《戰(zhàn)略性績效管理的成功關(guān)鍵》

戰(zhàn)略性績效管理的勝利關(guān)鍵課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理根底考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么企業(yè)人力資源管理上升到了戰(zhàn)略的高度？為何老總不斷在強調(diào)人力資源的戰(zhàn)略性，實踐上卻越來越邊緣化？戰(zhàn)略性人力資源與傳統(tǒng)人力資源管理的顯著差別在哪里？企業(yè)不知道如何使人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面？問題與困惑績效管理系統(tǒng)的功能定位績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性的根源戰(zhàn)略性績效管理的根本特征Ⅰ、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的根本特征確定公司任務(wù)目的、考評目的與內(nèi)容確定部門任務(wù)目的、考評目的與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核目的〔KPI〕與內(nèi)容、規(guī)范制定考核任務(wù)方案與考核方法過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反響與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與運營目的職位分析職責(zé)確定提升/加薪培訓(xùn)/獎勵獎勵/調(diào)查上司任務(wù)義務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改良方案實施、輔導(dǎo)溝經(jīng)過程績效管理的關(guān)鍵流程定位不同決議了管理者的期望值及管理方式不同發(fā)放工資獎金的根據(jù)員工提升的根據(jù)方案目的的實現(xiàn)對員工的約束機制改善企業(yè)的績效戰(zhàn)略性目的的實現(xiàn)定位的誤區(qū)：是突出過程監(jiān)控還是突出區(qū)分強化功能？Ⅰ-1:績效管理的功能定位Ⅰ-2:績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性的根源市場高度競爭迫使企業(yè)對績效高度關(guān)注企業(yè)績效影響的長期性與決議性人本管理理念的影響實現(xiàn)鼓勵性的中心根據(jù)戰(zhàn)略檢討的必要蓋洛普：Q12 當(dāng)中6個問題與績效有關(guān)<首先，突破一切常規(guī)>之Q12我知道對我的任務(wù)要求我有做好我的任務(wù)所需求的資料和設(shè)備在任務(wù)中，我每天都有時機做我最擅長做的事在過去的七天中，我因任務(wù)出色而遭到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個人情況任務(wù)單位有人鼓勵我的開展在任務(wù)中，我覺得我的意見遭到注重公司的使命/目的使我覺得我的任務(wù)重要我的同事們努力于高質(zhì)量的任務(wù)我在任務(wù)單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，任務(wù)單位有人和我談及我的提高過去一年里，我在任務(wù)中有時機學(xué)習(xí)和生長“其實，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI〞Ⅰ-3:戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的根本特征關(guān)注企業(yè)長期目的關(guān)注全方位的目的從注重結(jié)果到注重過程引起企業(yè)高層〔董事會與經(jīng)理層〕高度注重企業(yè)的艱苦決策必需思索到績效實現(xiàn)的程度課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理根底考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么企業(yè)的戰(zhàn)略寫得很好但總是難以落實？為何建立起績效系統(tǒng)后，員工大錯不犯但小錯卻不斷？為何部門及個人的考核結(jié)果很好，但企業(yè)的總體目的卻完成得不好？為何績效系統(tǒng)加深了部門間的對立而不是配合？為何導(dǎo)入新的績效管理系統(tǒng)讓人覺得到是穿新舊走老路？問題與困惑Ⅱ、確保戰(zhàn)略落實的績效管理體系為什么70%以上的企業(yè)績效管理失?。扛坠芾硐到y(tǒng)〔SMS〕是戰(zhàn)略落地前提平衡計分卡〔BSC〕是戰(zhàn)略落實的重要方法Ⅱ-1:為什么70%以上的企業(yè)績效管理失敗普華永道公司2003年主持了一次對中國企業(yè)普通員工、人力資源管理人員和高層管理人員的調(diào)查。結(jié)果闡明，目前國內(nèi)最常用的績效管理類型是目的管理〔MBO〕和關(guān)鍵業(yè)績目的體系〔KPI〕，大部分人員以為所在公司的績效管理系統(tǒng)普通或不令人稱心，其中，人力資源管理人員的稱心度最低。對績效管理表示“很稱心〞的，只需4%的高層管理人員、0.7%的人力資源管理人員，以及4.5%的部門經(jīng)理或普通員工。執(zhí)行力度有限、系統(tǒng)模糊零散，是呵斥員工不滿的最主要要素。常見企業(yè)績效管理失敗的主要緣由主要由人力資源部門擔(dān)任，公司指點層并不真正注重〔組織不力〕績效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來〔平均化〕績效管理系統(tǒng)過于復(fù)雜，管理本錢很高〔過分精準(zhǔn)化〕績效管理任務(wù)主要由人力資源部門擔(dān)任，其他部門參與性差〔支持效能低〕根據(jù)績效考核結(jié)果所實施的管理行為鼓勵效果很差〔方式化〕績效系統(tǒng)僵化，不能順應(yīng)企業(yè)新的開展要求〔動態(tài)順應(yīng)性〕績效系統(tǒng)導(dǎo)致部門間的對立而不是配合〔一致性〕績效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)〔系統(tǒng)性〕部門與個人的績效評價很好，但企業(yè)的目的實現(xiàn)率低〔整合性〕企業(yè)的業(yè)務(wù)日益走向姿態(tài)，績效對戰(zhàn)略卻沒有反制造用〔銥星方案〕Ⅱ-2:根底管理系統(tǒng)〔SMS〕是戰(zhàn)略落地的前提中國企業(yè)的管理根底與員工的職業(yè)化程度差案例：佛山日升電業(yè)根底管理系統(tǒng)〔StandwardManagementSystem，即SMS〕是績效管理系統(tǒng)發(fā)揚作用的前提：鏈接流程、程序與活動、表單的三位一體的管理根底。根底管理系統(tǒng)〔SMS〕確保企業(yè)運作的規(guī)范化、一致性與穩(wěn)定性，防止大錯不犯小錯不斷；或者抓住了一些重點，但時常出現(xiàn)艱苦的費事使績效管理前功盡棄如何構(gòu)建企業(yè)的根底管理系統(tǒng)〔SMS〕列出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析確定每一流程環(huán)節(jié)的詳細(xì)任務(wù)規(guī)范確定固化程序〔活動〕規(guī)范的表單將流程、程序與活動、表單整合在一同案例：分析一個企業(yè)的根底管理系統(tǒng)〔SMS〕Ⅱ-3:平衡計分卡〔BSC〕是戰(zhàn)略落實的重要方法互動：您的企業(yè)如何評價績效？平衡計分卡的根本原理平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略的績效管理工具。它突破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)進(jìn)展全方位考核。其根本構(gòu)造：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長四個維度。平衡記分卡闡明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，開展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目的、個人目的與戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡(luò)把戰(zhàn)略目的與長期詳細(xì)目的和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略方案加以確認(rèn)和聯(lián)絡(luò)進(jìn)展定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為理處理和改良戰(zhàn)略而獲得反響世界500強企業(yè)中近70%的企業(yè)運用了平衡計分卡，逾來逾多的中國企業(yè)導(dǎo)入BSC。BSC不是萬能的：深圳蛇口某醫(yī)療器械公司課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧全面考核與突出重點〔20/80法那么〕怎樣來平衡？怎樣做好考核本錢與考核精度之間的平衡？為什么援用知名企業(yè)的考核方式效果不好？為什么考核的結(jié)果很難有效區(qū)分出員工的績效差別？問題與困惑Ⅲ、考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧常見的考核維度與考核方式企業(yè)開展周期對考核方式選擇的影響企業(yè)文化、指點風(fēng)格對考核方式選擇的影響引見平衡計分卡〔BSC〕的中心內(nèi)容Ⅲ-1:常見的考核維度與考核方式常見的考核維度或目的類別〔定量與定性〕業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化才干/行為常見的績效建立方式職能職責(zé)與才干體系目的管理〔MBO〕關(guān)鍵績效目的體系〔KPI〕平衡計分卡〔BSC〕互動：您如何評價員工？常見的考核方法目的管理法行為固定法行為察看法關(guān)鍵事件法BSC方式中各類目的的適用考核方法財務(wù)類：目的管理法客戶類：目的管理法、行為察看法、關(guān)鍵事件法內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法學(xué)習(xí)與生長：目的管理法、行為固定法Ⅲ-2:企業(yè)開展周期對考核方式選擇的影響主要考核模式備注導(dǎo)入期職能職責(zé)與能力體系、MBO戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健成長期職能職責(zé)與能力體系、KPI、MBO（BSC）戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展成熟期BSC、KPI、MBO戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益Ⅲ-3:企業(yè)文化、指點風(fēng)格對考核方式與方法選擇的影響注重結(jié)果還是注重過程強調(diào)團隊還是強調(diào)個人追求精細(xì)還是宏觀掌控高度集權(quán)還是有效分權(quán)平衡計分卡四維度需求思索的問題財務(wù)對公司股東來說哪些財務(wù)目的是最重要的？哪些財務(wù)目的最符合公司的戰(zhàn)略并獲得勝利？客戶我們對目的市場提供的價值定位是什么？哪些目的最清楚地反映了我們對客戶的承諾？假設(shè)我們勝利兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保管率、客戶稱心度和贏利率這幾個方面會獲得什么樣的績效？內(nèi)部流程我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)良才干勝利實施企業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)良才干實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目的？學(xué)習(xí)與生長我們的經(jīng)理/員工要提高哪些關(guān)鍵才干才干改良中心流程,到達(dá)客戶和財務(wù)目的以勝利執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾谓?jīng)過改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團隊協(xié)作、處理問題才干和任務(wù)自動性，來提高員工積極性和建立有效的組織文化，以勝利執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)如何經(jīng)過實施平衡計分卡來發(fā)明和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以繼續(xù)運用？一個企業(yè)的BSC構(gòu)造財務(wù)評價目的目的為了使財務(wù)凈資產(chǎn)報答22.5%活動勝利，運轉(zhuǎn)結(jié)果36.4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示學(xué)習(xí)和生長評價目的目的我們將如何保新產(chǎn)品開發(fā)7持我們的改革和生長的才干

客戶評價目的目的為了實現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景，儲蓄/合同15.0我們應(yīng)該如效力報酬5何展現(xiàn)給顧客內(nèi)部運營過程評價目的目的為了我們的股賠費添加-34%東和客戶稱心新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23%內(nèi)部運營管理基金添加25%遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRAKeyresultarea〕指南1、盈利才干〔財務(wù)方面〕2、市場位置〔客戶方面〕3、消費率〔內(nèi)部運營方面〕4、產(chǎn)品主導(dǎo)位置〔內(nèi)部運營方面〕5、員工開展〔學(xué)習(xí)與生長〕6、員工態(tài)度〔學(xué)習(xí)與生長〕7、公共責(zé)任〔客戶方面〕8、短期與長期目的的平衡〔中心目的〕平衡計分卡地圖：目的的制定與分解思緒盈利才干分析與分解目的成認(rèn)資本投資對盈利的奉獻(xiàn)目的成認(rèn)人的任務(wù)和努力對盈利的奉獻(xiàn)目的成認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實目的為使各分部的管理人員按公司最大利益作出運營決策提供效力主要思索：投資報答率銷售利潤率利潤添加/銷售添加課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧KPI與職能職責(zé)之間有何關(guān)聯(lián)？KPI與MBO之間有什么區(qū)別和聯(lián)絡(luò)？KPI與BSC之間有什么區(qū)別和聯(lián)絡(luò)？有了KPI目的考核目的能否足夠？怎樣選擇和確定最適宜的KPI目的？用了KPI目的為何還是不能清楚反映真實的績效？問題與困惑Ⅳ、KPI目的制定的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的流程和方法KPI目的制定的SMART原那么Ⅳ-1:KPI目的制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績效目的〔KeyPerformanceIndicator〕，通常是指可量化的目的。KPI目的指定與分解有三種重點思緒：BSC四維度分解法、企業(yè)目的分解法和職能職責(zé)分解法。KPI目的制定的“四傻瓜原那么〞：直接配用〔獨立擔(dān)任或分享目的〕間接改造〔范圍、數(shù)字〕普遍適用〔通用目的〕日常任務(wù)〔職能職責(zé)〕KPI制定的關(guān)鍵流程自上而下，自下而上dfdczx績效管理體系設(shè)計——目的〔KPI〕流程熟習(xí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目的熟習(xí)公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門擔(dān)任人討論與績效管理人員一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KRA和KPI能否獲得共識?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng)是提出不同方案召開績效會議，最后確定KRA和KPI能否獲得共識?為每個部門制造一份用于填報KPI考核情況的表格將績效考核表格發(fā)給各部門擔(dān)任人否參考規(guī)范：1.部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2.績效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報指點審核開場審核否是分析業(yè)務(wù)流程制定初步績效目標(biāo)與各部門擔(dān)任人和績效管理員溝通制定行動方案簽定績效方案將方案送績效管理辦公室管理審計部〔績效辦公室〕相關(guān)部門擔(dān)任人績效管理委員會方案流程KPI目的的選擇規(guī)范——與企業(yè)的總目的吻合是增值環(huán)節(jié)〔添加價值、降低本錢、提高效率〕對企業(yè)的奉獻(xiàn)度適用于二八原那么〔數(shù)量〕KPI目的的選擇方法：價值樹分解法月亮圖法投資報答率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點2.7％市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務(wù)費用1000萬總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處置產(chǎn)品經(jīng)理以價值樹對KPI進(jìn)展分解產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理相關(guān)經(jīng)理可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能闡明問題關(guān)鍵業(yè)績目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績目的能否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對生長的投資？關(guān)鍵業(yè)績目的能否表達(dá)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績目的能否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目的一致？目的丈量的是短期價值發(fā)明還是長期價值發(fā)明并與經(jīng)濟價值的發(fā)明相連？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動要素？關(guān)鍵業(yè)績目的能否鼓勵了所期望的行為？所擔(dān)任的詳細(xì)單位或個人的努力能否會影響關(guān)鍵業(yè)績目的？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點Ⅳ-2：KPI目的制定的SMART原那么何為SMART：Specific:明確的、詳細(xì)的Measurable:可衡量的、有規(guī)范的Agreeupon:目的及目的得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核目的的SMART原那么課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么考核評價難以做到客觀公正？為什么員工對主管的考核結(jié)果不認(rèn)可？為什么考核過程管理比考核結(jié)果更加重要？為什么考核評分出現(xiàn)平均化？為什么考核評優(yōu)出現(xiàn)輪番坐莊？問題與困惑Ⅴ、績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧績效過程輔導(dǎo)的價值如何防止考核評價的平均化如何防止考核者的客觀偏誤Ⅴ-1:績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效一直處于受控形狀堅持績效信息的真實性與可追溯性是績效管理與傳統(tǒng)考核的重要區(qū)別績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時改良Ⅴ-2:如何防止考核評價的平均化考核評價平均化的主要緣由目的類別不合理目的權(quán)重不合理目的數(shù)量不合理評分規(guī)范不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用構(gòu)造化的方法躲避平均化評分規(guī)范與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值Ⅴ-3:如何防止考核者的客觀偏誤考核前嚴(yán)厲培訓(xùn)目的構(gòu)造合理化考核規(guī)范明晰化對考核者的考核須以現(xiàn)實為根底員工的申訴機制深圳工業(yè)危險品處置站課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么績效不佳的部門或績效不佳的員工難以改動？為什么年終或年初的改良措施形同虛設(shè)？績效改良只是需求提升績效者的事嗎？績效改良費時費力，有多大必要？問題與困惑Ⅵ、全面績效改良的關(guān)鍵技巧全面績效改良的意義與目的企業(yè)及部門績效的改良管理員工績效的改良管理Ⅵ-1：全面績效檢查與改良的意義與目的檢查方式每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人定期業(yè)績總結(jié)公司績效檢查部門績效檢查個人業(yè)績檢查檢查對象意義與目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元指點掌握公司總體業(yè)績可用作繼續(xù)的業(yè)績監(jiān)視供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放根據(jù)Ⅵ-2：企業(yè)及部門績效的改良管理業(yè)績審議會議B.進(jìn)展業(yè)績審議C.贊同新的行動方案業(yè)績審議行動方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預(yù)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目的針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動方案贊同行動方案并執(zhí)行及時生成報表,指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動矯正問題A.業(yè)績報告業(yè)績報告KPI1根本緣由~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~績效審核會議的主要內(nèi)容會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的運營及財務(wù)方案目的完成情況進(jìn)展考核，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實現(xiàn)，或必要時修訂方案，以順應(yīng)外部市場的變化以現(xiàn)實為根底進(jìn)展審核而不是對個人的指摘參與人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參與人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)展質(zhì)詢，以提示深層次問題，并責(zé)成處理財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需處理的問題，明確改良目的總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)那么：考核會不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨在共同處理問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及處理方法預(yù)備充分，并預(yù)備相關(guān)圖表Ⅵ-3：員工績效的改良管理目的：協(xié)助員工提高其任務(wù)績效以到達(dá)既定目的責(zé)任：直線經(jīng)理擔(dān)任員工績效改善任務(wù)過程管理：首先要提供足夠的文件闡明員工未能到達(dá)目的或目的完成不理想的緣由；根據(jù)員工任務(wù)性質(zhì)，績效改善方案目的應(yīng)設(shè)有固定的周期，最短為一個月，最長期限為三個月；直接主管應(yīng)不斷提供反響信息，指點和協(xié)助員工；更高一級的主管應(yīng)對績效改善方案的最后評價給予支持；對限期完成果效改善方案的員工重返正常形狀，對不能完成義務(wù)的學(xué)員進(jìn)展處置，直至解雇；改良跟蹤確認(rèn)經(jīng)過<員工績效改良跟蹤表>〔涵蓋工程、緣由分析、行動對策、任務(wù)方案、達(dá)成目的等〕，對員工績效改良情況進(jìn)展跟蹤記錄。課程大綱戰(zhàn)略性績效管理的根本特征確保戰(zhàn)略落實的績效管理體系考核維度與考核方式選擇的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的關(guān)鍵技巧績效過程管理與績效考核的關(guān)鍵技巧全面績效改良的關(guān)鍵技巧績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵技巧為什么考核任務(wù)只是走方式？為什么根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)展的鼓勵沒有效果？為什么考核結(jié)果只用來發(fā)工資或獎金？為什么考核結(jié)果主管比員工更關(guān)注？為什么越考核員工的積極性越低？問題與困惑Ⅶ、績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵技巧考核結(jié)果運用的類別績效與薪酬如何掛鉤績效管理的配套體系Ⅶ-1:考核結(jié)果運用的類別用于報酬體系：工資、獎金、福利用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職用于培訓(xùn)開發(fā)：技藝與素質(zhì)提升用于職業(yè)設(shè)計：任職資歷用于獎懲根據(jù)：鼓勵手段用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計與系統(tǒng)優(yōu)化全面鼓勵與外鄉(xiāng)特征要擅長將正式鼓勵與非正式鼓勵相結(jié)合正規(guī)鼓勵：加薪、津貼、獎金、提成、股票、提升、調(diào)動、接班人方案、授權(quán)、評優(yōu)、辦公條件、彈性時間、職務(wù)消費〔實至〕非正規(guī)鼓勵：禮物、蛋糕、就餐、家里請客、假期、面謝、贊賞信、高管親身贊賞、公布、命名、樹為典范、參與管理決策〔名歸〕鼓勵要充分注重