。經(jīng)紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。查爾斯·施瓦布創(chuàng)立了一家股票經(jīng)紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為并不是所有的客戶都想得到投資建議，他們?yōu)槭裁匆Ц秱蚪鹉?？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創(chuàng)造了另外一種低本錢的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發(fā)生的事情相對應，２０年前由客戶定義產品或效勞的價值還只是一種新方法。現(xiàn)在，這都已經(jīng)成為傳統(tǒng)的智慧。其次，價值鏈思想要求人們將經(jīng)濟活動看做一個整體，不管你處在哪個環(huán)節(jié)或者位置上。如果你想創(chuàng)辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那么，你就不能向顧客致歉說，由于購置了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感?？蛻艨刹还苣膫€環(huán)節(jié)、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須到達麥當勞的質量標準。這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經(jīng)相當模糊，不管在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業(yè)伙伴之間，都已經(jīng)像公司內部管理那樣同等重要。２０００年充滿著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過于凡士通公司對其輪胎產品的大規(guī)模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是卷入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經(jīng)與數(shù)十人死亡、數(shù)百起事故有關。數(shù)以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。然而，凡士通公司并不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現(xiàn)問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險者〞系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身并不生產輪胎，似乎與擁有“探險者〞系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環(huán)。２０００年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。另外一那么不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業(yè)正常運作的故事，并沒有什么危機。豐田汽車公司發(fā)現(xiàn)日本一家生產輪胎的小公司采用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤采用這項技術。?華爾街日報?報道的標題是“豐田汽車公司促請輪胎公司采用新設計降低本錢和重量〞。為什么豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商采用新技術，為客戶創(chuàng)造更多價值，那么豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源于他們管理供應商的能力。過去２０多年來，通過對價值如何創(chuàng)造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發(fā)生了很大變化。例如，１０多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優(yōu)惠的條件得到事先預定的東西?，F(xiàn)在，采購活動已經(jīng)逐漸演化成為“供應鏈管理〞。這是一件真正意義上的變革，并不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統(tǒng)的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察本錢；考察供應商的知識以及創(chuàng)新能力，同時考察供貨質量。我們剛剛提到的價值革命，在公司業(yè)務的許多方面都發(fā)揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創(chuàng)新伴隨各種形式的解決方案和增值效勞滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對于一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回憶一下杰克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。通用電氣公司曾經(jīng)是世界最大的工業(yè)企業(yè)，但是，現(xiàn)在它８０％的利潤來自于效勞。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從１８９５年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業(yè)時代的“鐵馬〞。直到最近，韋爾奇才指出：“生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。〞這些都是制造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業(yè)務時，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)鐵路所需要的已經(jīng)不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的本錢運載最多的貨物?，F(xiàn)在，他們真正需要的是能夠經(jīng)常處于工作狀態(tài)的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現(xiàn)故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那么你就大大提升了鐵路的表現(xiàn)，這些就是客戶真正向往的東西。對于通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像翻開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套效勞，比方計算機輔助調度系統(tǒng)就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益于安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置?，F(xiàn)在，如果機車出現(xiàn)故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。由于制造產品已經(jīng)變得日益稀松平常，對于客戶來說也不再那么珍貴，因此，通用電氣公司并不是惟一一家發(fā)現(xiàn)可以從產品的相關效勞中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購置一臺新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那里獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份效勞合同。２０世紀９０年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由于他們完成了從硬件生產商向解決方案提供商的戰(zhàn)略轉變。同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業(yè)中。馬莎·斯圖爾特網(wǎng)站以較高價格出售所有家用物品，比方，它把某一品牌的熨斗在網(wǎng)站上以１２５美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有９０美元。當被問及這種差異的時候，公司發(fā)言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶效勞增值。在網(wǎng)上點擊了熨斗之后，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網(wǎng)上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經(jīng)濟時代，價值日益附著于這些無形的東西之上。價值就是一個系統(tǒng)在本章的開始，我們就指出管理的主要職責是創(chuàng)造價值。但是，是否完成了自己的職責卻不是由管理本身決定的。日復一日，年復一年，旁觀者可以自由決定是否繼續(xù)支持那個組織機構。確定誰是旁觀者，或許這就是管理最為關鍵的決定。正如我們大家所看到的，做出這個決定對于營利性組織機構來說，要比非營利性組織機構相對容易得多。但是，即便是在商業(yè)領域，客戶也并不是現(xiàn)代管理惟一需要滿足的對象。事實上，每個成功的組織機構都依賴于多個角色，他們都從各自獨特的視角確定價值。股東和其他投資者沉著易量化的財務角度確定價值。員工那么要復雜一些，他們會考慮今天的工資和健康福利，也看重培訓和股票、期權這些將來才能確定價值的東西。員工追求的價值也許還表達在一些非經(jīng)濟因素上面，比方工作滿足感、身份或者自豪感。就像非常關注價格一樣，供應商也可能關注長期合作和開發(fā)先進技術的時機。現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)，就是確保這些需要的每個角色都可以選擇參與到為所有人創(chuàng)造價值的系統(tǒng)之中。價值創(chuàng)造一詞揭示了對組織機構的表現(xiàn)更廣泛、更系統(tǒng)的認識，而這種認識方法是史無前例的。價值創(chuàng)造的內容，包含了工業(yè)時代對生產效率的關注，也包含了消費者時代對消費者、質量和選擇的關注。不過，價值創(chuàng)造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵蓋所有現(xiàn)代管理的其他因素。因此，我們曾經(jīng)在前面講過，價值創(chuàng)造的概念是非常有用的。在皮埃爾·奧米亞爾與eBay公司如果從規(guī)模、范圍和技術復雜程度上來講，與上述案例截然不同的就是eBay公司。它是第一個、也是目前為止最為成功的個人與個人交易網(wǎng)站。如果說布羅尼爾成功的商業(yè)模式為那些數(shù)十個小商家接觸數(shù)千名新客戶提供了有效途徑，那么，eBay公司那么大大提高了經(jīng)營的數(shù)量和范圍。它利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，讓數(shù)以百萬計的買家和賣家通過網(wǎng)絡聚集在一起。正如很多創(chuàng)新企業(yè)一樣，eBay公司是因為發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法而建立起來的。在這個案例中，主人公就是皮埃爾·奧米亞爾，一個以“反對商業(yè)化〞自居的前軟件開發(fā)者，曾經(jīng)在GeneralMagic公司工作。當時，他的女朋友愛好收藏，很希望通過互聯(lián)網(wǎng)能夠與其他收藏者進行交換。為了做到這一點，皮埃爾·奧米亞爾在１９９５年開發(fā)了一個小型在線交易場所———拍賣網(wǎng)?？梢哉f，這要遠遠早于很多人對互聯(lián)網(wǎng)的認識。隨著網(wǎng)站的名氣越來越大，越來越多的收藏者開始在網(wǎng)站上交換更多的物品。盡管最初上網(wǎng)交易的人都享受免費效勞，不過，奧米亞爾很快發(fā)現(xiàn)自己需要收取很小的費用〔每筆交易０.２５美元〕來維持網(wǎng)站的運作。１９９６年，他將這項業(yè)余愛好變成了全職工作。一年以后，這個網(wǎng)站就成為風險投資商垂青的非常紅火的一個公司。這個時候，奧米亞爾感到自己需要一位具有品牌建設經(jīng)驗的CEO。１９９８年初，他邀請梅格·惠特曼擔任這個職務。從一開始，惠特曼就被eBay公司所擁有的成功商業(yè)模式所震撼。正如她后來回憶的，“首先，與許多早先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，eBay公司確實是一家離開網(wǎng)絡就無法生存的企業(yè)，我覺得這簡直太吸引人了。其次就是eBay公司的用戶與網(wǎng)站之間的深厚感情。〞１９９８年３月，惠特曼與奧米亞爾正式合作，并且在６個月之后將公司成功上市。在上市第一個交易日結束時，eBay公司的市值已經(jīng)接近２０億美元。到了２０００年夏天，eBay公司已經(jīng)擁有了１５００萬個注冊用戶，占了網(wǎng)上拍賣企業(yè)的９０％。一年之后，eBay公司的注冊用戶總數(shù)再次翻了一番。eBay公司的商業(yè)模式到底如何呢？實質上，eBay公司就是一個永遠在線、具有娛樂意義的拍賣場所。與現(xiàn)實世界的拍賣場所不同，eBay公司的實際市場非常龐大，而且非常高效。之所以如此，完全是由于互聯(lián)網(wǎng)的力量?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)是這個故事的關鍵因素。你不必像一個經(jīng)濟學家那樣，去理解為什么規(guī)模是產生一個高效率的市場的核心。規(guī)模龐大的市場，可以讓購物者得到自己希望得到的商品，讓銷售者找到愿意支付最好價格的消費者。那些曾經(jīng)擺過家庭地攤、處理過家里不大值錢的東西〔比方，父親留下來的轉椅之類的東西〕或者買過二手車的人，也許馬上就能領會這一點。在任何買家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的價錢。按照經(jīng)濟學家的概念，這些情況賦予了買家更大的“效用〞〔價值〕，因此他們樂意支付更高的價錢。如果一個市場大到非常高效的地步，就會有很多買家相互競爭，抬高價格，因為商品本身有了最大的效用〔價值〕。然而，將很多買家聚集起來卻需要花費很大財力。讓我們設想一下，如果在自家房子前面豎起一塊牌子，宣布將要在院子里處理一些東西，可能只是一個相當小范圍內的事情，目標僅僅限于一些恰好那個時候路過的潛在消費者。在本地報紙上刊登廣告，你就會吸引稍稍多一些的買家，但是你需要付出一些代價?？梢哉f，你想接觸到的潛在消費者越多，你的開支也就越大。不過，無論如何你仍然會受到距離的限制，因為人們不會僅僅為了看一個舊轉椅而大老遠地跑過來。假設身處這種情境之中，那么你就很難以理想的價格出售自己的物品，因為你選擇招攬潛在消費者的方式通常并沒有多大吸引力。如果你的舊轉椅沒有賣掉，你還可以將它抱回去，重新放在閣樓上或早已廢棄不用的汽車里。只有適宜的買家碰巧發(fā)現(xiàn)它，才可能真正成交。通過一次家庭售賣活動，買家或許會找到真正的廉價貨，不過他們要花掉大量的時間，因為在找到滿意如意的商品之前，他們可能不得不參加好多家庭售賣活動。缺少足夠的買家，也沒有多少種商品能夠吸引人，家庭售賣活動大概就是你能見到的最低效的市場。當然，或許有些人會覺得這是一種打發(fā)時間的有趣方式，卻實在不是謀生的手段。各種零售商業(yè)模式，就是為了彌補上述經(jīng)濟活動的缺乏而做出的改變。通過做中間人，二手貨商人試圖將家庭售賣變成一種可行的商業(yè)活動。他們以較低的價格買進二手商品，運用自己的市場知識，通過挑選消費者希望得到的商品以及收集更多品種來為消費者增值。當然，這些商人也需要額外的本錢，他們需要花時間弄到這些商品，需要支付場地租金，也有可能造成商品積壓。然后，商人指望消費者樂于支付較高的價格，補償自己這些額外開支。寄賣商店就是這種商業(yè)模式的一種變種，它讓商人防止了商品積壓的風險，因為只有商品銷售之后，商人才向物主支付錢款。

eBay公司通過將數(shù)以百萬計的人們引入虛擬的網(wǎng)絡空間，成功解決了地方市場的低效問題。eBay公司吸引的買家越多，賣家也會越多，反之亦然〔這也就是所謂網(wǎng)絡效應〕。這就是eBay公司故事的經(jīng)濟學解釋。規(guī)模不僅解釋了為什么買家和賣家被吸引到eBay公司來，而且解釋了eBay公司怎樣像一個企業(yè)那樣運作。當完成交易的時候，eBay公司向每一件開列的商品收取小額費用〔在０.２５～２美元之間〕，因為附加效勞〔比方設法突出開列交易的商品〕而收取較大費用〔在２～４９．９５美元之間〕，以及潛在的較大費用〔在售價的１．２５％～５％之間〕。也就是說，eBay公司賺錢的方式有許多種，包括從開列和完成交易商品的總量中收費，向賣家提供額外營銷效勞中收費，以及鼓勵以更高價格出售商品中收費。這就是eBay公司商業(yè)模式中收入的一面，而且，eBay公司的商業(yè)模式鼓勵買家和賣家各自按照有利于自己的方式行事。由于規(guī)模的原因，eBay公司的根本登錄費用很低〔最初還是免費的〕，因此這不會阻礙任何人進行這場游戲。對于賣家來說，eBay公司拍賣的形式不僅是一種享受，也有可能帶來更高的售價，因為最后一刻參加的買家可能會劇烈競價。eBay公司商業(yè)模式中開支的一面情況又是怎樣呢？當然，在eBay公司剛剛開始起步的時候，互聯(lián)網(wǎng)大大降低了很多人接觸、聯(lián)系的費用。如果沒有這一點，eBay公司的商業(yè)模式就無法運轉，但這僅僅是其中的一個方面。當一場拍賣結束的時候，如果有一個出價超過了買家事先確定的底價，eBay公司就用電子郵件通知賣家和買家，計算出付款、托運的后續(xù)費用。eBay公司無需保管任何商品，也無需任何庫存。因而，eBay公司也就無需運輸費用，也不存在任何信用風險?？梢哉f，eBay公司沒有一般企業(yè)都有的管理費用。同樣，促進老實交易、行為端正的壓力，在很大意義上也是他們的社區(qū)事務。例如，他們鼓勵用戶在每一筆買賣完成之后返還回饋表格，接著這個表格連同用戶信息也被放在網(wǎng)站上面。那些記錄良好的人會得到彩色小星，而那些備受批評的人那么將會被從網(wǎng)站上除名。不過，總體而言，eBay公司一直非常重視公共道德。從起步的那一天開始，eBay公司就懂得：如果在這個方面沒有保障，就完全有可能讓公司關門。因此，公司管理者就采取了一些保證誠信的效勞，比方設立保證金賬戶。對于賣家來說，eBay公司是一個費用非常低廉的營銷渠道，它提供了便捷、低本錢接觸大量買家的途徑。事實上，盡管eBay公司公眾形象是一家全國范圍內的家庭售賣場，但是它現(xiàn)在的主要受益者卻不再是那些處理自己舊東西的個人。eBay公司已經(jīng)成為無數(shù)小企業(yè)主營銷和配送的主要工具，他們通過在eBay公司銷售東西謀生。小企業(yè)主提供了商品，eBay公司提供了消費者并從中收取小額費用，這就是推動eBay公司商業(yè)模式正常運作的根本經(jīng)濟規(guī)律。eBay公司大大降低了無數(shù)小企業(yè)接觸消費者的本錢，賦予他們過去只有大型公司才享有的經(jīng)濟規(guī)模。在這個過程中，eBay公司扮演著一個中介角色，讓無數(shù)小企業(yè)在起步階段就能夠生存下來。隨著這種賣家的出現(xiàn)，一些提供相關效勞〔比方運送或結算〕的新公司紛紛出現(xiàn)。這些第三方公司彌補了eBay公司的缺乏，讓它對小企業(yè)更具吸引力。事實上，客觀地講，eBay公司獲得的贊揚之多，即便沒有超過，至少也應該等于其他所有風險投資公司所獲得贊揚的總和。正如一個感到滿意的用戶所說的，“對于我們這些用戶來說，eBay公司最具資本主義特色。〞企業(yè)總是在不斷開展，這也就是我們的商業(yè)模式與所講述故事容易出現(xiàn)脫節(jié)的地方。沒有什么商業(yè)模式能夠在紙面上固定不變，故事總是在不斷開展、演化和改變。在剛剛創(chuàng)辦的前五年內，eBay公司就取得了顯著成功，因為它是在網(wǎng)絡上首先開發(fā)出可行的商業(yè)模式的公司之一，公司建立在為那些愿意付費的人提供效勞的根底之上，而不僅僅是依賴廣告生存。事實上，在最早的時候，拒絕廣告是eBay公司堅持的原那么，因為創(chuàng)辦者認為廣告可能弱化他們正在形成的社區(qū)氣氛。eBay公司也許會一直那樣，也許會隨著企業(yè)的演化而改變。毫無疑問，eBay公司將會繼續(xù)檢驗自己的商業(yè)模式中的各種因素，而且eBay公司肯定會發(fā)生一些變化。像所有的商業(yè)模式一樣，eBay公司將來如何變化在很大程度上取決于市場力量，以及市場行為背后的心理學、經(jīng)濟學因素的影響。在本書的第二局部中，我們將會接著討論。戴爾：取消中間人過去２０年來，戴爾電腦公司所采用的商業(yè)模式是世界上最好的商業(yè)模式之一。邁克爾·戴爾作為當代典型的企業(yè)家而備受商業(yè)媒體的關注，這個年輕的電腦奇才從大學輟學，通過創(chuàng)立自己的技術公司賺了大錢。不過，邁克爾·戴爾真正有影響的見解并不在技術方面，而是在商業(yè)方面。早在２０世紀８０年代初他就開始關注個人電腦生產企業(yè)的工作模式，并且發(fā)現(xiàn)了一條更好的路子。這種方法可以免除許多不必要的本錢，讓人們以更低的價格買到自己想要得到的電腦。這條更好的路子就是向客戶直銷，繞過了分銷商這個中間環(huán)節(jié)。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來自己購置配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設備生產配件，也無需在研發(fā)上投入資金。消費者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也防止了中間商的漲價。這真是一個奇妙的商業(yè)創(chuàng)意！戴爾本人通過為消費者消除中間環(huán)節(jié)獲得了大量財富。他以很低的代價獲得了技術，比其他個人電腦制造商獲得了更為豐厚的利潤。戴爾電腦公司的直銷商業(yè)模式就是利用現(xiàn)有的價值鏈，并且除去了一個不必要的、本錢昂貴的環(huán)節(jié)〔在經(jīng)濟學術語中，稱之為“非居間化〞或“脫媒〞〕。從消費者的角度看，這種新價值鏈更有意義。戴爾從大學輟學、全力經(jīng)營自己公司之時，他也沒有料到取消中間人會有那么多優(yōu)勢。這也就是我們在故事中發(fā)現(xiàn)的真正有趣的地方。按照訂單制造產品的方法讓戴爾公司防止了大量庫存產品產生的所有本錢和風險。無論商業(yè)環(huán)境發(fā)生什么變化，這都將是一件非常好的事情。不過，在２０世紀９０年代，伴隨著驕人的創(chuàng)新速度，戴爾電腦公司的商業(yè)模式更成為一道亮麗的風景。我們大家都耳熟能詳?shù)男陆?jīng)濟的一個特點，就是價值的來源從具體事物向創(chuàng)意、從產品向效勞轉移。戴爾電腦公司商業(yè)模式的成功進一步證明，產品甚至也可以像效勞那樣去做。這究竟會有什么意義？為什么會是這樣呢？庫存對于效勞企業(yè)來說一直都很重要。比方，如果你在一家航空公司工作，每次飛行你肯定都需要很大的固定本錢。這些本錢包括飛機本身、燃油以及機組人員，而且都是根本固定的。因為不管乘客是３００人還是３０人，這些本錢都不會改變。為了賺錢，你就必須設法讓飛機滿員，這在航空業(yè)中被稱為“上座率〞。航空公司不可能將一個飛機座位放在庫房里存起來，這些座位就像一盒非常容易腐爛的草莓一樣，根本無法保存。醫(yī)院也面臨同樣的問題，不可能將病床、儀器設備以及受過嚴格訓練的醫(yī)護人員放進庫房中去。每一種專業(yè)人士，比方律師、醫(yī)生、咨詢師等，也都明白自己的時間不可能儲存到庫房中去。對于固定本錢很高的效勞行業(yè)來說，他們的主要工作其實就是設法解決上述問題。然而，制造業(yè)企業(yè)過去往往依照不同的經(jīng)濟模式行事。如果生產的是一種小機械，那么你就可以將產品放在庫房中，直到有消費者準備購置時才拿出來。不過，在一些產品更新?lián)Q代很快的企業(yè)中，消費者的欣賞口味也變化很快，這時產品就變得像在效勞業(yè)中那樣，很容易“腐爛〞過時。戴爾電腦公司的副總裁凱文·羅林斯曾經(jīng)感慨說：“我們現(xiàn)在就像賣菜的農夫，搞不好東西就會爛在手里。〞他的意思就是說，電腦技術的開展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產品就很容易變成一堆過時的機器，而過時的電腦就像已經(jīng)開始腐爛變質的蔬菜、水果那樣。這種關于庫存和速度的認識，促使戴爾電腦公司在過去十多年里表現(xiàn)不俗。因此，現(xiàn)在不管在什么行業(yè)，很多CEO都在講，速度是他們優(yōu)先考慮的問題之一。十多年來，直銷模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲于應付的速度，也讓他們與客戶建立了直接聯(lián)系。這種聯(lián)系又讓他們及時掌握客戶想要什么樣的產品，何時需要這樣的產品。然后，戴爾電腦公司運用這些信息促請合作的供應商及時生產并將配件送到自己的裝配工廠。正如邁克爾·戴爾本人所說：“我們用信息代替了庫存。〞這對于戴爾公司的供應商來說同樣有利，因為他們可以更穩(wěn)定地向戴爾公司提供電腦配件。開始的時候，其他個人電腦制造商對于戴爾電腦公司的做法根本不屑一顧。經(jīng)過１５年的開展，他們慢慢都或多或少地認輸了，并參加了戴爾公司電腦直銷行業(yè)。整個電腦行業(yè)中曾經(jīng)處于支配地位的電腦分銷代理商〔２０００年的總收入超過７５０億美元〕，現(xiàn)在只有勉強維持生存了。２０００年，三大行業(yè)巨頭包括CHS電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業(yè)保護法案第１１條以尋求美國政府保護。從一定意義上講，這種故事的道德意義其實相當簡單：為客戶提供價廉物美的產品和效勞的同時，自己的公司也會得到長足開展。但是，從另外一個意義上講也會相當復雜，價廉物美的產品和效勞需要通過一個系統(tǒng)、一個商業(yè)模式產生，商業(yè)模式建立在關于價值的遠見之上，只有擁有優(yōu)秀的商業(yè)模式，為客戶提供價廉物美的效勞才有可能實現(xiàn)。戴爾電腦公司自身的本錢結構大大降低了各種支出，因此它可以為客戶提供更多價格低廉的電腦。戴爾電腦公司將來又會怎樣做？隨著個人電腦市場的開展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領域，比方轉向效勞器等產品。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應變化。但是，毫無疑問，戴爾電腦公司仍將堅持自己的商業(yè)模式。戰(zhàn)略〔本書下一章將要討論〕的任務就是專門處理這些問題的。改變了世界的故事非營利組織也需要一個“商業(yè)模式〞嗎？答案是絕對肯定的，只是也許它用來說明自己體系的術語并不是“創(chuàng)造價值〞罷了。但是，就像企業(yè)一樣，非營利組織也是創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。正如大家已經(jīng)看到的，一種好商業(yè)模式將會幫助人們將組織機構看做相互有內在關聯(lián)的整體系統(tǒng)來運作。在社會公共部門，一種好商業(yè)模式也會產生同樣的效果。分析任何成功的非營利的或政府的組織機構，大家將會從中發(fā)現(xiàn)一個好商業(yè)模式所具有的關鍵因素：明晰的人物角色，合理的動機，他們一起展開了有意義的故事情節(jié)。這些故事往往圍繞著組織機構如何改變世界，或者至少改變了世界的某一方面來展開。其中的一個重要手段，即關于價值的重要見解，就是所謂的組織機構權變理論。１９９４年，當威廉·布拉頓擔任紐約市警察專員的時候，他提出了一個非常明晰的權變理論：關注一些微缺乏道的生活過錯，比方亂涂亂畫或者亂跳旋轉門，往往有助于預防更嚴重的犯罪。這也就是法律界所謂的“破窗〞理論。這個理論認為：如果一座大樓的一塊破窗玻璃沒有馬上修好，那么人們會認為大樓無人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就會被打破了。在布拉頓領導下，紐約警方說明他們不會對人們的小過失熟視無睹。通過對犯過生活小錯誤者的例行搜查，他們發(fā)現(xiàn)了數(shù)以百計的武器，這些武器可能被用來實施更為嚴重的犯罪。從這些簡單、容易溝通的權變理論入手，布拉頓才能夠重新部署紐約警方的工作，紐約市的嚴重犯罪因而大幅下降。實施自己的戰(zhàn)略如果說戰(zhàn)略就是追求差異化，那么到底如何實施呢？近年來，很多企業(yè)領導者和學者認為，技術變革和不斷擴大更具活力的市場，使通過差異化保持自己競爭優(yōu)勢的觀點過時了。這也許有點道理，但是也僅僅是有點道理而已。與２５年前相比，英特爾公司總裁安迪·格魯夫曾被人廣泛引用的名言“只有偏執(zhí)狂才能夠生存〞，現(xiàn)在可能更有意義。甚至很多穩(wěn)定成熟的行業(yè)，比方銀行業(yè)、電信業(yè)、公用事業(yè)，都已經(jīng)經(jīng)歷了深刻的變革和轉型。過去的很多巨頭不復存在，而新興競爭者占據(jù)了前者過去所把持的“城堡〞。然而，直到今天，很多贏家仍然得以連續(xù)多年表現(xiàn)突出〔事實上甚至有好幾十年〕，他們通過運用競爭對手難以模仿的方式創(chuàng)造了價值。這場競爭游戲變化越迅速，你所擁有的優(yōu)勢也越短暫，但是目的卻一直未曾改變，也就是考慮如何防止、控制和約束競爭，以便獲得高額回報。大衛(wèi)·波特克是Schwab公司的首席執(zhí)行官，他認為現(xiàn)在競爭的速度和程度都已經(jīng)遠遠超過了以往任何時候。如果還沒有在自己的“城堡〞周圍挖掘“壕溝〞，那么你應該怎么辦？波特克一語雙關地答復：“我就不斷轉移自己的城堡。〞也就是說，他必須不斷尋找新途徑以調整自己的產品和效勞。無論是挖掘“壕溝〞，還是轉移“城堡〞，這兩種戰(zhàn)略方法的目的都是設法防止完全競爭。兩種方法都在提醒企業(yè)尋找自己的獨特性，防止平庸化。兩種戰(zhàn)略方法都設置障礙，阻止新競爭者進入，提高消費者選擇其他產品、效勞的轉換本錢。這種戰(zhàn)略要求我們考慮如何讓自己的產品、效勞差異化，或者我們如何去進行這種差異化，以便讓消費者在事實上沒有其他替代產品供選擇，或者在思想上感到?jīng)]有其他替代產品。大家是否還記得過去的廣告時常鼓吹的“秘密配方〞？盡管這常常只是一種促銷手法，一種噱頭而已，但是在一些行業(yè)〔比方醫(yī)藥行業(yè)〕確實有一些秘密配方，受到公司專利法的保護。實際上，一個擁有專利的藥品就獲得了政府提供的法律上的壟斷，因此，也就不必吃驚醫(yī)藥行業(yè)的效益總是勝過了幾乎所有其他行業(yè)，處方藥品的費用甚至正演變?yōu)橐粋€政治問題?！渤嗣绹?，世界上很多國家通過政府限價來解決這個問題，因此，同樣的藥品在美國市場上的價格要遠遠高于在加拿大、法國的價格?！硨＠敲總€企業(yè)都竭力追求的東西，它主要防止來自于完全模仿復制的競爭，鼓勵創(chuàng)新。如果說專利是競爭的一個“路障〞，那么商標就是競爭的“減速閥〞。公司投資數(shù)百萬美元打造自己的商標品牌，就是為了減少消費者轉而購置其他類似或者價格更低的產品或效勞的時機。公司還會制定忠誠度培養(yǎng)方案，給自己的長期客戶以一些好處。在工業(yè)經(jīng)濟時代，完全競爭的屏障往往是有形的、具體的，比方前面提及的連接到你家里的電話線、各種管道，或者生產某種產品所需的龐大工廠等等。在知識經(jīng)濟時代，這種屏障越來越變成無形的、看不見的東西，比方知識產權或者像新產品開發(fā)、客戶效勞等公司的核心能力。做出戰(zhàn)略決策防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是獨特的定位。當這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時候，也就可能具有了持續(xù)的力量。在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。奮進汽車租賃公司〔EnterpriseRent－A－Car〕就提供了它們如何運作的一個簡單例子。如果你走進任何有一定規(guī)模的機場租車區(qū)的時候，一定能夠看到愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司的柜臺，也可以看到很多小汽車租賃公司的柜臺。不過，你卻看不到奮進汽車租賃公司的柜臺，這家公司總是比其他更有名氣的競爭對手獲取了更多利潤，盡管它的租金要比對手低３０％左右。如何解釋這種不同呢？為什么愛維斯汽車租賃公司、赫斯汽車租賃公司不像奮進汽車租賃公司那樣去做呢？如果用一個詞語來說，就是他們的決策不同。與愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司將自己的客戶定位于飛行旅游者不同，奮進汽車租賃公司的效勞對象是那些還沒有買到自己汽車的人。對于這些客戶來說，如果需要自己支付租金，價格就是一個重要的考慮因素，而且他們肯定還要考慮保險公司是否會理賠。因此，奮進汽車租賃公司就有意識地裁減各種可能增加本錢、客戶卻不愿意付費的工程。比方，他們將自己的店面設在很多租金廉價的郊區(qū)，而不是設在租金昂貴的機場內。他們還讓自己汽車的效勞年限長于其他競爭對手，也很少做廣告，因為他們的客戶大多是由保險評估員和汽車修理店推薦來的。奮進汽車租賃公司的不俗表現(xiàn)是經(jīng)過多種選擇后的結果。盡管他們的客戶付費較少，但是，他們節(jié)省的開支大大超過了收費低廉而造成的損失。愛維斯汽車租賃公司和赫斯汽車租賃公司雖然理論上也可以模仿奮進汽車租賃公司的做法，但是，他們這樣做就很可能影響到為目標客戶創(chuàng)造價值。戴爾電腦公司提供了另外一個非常好的例子，那就是制定讓定位不同的競爭對手很難模仿自己做法的決策。定位決策讓戴爾電腦公司在近十多年里表現(xiàn)不俗，即便在其他個人電腦公司出現(xiàn)虧損的時候，它仍然能夠賺錢。正如我們在上一章所提到的，戴爾電腦公司的直銷模式最終推廣到了整個電腦行業(yè)，但是，為什么戴爾電腦公司的競爭對手沒有更快地做出反響呢？為什么其他電腦制造商可以讓戴爾公司長期以來占據(jù)了這么多的市場份額呢？簡單地答復上述問題，那就是戴爾電腦公司的競爭對手被自身的戰(zhàn)略束縛住了手腳。如果他們也像戴爾公司那樣采用直銷模式，就會破壞已有的銷售渠道，疏遠自己長期依賴的銷售代理商。因此，多年以來，戴爾公司的競爭對手一直陷于是否學習戴爾直銷模式的兩難境地。如果局部借鑒戴爾公司的經(jīng)驗，采取直銷模式，局部采用傳統(tǒng)的營銷模式，管理這種混雜的系統(tǒng)的難度可能更大，本錢也可能更高。實際的情況也是如此，“騎墻派〞的制造商試圖采用兩種模式，最終得到的結果卻是更多的庫存，還有更高的本錢。競爭戰(zhàn)略的根本法那么之一就是：如果有真正的決策，就不能同時選擇兩條道路。１９８９年，戴爾電腦公司就體會到了這一點。當時他們感到自己的直銷模式開展得不夠快，就試圖通過代理商來銷售。然而，當他們發(fā)現(xiàn)這種轉變給公司業(yè)績帶來損害的時候，就馬上取消了。問題在于，如果你同時選擇兩條道路，別人也會這么做。你的差異化道路必須具有持續(xù)力量〔“城堡〞需要一條難以逾越的“壕溝〞〕，否那么，你只會表現(xiàn)平平。從優(yōu)秀到卓越：非營利組織的戰(zhàn)略從前，非營利組織一直好似在另外一個天地里行事，幾乎沒有受到市場和競爭的壓力。人們參加非營利組織就是為了“做點好事〞，為別人效勞，而不是相互競爭。有一個非常精妙〔盡管有可能不真實〕的故事認為，國際殘疾人奧運會就反映了這種精神。那些身體殘疾的參賽者位于起跑線前，準備完成１００碼的沖刺。發(fā)令槍響之后，他們馬上奮力向前，但是其中有個人跌倒并哭了起來。其他參賽選手聽到后，一個個都停下來，返回去撫慰那位摔倒的選手。然后，所有參賽者手臂挽在一起，就像一個人那樣同時到達了終點。當然，這個故事的道德意義，就是幫助別人比贏得比賽更為重要。也就是說，實際上真正的勝利是幫助別人，而不是在比賽中戰(zhàn)勝別人。這種效勞意識深深植根于很多非營利組織人的心中，但是，無所不在的競爭已經(jīng)讓很多社會部門的人感到上述觀念正在受到?jīng)_擊。KaiserPermanente是美國最大的非營利保健組織，其董事長兼CEO大衛(wèi)·勞倫斯在形容這種新的環(huán)境和挑戰(zhàn)時說：“過去十年來所發(fā)生的事情，已經(jīng)讓包括KaiserPermanente在內的非營利組織陷入了管理上的‘中年危機’。我們能在市場上展開競爭的同時，忠實履行自己的社會使命嗎？〞這是一個非常重要的問題，也正如勞倫斯本人所說，將戰(zhàn)略理解為“通過差異化做得更好〞，這并不與非營利組織的使命沖突。相反，戰(zhàn)略是非營利組織完成自身使命的關鍵。非營利組織迫切需要戰(zhàn)略目標〔也就是用優(yōu)異的表現(xiàn)戰(zhàn)勝競爭對手〕，因為人們需要社會部門的很多效勞，不幸的是，“過度供應〞幾乎成為有譏諷意味的笑話。在資源短缺的社會，無論是在教育問題、無家可歸問題或者環(huán)境問題上，我們花掉的每一分錢都需要得到最大的社會收益。與企業(yè)戰(zhàn)略反映了企業(yè)如何通過差異化做得更好相似，非營利組織的戰(zhàn)略也就反映了它們如何采取獨到方法為社會帶來更好結果。正如沒有任何一家企業(yè)可以通過滿足所有人的所有需求來取得成功一樣，非營利組織同樣必須做出重大選擇，決定自己將要做什么，不做什么。讓我們來分析一下美國自然保護組織的情況吧。它是世界上最大的保護組織之一，也是具有非常明晰、統(tǒng)一的戰(zhàn)略的組織之一。自從１９５１年成立以來，它就制定了明確的任務，也就是“保護代表了生物多樣性的植物、動物和特殊環(huán)境〞。自然保護組織還按照一個清晰的權變理論運作。自然保護組織通過購置土地，挽救受到威脅的環(huán)境和物種，出色地完成了自己的使命。那么，自然保護組織不做的事情是什么呢？當然有，比方，它不像其他很多環(huán)境保護組織那樣，進行各種環(huán)境宣傳活動。自然保護組織購置土地的資金來自于個人捐款，他們將捐款人鎖定在那些認為“受到保護的景觀〞就是最珍貴的人身上。自然保護組織的前任CEO約翰·索希爾說：“自然保護組織的目標就是吸引那些越來越喜愛戶外生活、想保存戶外生態(tài)，并希望尋找能夠真正完成這個任務的組織的人。他們喜愛我們采用私營公司的方式實現(xiàn)自己的目標。我們用傳統(tǒng)的方式保護環(huán)境，那就是購置地皮。〞自然保護組織不愿意依賴政府基金，而且一直對此保持警惕。與其他組織不同，自然保護組織將自己定位為一個爭取基金的私人組織，財務獨立，采用市場的方法運作。索希爾這樣描述自然保護組織的定位：“我們認為自己就像精明的亞當·斯密。〞而且，自然保護組織自覺采取一種積極、非對抗、好消息不斷的方法，這也與他們的整體戰(zhàn)略相一致。比方，他們可能會向捐款人通報自然保護組織保護地增加的數(shù)量。自然保護組織不做的是什么呢？他們像很多環(huán)境保護組織所做那樣，通過讓人們面對那些不愉快的事實，煽動人們采取行動。結果，自然保護組織通過采用明晰、統(tǒng)一而且符合自身使命和戰(zhàn)略的方法，取得了很大的成就。正如所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略一樣，這些方法包括了一系列決策。同時，由于對自身使命有了清醒的把握，自然保護組織制定了一個保持自身獨特性的戰(zhàn)略，一個讓他們防止可能導致工作失去重心、浪費資源的戰(zhàn)略。對于任何組織機構來說，長久保持自己的方向都有很大困難。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)常常來自開展，開展的壓力往往讓企業(yè)過度擴張，模糊了自身定位，因而最終影響了表現(xiàn)。所謂新擴張的業(yè)務都可以帶來收益的觀點，煽動企業(yè)不斷涉足新領域。然而，１加１并不等于２，最后的總成果卻少于各個部門業(yè)務的總和，并沒有形成規(guī)模效益。在社會部門，中心不突出可能會引起使命的泛化。有時候，它源于組織機構內部，源于對組織機構使命的自然擴張，實際卻超出了自身的有效范圍。比方，國際人居組織就有很好的建房模式，它們在相對固定的社區(qū)建房，參與的建材銷售商、志愿者和未來的房主都住在當?shù)厣鐓^(qū)。那么，國際人居組織是否應該將效勞范圍擴展到城市無家可歸者或遭遇災難的人身上？確實，城市里也有不少人缺少住房，但是，他們是否適合國際人居組織的權變理論？國際人居組織的商業(yè)模式、戰(zhàn)略是否具有獨特性呢？通常，爭取那些資助意愿與自身使命不符的捐贈的時候，組織機構的使命往往更容易發(fā)生泛化。當有人向資金匱乏的組織機構捐贈大筆不符合組織機構使命的錢款時，盡管很難回絕，卻還是要回絕。約翰·索希爾解釋美國自然保護組織謝絕數(shù)十萬美元實施人口方案的捐助，他說：“你必須經(jīng)常問自己，‘給了我們有限的資源，卻要面對更嚴峻的挑戰(zhàn)，這如何促進我們完成保護生物多樣性的使命？’我們必須經(jīng)常對那些雖然誘人，卻不符合我們目標的方案說‘不’。〞福特與斯?。簝煞N戰(zhàn)略，兩種架構汽車行業(yè)主導權的紛爭，提供了戰(zhàn)略與組織間關系的一個經(jīng)典案例。這個故事開始于上一世紀，當事人就是亨利·福特。在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內，福特的目標非常明確，就是要為群眾制造汽