現(xiàn)代管理工具大全

10大思想工具大師級(jí)的管理專家絕非徒有其名，他們總會(huì)開啟一個(gè)新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)和誤區(qū)，提供應(yīng)你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會(huì)感到自己進(jìn)入了一個(gè)新的境界。

這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國際公認(rèn)的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具〞。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會(huì)感到心手相應(yīng)，游刃有余。

1德魯克的思想為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父〞彼得·德魯克〔PeterDrucker〕在過去60余年中對(duì)世界的奉獻(xiàn)，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關(guān)于?我認(rèn)為我最重要的奉獻(xiàn)是什么？?一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。

我認(rèn)為我最重要的奉獻(xiàn)是什么？

——早在60年前，我就認(rèn)識(shí)到管理已經(jīng)成為組織社會(huì)的根本器官和功能；

——管理不僅是“企業(yè)管理〞，而且是所有現(xiàn)代社會(huì)機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)；

——我創(chuàng)立了管理這門學(xué)科；

——我圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。

彼得·德魯克

1999年1月18日作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得·德魯克所著?管理實(shí)踐?的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)立了管理這門學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。〞

德魯克對(duì)“責(zé)任〞、管理人員的“責(zé)任〞、員工的“責(zé)任〞以及企業(yè)的“責(zé)任〞談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——?管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐?。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書中搜索“責(zé)任〞這一詞條時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任〞，而竟無一處談到“權(quán)力〞。

“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。〞在德魯克看來，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時(shí)才有職權(quán)〔authority〕，而并沒有什么所謂的“權(quán)力〞〔power〕。

德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。

責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。

要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工那么需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和鼓勵(lì)。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識(shí)管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。

文/那國毅教授〔北京光華管理研修中心〕

2波特的思想作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾·波特〔MichaelE.Porter〕可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授〞。事實(shí)也是如此，在2024年5月埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對(duì)于管理理論的主要奉獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作?競爭戰(zhàn)略?中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型〞，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或效勞的威脅;新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

相應(yīng)地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略〞，包括本錢領(lǐng)先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低本錢的方式進(jìn)行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國忠的說法，中國企業(yè)在本錢方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低本錢方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與效勞過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。

本錢競爭的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競爭力，對(duì)于經(jīng)營實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對(duì)于中國的管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于說明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢(shì)方面沒有論述。

也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型〞很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速開展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測(cè)行業(yè)的競爭格局。

文/樊應(yīng)斌經(jīng)理〔畢博管理咨詢公司〕3哈默爾的思想加里·哈默爾〔GaryHamel〕是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被?經(jīng)濟(jì)學(xué)家?譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師〞。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉〔C.K.Prahalad〕在?哈佛商業(yè)評(píng)論?上發(fā)表?企業(yè)的核心能力?。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最根本的核心零部件，而核心競爭力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。從這個(gè)意義上說，企業(yè)的核心競爭力實(shí)際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)，需要一定的條件。

在兩人合著的?競爭大未來?中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢(shì)。在另一本著名的著作?引導(dǎo)革命?中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念〞。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)。

哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。

WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實(shí)際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的前提；在合理定位核心競爭力之后，那么是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢(shì)。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾那么認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個(gè)全新的思路。

文/林嵩博士〔清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院〕

4克里斯坦森的思想克萊頓·克里斯坦森〔ClaytonChristensen〕是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個(gè)杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實(shí)踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場的趨勢(shì)，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最正確回報(bào)的創(chuàng)新上面。在這樣的原那么下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原那么，主要內(nèi)容是：

創(chuàng)立一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。

把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場相匹配的一個(gè)小一點(diǎn)的組織，從而更容易對(duì)小型市場上出現(xiàn)的成長時(shí)機(jī)做出反響。

既定的思維模式和已有的知識(shí)缺乏以支持對(duì)突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有方案地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。

組織潛能〔組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀〕的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。

密切關(guān)注市場趨勢(shì)，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所效勞的市場上抓住競爭根底變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

這一管理思想對(duì)中國經(jīng)理人有三個(gè)主要意義：

1突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長中的核心個(gè)體經(jīng)濟(jì)動(dòng)力。

2被廣為接受的良好的管理原那么，實(shí)際上是因時(shí)而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經(jīng)理人員判斷，什么時(shí)候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原那么，什么時(shí)候采用其他原那么更適宜。

3在突破性創(chuàng)新原那么的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時(shí)做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運(yùn)行，同時(shí)發(fā)動(dòng)足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。

文/邱瓊〔清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院〕

5彼得斯的思想“市場變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè)‘毫微秒’時(shí)代。〞被?財(cái)富?和?經(jīng)濟(jì)學(xué)家?譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師〞的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯〔TomPeters〕如是說。

彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器〞。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化迅速做出反響，一切以顧客的感覺為依歸。

客戶效勞的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。

中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。

競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差異將不再是競爭的主要焦點(diǎn)?？蛻粜谫|(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶效勞做得越好，越有可能在劇烈的競爭中占上風(fēng)。

全新銷售時(shí)代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對(duì)手不同〞，而未來銷售時(shí)代將是與顧客合作的時(shí)代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。

文/閆立罡博士〔清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院〕

6明茨伯格的思想亨利·明茨伯格〔HenryMinzberg〕是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要表達(dá)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要奉獻(xiàn)是對(duì)于經(jīng)理工作的分析，?經(jīng)理工作的性質(zhì)?是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對(duì)組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：

掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。

明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并在此根底上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的開展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間少了。

文/徐非〔北京大學(xué)光華管理學(xué)院〕

7柯林斯的思想詹姆斯·柯林斯〔JamesC.Collins〕曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了?基業(yè)長青?一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時(shí)〞?？铝炙怪赋?，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。〞大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘〞上都不成功?！霸扃姩暰褪墙⒁环N機(jī)制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與開展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)品或時(shí)機(jī)等偶然的東西。隨著市場的進(jìn)一步完善與標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

“利潤之上的追求〞與“教派般的文化〞。所有偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者〞，?基業(yè)長青?中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。〞利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化〞灌輸。對(duì)于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求〞不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。大局部的中國企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用?！敖膛砂愕奈幕曋傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓?qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

“自家長成的經(jīng)理人〞。柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部〞?！白约议L成〞的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶著公司進(jìn)行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵〞即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來〞。

文/陳剛〔中國科技大學(xué)商學(xué)院〕

8漢默的思想1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·漢默〔MichaelHammer〕與詹姆斯·錢皮〔JamesChampy〕在?公司重組：企業(yè)革命宣言?中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

相對(duì)“勞動(dòng)分工原理〞和“制度化管理理論〞等傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分開展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：

“重組〞：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。

強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。

BPR在中國企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個(gè)主要條件：

1管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場競爭意識(shí)，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。在實(shí)施BPR后，員工擁有更多決策時(shí)機(jī)，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。

2技術(shù)層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。

3企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進(jìn)而要求營造適宜的企業(yè)文化。

文/涂俊博士〔清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院〕

9科特勒的思想菲利普·科特勒〔PhilipKotler〕是現(xiàn)代營銷的集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父〞。他幾乎成了營銷學(xué)的同義詞——其經(jīng)典著作?營銷管理?一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，其本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位最正確管理大師之一〞。

科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會(huì)營銷的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢(shì)研究等。

科特勒大約在10年前推出的?營銷大未來?〔原名?社會(huì)營銷?〕一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進(jìn)到“社會(huì)營銷〞階段。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的20世紀(jì)末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會(huì)達(dá)爾文主義盛行、公共效勞水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾把戲百出，等等，所有這些都是社會(huì)營銷學(xué)面臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣?huì)營銷〞觀念，將營銷推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對(duì)推動(dòng)營銷普及和企業(yè)營銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價(jià)值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型〞企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。

文/芮新國〔MBA，麥肯特企業(yè)參謀公司高級(jí)營銷參謀〕

10科特的思想約翰·科特〔JohnP.Kotter〕是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授。科特最重要的思想有以下兩項(xiàng)：

1領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)截然不同的概念，管理者的工作是方案與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、鼓勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。

2企業(yè)文化對(duì)長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時(shí)且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括：A.建立更強(qiáng)的緊迫感；B.成立指導(dǎo)聯(lián)盟；C.形成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；D.傳播變革遠(yuǎn)景；E.授權(quán)員工行動(dòng)；F.創(chuàng)造近期成果；G.穩(wěn)固成果并推行更多的變革；H.深植變革于文化中．以上8個(gè)步驟必須依順序執(zhí)行，否那么成功時(shí)機(jī)非常微小。

中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)〞和“管理〞區(qū)分不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)〞或“本公司領(lǐng)導(dǎo)〞，其實(shí)指的都是管理者，對(duì)于名詞認(rèn)識(shí)不清，自然扮演不好對(duì)應(yīng)的內(nèi)涵。

中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代〞?？铺赜写罅繑?shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系，值得我們深思反省。

大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)變革的認(rèn)識(shí)僅停留在?誰動(dòng)了我的奶酪?程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏以真正推動(dòng)變革，科特提出的變革的八個(gè)步驟是我們必須了解的。

文/周文祥總經(jīng)理〔麥肯特企業(yè)參謀公司產(chǎn)品部〕10大理念工具管理理念影響外鄉(xiāng)企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進(jìn)程。當(dāng)前的全球化浪潮對(duì)企業(yè)管理理念的沖擊已是一個(gè)不爭的事實(shí)。這種沖擊既有正面效應(yīng)，也有負(fù)面效應(yīng)。對(duì)于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。

我們總結(jié)了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對(duì)中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機(jī)的理念工具。

11靈捷式競爭靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客時(shí)機(jī)和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的時(shí)機(jī)，在一個(gè)動(dòng)亂的、競爭劇烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷〞經(jīng)營，實(shí)際上是對(duì)迅速變化、不斷細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和效勞型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反響。

一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點(diǎn)，以形成一個(gè)全新的經(jīng)營實(shí)體：

在營銷層面上，以顧客價(jià)值為中心，豐富顧客價(jià)值，生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和效勞組合的特點(diǎn)。靈捷時(shí)代的營銷產(chǎn)品是“實(shí)體、信息、效勞〞的統(tǒng)一體，而“出售解決方案〞，“專門化設(shè)計(jì)〞，“群眾化商品特殊化〞等等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。

在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供效勞的能力。這需要通過改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模和更低本錢的生產(chǎn)。

在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動(dòng)合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢(shì)。

在管理層面上，靈捷企業(yè)最根本的管理目標(biāo)必須是：保證人力資源隊(duì)伍是由一支有知識(shí)、有技能、善創(chuàng)新的員工隊(duì)伍組成；為員工提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場時(shí)機(jī)及個(gè)別顧客的要求；適時(shí)變革組織的“壁壘墻〞，因?yàn)檫@些“墻〞有可能限定企業(yè)的資源分配，同時(shí)也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。

企業(yè)在經(jīng)營中如何實(shí)施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：

1開展“豐富顧客價(jià)值〞的核心能力。顧客的需求和購置，越來越從“產(chǎn)品成效〞轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、效勞〞的價(jià)值享受。

2通過“內(nèi)外合作〞提高競爭力。其目的在于以盡可能低的“費(fèi)用——效用比〞，極大地縮短“觀念——現(xiàn)金〞的時(shí)間，將靈捷產(chǎn)品投向市場。

3建立“適應(yīng)或征服變化〞的組織。

4發(fā)揮“人員和信息〞的杠桿作用。在一個(gè)靈巧多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識(shí)、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨(dú)特價(jià)值的信息上。

事實(shí)上，對(duì)中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了開展的新時(shí)機(jī)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，我們?cè)S多企業(yè)不可能在短時(shí)間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢(shì)。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費(fèi)者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機(jī)；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有時(shí)機(jī)同時(shí)做“靈〞，正如GE公司前董事長韋爾奇曾實(shí)施的戰(zhàn)略：“在大公司中注入小公司的靈魂。〞

靈捷競爭開展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能效勞顧客和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值融為一體。這樣的經(jīng)營方式不僅要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)能夠更持久地保持和延伸。

文/孫選中〔中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授〕

12顧客份額所謂“顧客份額〞，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或效勞在一個(gè)顧客該類消費(fèi)中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實(shí)際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質(zhì)不同的思想。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個(gè)性的群體，其著眼點(diǎn)站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心〞，而采用“顧客份額〞思路的企業(yè)那么把顧客視為不同的個(gè)體對(duì)待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或效勞，從而更加具有本錢效益。市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。

顧客份額經(jīng)營理念的實(shí)踐可以通過四個(gè)緊密相連的步驟來進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識(shí)別〞自己的顧客；其次要對(duì)這些顧客進(jìn)行“區(qū)分〞，將其按照對(duì)于企業(yè)的價(jià)值奉獻(xiàn)分為最有價(jià)值顧客、最具增長性顧客以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會(huì)消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價(jià)值的顧客，前段時(shí)間紛紛揚(yáng)揚(yáng)的花旗銀行收費(fèi)事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進(jìn)行“互動(dòng)〞，深入了解最有價(jià)值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制〞來滿足顧客的實(shí)際需求。簡而言之，就是保持住最有價(jià)值顧客，盡力將最具增長性顧客轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值顧客，同時(shí)擺脫掉負(fù)值顧客。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說法如今要更改為“顧客不全是上帝〞。

任何一種新的管理理念的成功實(shí)施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化。現(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導(dǎo)入某種管理軟件，先進(jìn)的管理理念就會(huì)大功告成，這或許是技術(shù)開展所帶來的嚴(yán)重副作用。對(duì)于顧客份額的片面理解那么不會(huì)收到實(shí)效。北京民生等幾家銀行為了對(duì)其最有價(jià)值的顧客區(qū)別對(duì)待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實(shí)際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報(bào)告某些屬于“隱私性〞的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對(duì)待，這和國情沒有任何關(guān)系。要想成功實(shí)施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動(dòng)交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動(dòng)交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進(jìn)而到達(dá)提高顧客份額的目的。

顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的開展將會(huì)促使越來越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。

文/屈陸民〔一對(duì)一專家〕

13顧客滿意度顧客滿意度〔CS〕來源于市場營銷理論的根本概念?！皾M意度〞是客戶滿足情況的反響。導(dǎo)入顧客滿意〔customersatisfaction〕經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個(gè)經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實(shí)將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動(dòng)的“軸心〞，積極提供顧客滿意的效勞，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實(shí)。

目前，國內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)營中應(yīng)該分以下五個(gè)步驟來實(shí)施：

第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或效勞的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個(gè)人心中。

第二步：測(cè)定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對(duì)每一個(gè)接觸點(diǎn)來設(shè)定問題，然后擬定測(cè)定方案，對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿意度的改善方案。

第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點(diǎn)勝過別人，然后毫無保存地將努力的“強(qiáng)勢(shì)〞放在這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)上。其步驟如下：

認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客；

弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么；

再找出明確的經(jīng)營“聚焦點(diǎn)〞；

為之創(chuàng)造整個(gè)企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點(diǎn)〞的競爭氣氛。

第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)質(zhì)效勞水平，傳達(dá)顧客的心聲。以檢測(cè)顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和效勞的滿意程度，及時(shí)反響給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正地滿足顧客的需要效勞。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動(dòng)全員的CS行動(dòng)。

第五步：創(chuàng)造獨(dú)具特色和充滿團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要?jiǎng)?chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的效勞教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。

僅僅讓顧客得到滿意的效勞，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)效勞，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意效勞的必然趨勢(shì)。

文/郭子圖〔南方略營銷管理參謀公司咨詢參謀師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷管理資深培訓(xùn)講師〕

14“數(shù)一數(shù)二〞按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭劇烈的市場中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二〞，否那么就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二〞必須考慮一個(gè)問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)開展。

但是，“數(shù)一數(shù)二〞原那么的實(shí)施也有一些限定條件。

“數(shù)一數(shù)二〞并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、本錢控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；

并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二〞才有價(jià)值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二〞也同樣是不錯(cuò)的選擇；

GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二〞是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的開展趨勢(shì)來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的開展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二〞策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個(gè)領(lǐng)域全面開展。

但是，“數(shù)一數(shù)二〞仍不失為一種有效的商業(yè)原那么，畢竟，對(duì)于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。

文/王曉燕〔北大縱橫管理咨詢公司〕

15快魚吃慢魚“快魚吃慢魚〞是思科CEO錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。Internet與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有時(shí)機(jī)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度會(huì)轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗(yàn)〞。所以，也可以說是對(duì)市場反響速度快的公司將吃掉對(duì)此反響遲鈍的公司。

“快魚吃慢魚〞強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場時(shí)機(jī)和客戶需求的快速反響，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)〞，因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或效勞的方向后，快速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。

如何挑選適宜的慢魚？由市場來決定，“在任何時(shí)候，都不要對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要來確定。有時(shí)候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎〞。

對(duì)于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素：

要通過并購使公司快速開展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個(gè)公司能夠獨(dú)立的跟上這種快速的變化，并購能夠?yàn)楣編磉@一變化。

把人的因素作為第一要素。在對(duì)并購前景進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，被并購對(duì)象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價(jià)是否合理的依據(jù)。

不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術(shù)和效勞代表了未來的開展方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對(duì)手進(jìn)入某一未開拓的市場往往會(huì)取得先入者的優(yōu)勢(shì)。

了解并尊重反對(duì)意見。謹(jǐn)慎的防止出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅(jiān)持進(jìn)行并購的主要原那么，當(dāng)種種跡象說明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷的終止并購。

提出公平報(bào)價(jià)。

切實(shí)履行并購之前的承諾。公平對(duì)待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因?yàn)榘凑盏诙l原那么，人的因素才是并購的第一要素。

文/王曉燕〔北大縱橫管理咨詢公司〕

16互動(dòng)互動(dòng)是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費(fèi)者素質(zhì)、地位、購置要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨劇烈，消費(fèi)市場已開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛開展，使得客戶不再是被動(dòng)的營銷目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動(dòng)者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點(diǎn)就是引入互動(dòng)式的管理方法。

互動(dòng)管理的核心就是通過先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，到達(dá)企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客戶的個(gè)性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。通過與客戶的互動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心，通過互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來，到達(dá)快速反響，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約本錢等目的?；?dòng)管理的具體的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。

如何采用互動(dòng)管理？一般說來有以下步驟〔實(shí)際也是遵照PDCA循環(huán)〕：

確定統(tǒng)一的CRM方案與互動(dòng)管理契合；

前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動(dòng)方式等等；

建立互動(dòng)平臺(tái)，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動(dòng)管理軟件；

試運(yùn)行，反響，修改；

日常維護(hù)，信息互動(dòng)。

互動(dòng)不是空洞的概念，建立起互動(dòng)平臺(tái)僅是互動(dòng)管理的開始。最重要的是通過平臺(tái)和客戶真正做到互動(dòng)，把交流得來的信息用于企業(yè)實(shí)踐。

文/李強(qiáng)〔金地集團(tuán)人力資源部〕

17學(xué)習(xí)型組織以美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉〞為根底的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得·圣吉于1990年發(fā)表的?第五項(xiàng)修煉?論述了創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型組織〞是一個(gè)組織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵。

學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：

組織成員擁有一個(gè)共同的愿景；

組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成；

善于不斷學(xué)習(xí)；

“地方為主〞的扁平式結(jié)構(gòu)；

自主管理。“自主管理〞是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；

組織的邊界將被重新界定；

員工家庭與事業(yè)的平衡；

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。

企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：

1評(píng)估組織的學(xué)習(xí)情況；

2增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；

3使學(xué)習(xí)能持續(xù)開展；

4獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)；

5使員工成為學(xué)習(xí)資源；

6把學(xué)習(xí)引入工作；

7通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織開展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與目標(biāo)；

8將組織遠(yuǎn)景融入生活;

9系統(tǒng)思考;

10明示未來努力的方向。

未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的團(tuán)體并不是從一開始就成功，而是通過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀(jì)企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。

文/曉燕

18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實(shí)現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長期的承諾，而不僅僅是為一個(gè)問題提供短期解決方法(如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問題時(shí)，需自外部采購零部件)。具有運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈巧，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。

戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是效勞于這樣一些目的：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力；迅速獲得新技術(shù)；進(jìn)入戰(zhàn)略市場，擴(kuò)大市場份額；降低風(fēng)險(xiǎn)；打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國外市場；獲得低本錢生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，到達(dá)降低綜合本錢目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢(shì)開展：

1從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟開展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競爭型聯(lián)盟;

2從產(chǎn)品聯(lián)盟開展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識(shí)聯(lián)盟;

3從線性的聯(lián)盟鏈開展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò);

4從“硬約束〞的實(shí)體聯(lián)盟開展為“軟約束〞的虛擬聯(lián)盟。

競爭已經(jīng)演變開展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。

文/張?jiān)妼W(xué)〔金地集團(tuán)市場開發(fā)部MBA〕

19企業(yè)智慧資本進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價(jià)值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價(jià)值的知識(shí)，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識(shí)和技能。

智慧資本的價(jià)值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比方：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、籌劃戰(zhàn)略、個(gè)人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。

智慧資本的根本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種根本資本形式構(gòu)成。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。

1人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識(shí)、個(gè)人能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；

2結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標(biāo)及版權(quán)；

3顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽(yù)〞。

智慧資本的評(píng)價(jià)方法：目前我們還沒有一種大家公認(rèn)的評(píng)價(jià)智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動(dòng)態(tài)平衡變量，就像一個(gè)活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最正確的平衡閾值，過分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點(diǎn)，將會(huì)造成其它因素的損害。

現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不可能成為評(píng)價(jià)智慧資本價(jià)值的手段，需要智慧資本會(huì)計(jì)和專家，來評(píng)價(jià)其價(jià)值，針對(duì)人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)

2080/20效率法那么80/20效率法那么(the80/20principle)，又稱為帕累托法那么，即指，20%的事態(tài)成因，可以導(dǎo)致80%的事態(tài)結(jié)果。比方一個(gè)公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工。

“80/20〞原理對(duì)于企業(yè)管理者的一個(gè)重要啟示便是：防止將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。

運(yùn)用“80/20效率法那么〞管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)那么的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法那么〞，也有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“80/20效率法那么〞說明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法那么運(yùn)用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項(xiàng)措施：精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)〞成員；千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)；鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)〞成員的競爭力；有效鼓勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)〞成員的工作動(dòng)力；優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)〞成員團(tuán)隊(duì)。

凡事情應(yīng)該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無價(jià)值〞，看清問題實(shí)質(zhì)，這就是80/20原那么的精髓。8大躲避危機(jī)工具市場環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地開展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何躲避危機(jī)實(shí)在太重要了。

不管你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你躲避危機(jī)的這8個(gè)管理工具，你都應(yīng)學(xué)會(huì)去把握。當(dāng)你防止了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會(huì)活得更好。我們寧愿把這組躲避危機(jī)的工具放在前面，以圖對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。因?yàn)榍斑M(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。

21危機(jī)管理如果不是“9.11〞事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識(shí)到危機(jī)管理的重要性?，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對(duì)這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個(gè)人必備的知識(shí)。

美國?危機(jī)管理?一書的作者菲特普曾對(duì)?財(cái)富?500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可防止地要面臨危機(jī)，就如人不可防止地要面對(duì)死亡。學(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)對(duì)企業(yè)來說也是一堂“必修課〞。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個(gè)急診室，以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個(gè)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識(shí)意識(shí)及一套危機(jī)管理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。

危機(jī)管理是對(duì)突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對(duì)突發(fā)的對(duì)企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如平安、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。

危機(jī)無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地方，主要是:產(chǎn)品質(zhì)量、效勞；財(cái)務(wù)危機(jī)，特別是資金鏈；平安事故、盜竊等；競爭上的危機(jī)，主要是市場上突發(fā)的事件；法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等；知識(shí)產(chǎn)權(quán)；人力資源危機(jī)等等。

大局部商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個(gè)微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所無視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時(shí)這被稱為危機(jī)潛伏，或者用美國危機(jī)管理學(xué)院〔ICM〕的話來說：冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。

企業(yè)如何來建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6個(gè)步驟：

第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)綱，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一局部基層員工介入。

第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對(duì)自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析；

第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測(cè)〞，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。

第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測(cè)〞，作成對(duì)應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。

第五步，當(dāng)對(duì)策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí)，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。

第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。

目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機(jī)管理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的本錢很大。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大了。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個(gè)職能就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的工程結(jié)合，以更可操作性。

危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國了，最后弄得一團(tuán)糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有人負(fù)責(zé)，防患于未然。中國企業(yè)在財(cái)力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。

當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請(qǐng)外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。

危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

危機(jī)很難預(yù)測(cè)。危機(jī)管理的趨勢(shì)：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。對(duì)于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個(gè)例子。

文/孫繼偉〔復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師〕

22自我診斷企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢效勞中別離出來的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“籌劃〞、“點(diǎn)子〞，這也跟以前“點(diǎn)子大王〞們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。其實(shí)，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“籌劃〞、“點(diǎn)子〞是不同的。

我國已參加WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加劇烈，而我國相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)躲避危機(jī)的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進(jìn)入?財(cái)富?500強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團(tuán)公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年那么有100萬家公司倒閉(不包括個(gè)體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。然而，中國企業(yè)對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。

企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過于理想化。從實(shí)際來看，進(jìn)行自我診斷時(shí)主要看兩個(gè)，一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不管是完不成目標(biāo)還是超額完成，如果差異大，那就要進(jìn)行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。第二是，針對(duì)不在方案之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。

然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當(dāng)企業(yè)覺得“身體不適〞時(shí)，企業(yè)往往外請(qǐng)外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。

在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，來應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是躲避危機(jī)的好方法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預(yù)警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否那么是治標(biāo)不治本。企業(yè)不但要定義問題，同時(shí)還要看這個(gè)問題是不是關(guān)鍵問題，要對(duì)問題的重要性進(jìn)行評(píng)估。

自我診斷有三個(gè)主要方法，一是目標(biāo)差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。

現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變方案〞，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應(yīng)的準(zhǔn)備才能躲避危機(jī)。一個(gè)企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時(shí)也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對(duì)各類問題進(jìn)行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反響和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反響。當(dāng)然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來解決，用“流程+方法〞這個(gè)好方法去解決。

自我診斷的走向是：科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將不斷地運(yùn)用于自我診斷之中。

文/郭陽道〔美國管理學(xué)會(huì)〔AMA〕專業(yè)培訓(xùn)師，有17年豐富的國際名牌公司可口可樂等行銷及管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任華點(diǎn)通集團(tuán)51e-training總經(jīng)理負(fù)責(zé)人才智本與績效。美國賓州州立大學(xué)MBA〕

23公司治理結(jié)構(gòu)隨著美國安然等大公司的財(cái)務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。

公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、鼓勵(lì)與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與鼓勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、公司開展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計(jì)。

公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和鼓勵(lì)機(jī)制。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨劇烈，游戲規(guī)那么日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。

好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類：

第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會(huì)制。它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CEO。

第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會(huì)。股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。

第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制。目前，國際上公認(rèn)亞洲金融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比方企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期穩(wěn)定開展的制度根底，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。

文/成歡

24接班人方案微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司。〞

許多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。企業(yè)必須有自己的接班人方案，才能因應(yīng)變革和競爭的需要。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊(duì)在哪里？

接班人方案是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？

培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。簡單地說，整個(gè)培育過程主要包括以下幾個(gè)步驟：

第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標(biāo)；

第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。通常有3種必要的步驟：

1組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要采用績效管理。

2培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí)，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動(dòng)，善加栽培。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未來領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。他們都錯(cuò)得離譜。事實(shí)上，最成功的企業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人。

3吸引領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會(huì)受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當(dāng)然是企業(yè)提供他們獨(dú)特的挑戰(zhàn)和時(shí)機(jī)。從內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)、成就感、員工向心力，到董事會(huì)立場；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個(gè)人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。

毫無章法的培育方式，絕對(duì)不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。

文/劉志才

25生命周期生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場經(jīng)歷開展、成長、成熟、衰退幾個(gè)階段。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的時(shí)機(jī)，同時(shí)也更好地對(duì)未來可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行躲避。

有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當(dāng)機(jī)械的看待市場開展的觀點(diǎn)〔產(chǎn)品/行業(yè)生命周期〕；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時(shí)間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的〔需求生命周期〕。

產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。

這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(開展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。例如：開展——產(chǎn)品/效勞由那些“早期采納者“購置。他們對(duì)于價(jià)格不敏感，因此利潤會(huì)很高。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和群眾化價(jià)格的產(chǎn)品，這又會(huì)侵蝕利潤。

在這種方法中，由于假定事情必然會(huì)遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測(cè)的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。

生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。這個(gè)理論假定，顧客〔個(gè)人、私有或公有企業(yè)〕有某種特定的需求〔娛樂、教育、運(yùn)輸、社交、交流信息等〕希望能夠得到滿足。在不同的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。

技術(shù)在不斷開展，人口的統(tǒng)計(jì)特征隨著時(shí)間而演變，政治環(huán)境那么在不同的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定，消費(fèi)者偏好也會(huì)改變。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。

許多電視機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)市場上，卻沒有看到自己還處在一個(gè)正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個(gè)市場，眼睜睜地看著它同錄像機(jī)、家庭電腦雙及未來的HDTV〔高清晰度電視〕一道進(jìn)入了爆炸式的成長中。

文/韋瑞恒

26內(nèi)部控制控制是經(jīng)營管理中必用的一項(xiàng)管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因?yàn)槭翘Ｒ娏耍炊鵀榻?jīng)理人所無視。

控制就是檢查企業(yè)或工作是否按既定的方案、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制一般分6個(gè)步驟：

1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；

2識(shí)別所要測(cè)量的信息的各類，即明確控制的幾個(gè)關(guān)鍵元素；

3確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；

4數(shù)據(jù)和信息的收集；

5衡量績效，控制未來的績效；

6診斷與更正。

對(duì)于國內(nèi)企業(yè)，要特別注意對(duì)以下三方面的控制：本錢控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。

企業(yè)的本錢控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對(duì)業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)的控制就比較忽略。在風(fēng)險(xiǎn)控制中，要特別管住3種致命的新風(fēng)險(xiǎn)：

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比方流動(dòng)資金、投資、匯率等；

法律風(fēng)險(xiǎn)，如傾銷、合作等的訴訟；

資訊風(fēng)險(xiǎn)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。

在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個(gè)最具代表性的事業(yè)運(yùn)作流程。一個(gè)重要流程通常會(huì)跨部門的，有產(chǎn)品、客戶效勞、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計(jì)及執(zhí)行相關(guān)活動(dòng)時(shí)，一律以某個(gè)流程為依據(jù)。以下是的要點(diǎn)：

找出現(xiàn)有5-10個(gè)最重要的流程；

設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連；

從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對(duì)一個(gè)流程建立及應(yīng)用績效衡量指標(biāo)；評(píng)估目前流程績效，同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)；

指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績效負(fù)全責(zé)。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整套流程，確保員工切實(shí)執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時(shí)介入，以促成該流程作必要的改造；

挑選二、三個(gè)流程，重新設(shè)計(jì)整個(gè)流程，并改進(jìn)其步驟；選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；

待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。

文/李應(yīng)生

27財(cái)務(wù)分析自己的家事自己知道，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)自身通過財(cái)務(wù)分析來躲避危機(jī)卻往往做得極差。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)務(wù)的漠視或無知造成的。

最普通的財(cái)務(wù)分析是通過對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計(jì)算，得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)比照，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。

通常地，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行財(cái)務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營者對(duì)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)需要。

企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么，而按照管理會(huì)計(jì)的原那么核算各環(huán)節(jié)的本錢費(fèi)用構(gòu)成。在分析時(shí)可以采用固定本錢、變動(dòng)本錢來劃分本錢性態(tài)；還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對(duì)客戶進(jìn)行信用分類，確定不同類型客戶的風(fēng)險(xiǎn)，從而確定對(duì)他們的信用政策等等。

進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下4點(diǎn)：

企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段，必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈巧地進(jìn)行分析；

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。美國進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財(cái)務(wù)報(bào)表。這目前在國內(nèi)幾乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；

注重同行業(yè)的比照。和同行的競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)指標(biāo)比照可以反映出彼此的力量消長；

關(guān)注現(xiàn)金流。現(xiàn)金流是企業(yè)存在的根底，是企業(yè)的生命線。

當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外局部析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈巧地進(jìn)行分析。

文/郭楷澤(復(fù)旦大學(xué)MBA，注冊(cè)會(huì)計(jì)師)

28變革管理我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革。

企業(yè)通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來躲避危機(jī)，這是常見的手段。

變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競爭環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時(shí)才進(jìn)行。

通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會(huì)遵循以下八個(gè)變革程序：

1增強(qiáng)急迫感。要成功推動(dòng)變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。

2建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。激起員工的“急迫感〞，以讓有更多的人愿意在看不到短期報(bào)酬的情況下，參加變革團(tuán)隊(duì)。

3設(shè)定方向清楚的愿景。

4溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。

5授權(quán)行動(dòng)。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。

6創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制疑心滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團(tuán)隊(duì)在一開始，就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個(gè)明確、看得見而有意義的成就。

7切莫松懈。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個(gè)短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感〞不墜。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小成功而松懈下來，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容易掉入的陷阱。

8持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支持型企業(yè)文化。10大策略工具現(xiàn)今的企業(yè)對(duì)不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。一個(gè)問題是：為適應(yīng)不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和開展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？

對(duì)這個(gè)問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具。

296西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評(píng)估的方法，用來計(jì)算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱為標(biāo)準(zhǔn)差。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個(gè)西格瑪時(shí)，要求的缺陷率為百萬分之3點(diǎn)4〔3.4/1,000,000〕，幾乎接近完美。

成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤的核心。

但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì)6西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)不是很足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。

因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求到達(dá)6西格瑪?shù)娜毕萋?。效勞是產(chǎn)品的一局部，對(duì)效勞的品質(zhì)管制，及在效勞上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實(shí)上，產(chǎn)品和效勞的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成6個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或效勞本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。

企業(yè)的根本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤，最好先訂到達(dá)的利潤標(biāo)準(zhǔn)。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓本錢。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級(jí)和品質(zhì)等方法來提高產(chǎn)品單價(jià)，并須努力開拓市場，增加銷量；在本錢方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤超過所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)乃健?/p>

但企業(yè)要做好6個(gè)西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運(yùn)用全方位管理。

第一，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。每個(gè)部門都須主動(dòng)認(rèn)真徹底做好自身職責(zé)內(nèi)的工作，并且按照方案或制度的規(guī)定與安排，主動(dòng)積極配合其他部門，完成目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。

第二，在每一個(gè)部門內(nèi)各層級(jí)的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好方案、執(zhí)行和自我檢核的工作。上級(jí)的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對(duì)執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。

要注意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)試驗(yàn)測(cè)試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實(shí)，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗(yàn)。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級(jí)人員，都要對(duì)品質(zhì)認(rèn)真負(fù)責(zé)嚴(yán)密控管。

當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對(duì)原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)，其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、方案、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時(shí)作總結(jié)。這些，都要前后連貫全面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。

6個(gè)西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個(gè)層面，運(yùn)用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對(duì)企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和奉獻(xiàn)。

文/邱明正〔聯(lián)合國開發(fā)方案署企業(yè)改革國際專家、臺(tái)灣明道企業(yè)管理參謀公司董事長、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級(jí)參謀〕

30協(xié)同商務(wù)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計(jì)能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。解決問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。

但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改變，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同品種也都要更改。更復(fù)雜的是，如果這些信息不能及時(shí)反響到采購、倉儲(chǔ)部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。

協(xié)同商務(wù)(CollaborativeProductCommerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為根底，主要針對(duì)制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、售后效勞在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。

CPC的核心是三個(gè)C，即Create〔創(chuàng)造產(chǎn)品〕、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control〔控制〕。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的效勞，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個(gè)階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。

CPC的實(shí)施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是發(fā)動(dòng)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；三是實(shí)施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實(shí)施了，問題沒什么大不了的。可實(shí)際上，CPC的實(shí)施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實(shí)效。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對(duì)之進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)，還要有建立獎(jiǎng)懲制度來配合。

協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比方在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運(yùn)用。實(shí)施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實(shí)施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實(shí)施。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作工程來看待，所以工程工程同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程工程，就采用它來作工程施工管理。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜和全球化趨勢(shì)的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競爭對(duì)手的步伐，同時(shí)推出新產(chǎn)品。尤其對(duì)中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對(duì)手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只有這樣，我們才能迅速反響，迎合市場的要求。

很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。PTC公司的全球統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明，使用CPC能使整個(gè)研發(fā)周期平均縮短40％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費(fèi)用可能會(huì)到達(dá)上百萬美元。在國內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)開展中心都已經(jīng)在他們的某些工程中局部采用了CPC技術(shù)。然而，目前中國大陸部門級(jí)的CPC使用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級(jí)的CPC。中國已參加WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。

協(xié)同商務(wù)未來的開展是基于web的，它與ERP密切相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。

文/陳育鈞(PTC公司中國及香港區(qū)副總裁)

31組織扁平化如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)決策者面臨的根本生存問題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計(jì)它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時(shí)保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)。

但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強(qiáng)調(diào)扁平化，致使實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心松散權(quán)責(zé)不分之苦。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的任務(wù)。

要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，企業(yè)要做到：

1轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時(shí)間才能見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

2借助外部〔如管理咨詢公司〕的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須表達(dá)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。

3借助信息技術(shù)。

4首先選取最關(guān)鍵的流程〔能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競爭需求〕作為改造的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。

組織扁平化是未來管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時(shí)代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。

文/李劍鋒〔北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院

院長、中國人民大學(xué)教授)

32數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會(huì)里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對(duì)市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個(gè)競爭武器到達(dá)這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。

中國企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個(gè)步驟：

1明確企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；

2優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程(通常所說的業(yè)務(wù)流程重組)；

3確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)；

4分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距；

5制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；

6從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案。

現(xiàn)實(shí)是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實(shí)施)方面極低的成功率這一事實(shí)盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)：

明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。

充份認(rèn)識(shí)到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)管理和技術(shù)工程，而不單是一個(gè)技術(shù)工程。需要管理、管理變革、工程管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。

必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，采用適宜的技術(shù)平臺(tái)和分步實(shí)施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)水平等。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。

數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢(shì)取決于市場和環(huán)境、技術(shù)開展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對(duì)中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。

文/高曉春(北京新華信管理參謀有限公司合伙人、博士)

33企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守那么開展到人的自律標(biāo)準(zhǔn)，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。

現(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號(hào)，多豎幾個(gè)標(biāo)牌就是企業(yè)文化。全體人員沒