未來企業(yè)的競爭是學習能力的競爭

第一章什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責任的溝通框架，是組織內(nèi)局部工協(xié)作的根本形式。常見的組織結(jié)構(gòu)幾種：〔1〕直線制〔2〕直線職能制⑶事業(yè)部制⑷矩陣制⑸子公司和分公司什么是直線制？直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。直線制的優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；②責權(quán)關(guān)系明確；③橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；④信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。直線制的缺點：缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。直線制的適用范圍直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。什么是直線職能制)直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為根底，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點①廠長(經(jīng)理)對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任；②職能管理部門是廠長(經(jīng)理)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。直線職能制的優(yōu)點和缺點：〔1〕優(yōu)點：直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保存直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的根底上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領(lǐng)導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的缺乏，協(xié)助領(lǐng)導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛?！?〕缺點：值得注意的是，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長(經(jīng)理)請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都缺乏以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會傾向于更多的分權(quán)。什么叫事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制根底上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循什么總原那么事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營〞的總原那么，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。事業(yè)部制的特點各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结槨⒄?，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制的優(yōu)點①權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；②各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納假設(shè)干經(jīng)營特點有很大差異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；④各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易無視企業(yè)整體利益。事業(yè)部制的適用范圍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。什么是矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的工程小組系列組成。矩陣制的特點：它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制的優(yōu)點：①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；②能在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；③能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；④為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制的缺點：在于組織關(guān)系比較復雜。什么是子公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司和分公司的特點：①子公司不是母公司本身的一個組成局部或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。②分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。③分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一局部。④如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責。影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素★評價一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開具體條件，即制約組織結(jié)構(gòu)的六個方面：信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。信息溝通表達在組織結(jié)構(gòu)上有哪些具體要求？信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。表達在組織結(jié)構(gòu)上，有六項具體要求：(1)明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系；(2)溝通渠道要短捷、高效；(3)信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不管是上傳還是下達，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；(4)要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；(5)保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，這要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；(6)重視非正式組織在信息溝通中的作用，共同工作會使人們形成一種獨特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及其溝通方式。技術(shù)特點包括哪兩個內(nèi)容，它對組織結(jié)構(gòu)的影響：技術(shù)特點主要包括技術(shù)復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。①技術(shù)復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。②從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；③與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)那么是最有效的。造成組織結(jié)構(gòu)方面很大差民的因素有哪些？技術(shù)復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標志是什么？經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標志，經(jīng)營戰(zhàn)略包括的內(nèi)容它包括確定長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的方案和資源分配。經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：①組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。②在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；③在地區(qū)開拓階段，那么需要設(shè)立假設(shè)干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題；④進入縱向開展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；⑤而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。在組織起步階段經(jīng)營戰(zhàn)略的重點是什么？重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段經(jīng)營戰(zhàn)略的重點是什么？那么需要設(shè)立假設(shè)干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱向開展階段經(jīng)營戰(zhàn)略的重點是什么？需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；到了產(chǎn)品多樣化階段經(jīng)營戰(zhàn)略的重點是什么？就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是：企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理效勞的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單：企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。什么是部門結(jié)構(gòu)？企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原那么把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。企業(yè)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：①將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；②將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。企業(yè)部門結(jié)構(gòu)設(shè)計最關(guān)鍵的是什么最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。部門結(jié)構(gòu)有哪些模式部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)等。貫穿部門結(jié)構(gòu)的不同模式的組合〔設(shè)計〕原那么：這些結(jié)構(gòu)模式本身貫穿著一定的組合原那么，包括以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原那么，以成果為中心的組織設(shè)計原那么和以關(guān)系為中心的組織設(shè)計原那么。以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的結(jié)果及優(yōu)缺點：①結(jié)果：以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，其設(shè)計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等組織結(jié)構(gòu)模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。②優(yōu)點：這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。③缺點：組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。在企業(yè)規(guī)模較小時，這種結(jié)構(gòu)模式能夠有效地保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，在外部環(huán)境變化不大時，能夠適應(yīng)環(huán)境的要求；而當企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變時，員工的不平安感就會上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種結(jié)構(gòu)模式的應(yīng)用范圍受到一定的限制。以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的結(jié)果及優(yōu)缺點：(1)結(jié)果：以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。(2)優(yōu)點：①在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個企業(yè)由假設(shè)干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責并對整個企業(yè)做出奉獻。②事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它既能使每個自治單位了解自己的任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。③當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣的時候，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，(3)缺點：①當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣的時候，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的機構(gòu)，管理費用較多。②模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己的管理機構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格來相互購置和出售，或進行利潤和本錢計算。③當一個大型企業(yè)的不同組成局部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的適用范圍及缺點①適用：從本質(zhì)上說，該結(jié)構(gòu)模式只是將其他組織設(shè)計原那么加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程之中，如某些跨國公司。一般的企業(yè)在一般的情況下不采用這種結(jié)構(gòu)模式。②缺點：這種結(jié)構(gòu)模式的實用性較差，因為它既缺乏明確性，也缺乏穩(wěn)定性。部門結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)考慮的因素：部門結(jié)構(gòu)的選擇，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點和實際情況進行。一般來說，應(yīng)考慮以下一些因素：①企業(yè)規(guī)模的大小。規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模特大，那么可考慮采用以關(guān)系為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)。②各部門工作的性質(zhì)。如果一個部門工作以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；如果一個部門工作以本錢為中心或以責任為中心，那么適宜用直線制或直線職能制。③外部環(huán)境的復雜程度和變化速度。如果外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的影響因素比較簡單，宜采用職能制結(jié)構(gòu)；反之，那么可考慮采用事業(yè)部制。④企業(yè)的技術(shù)狀況。技術(shù)的復雜程度上下會影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體員工的比例、集權(quán)的程度等等，從而間接地對部門結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響，特別是對規(guī)模較小的企業(yè)影響更大，這些企業(yè)是采用直線制還是直線職能制，在很大程度上受技術(shù)狀況制約。⑤企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。成員素質(zhì)高，往往對以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，．更愿意接受以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；反之亦然。以上五個方面的因素往往是交互作用的，究竟主要應(yīng)考慮哪個因素，應(yīng)視企業(yè)情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個事業(yè)部內(nèi)那么可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。正式組織的概念：正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的根本點是：①構(gòu)成正式組織內(nèi)容的，是人的行為，是個人的行為，不包含個人在內(nèi)；不是表達個體人格的行為，而是以組織人格為特征的行為。②個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。③正式組織是個人行為在方法、時間、質(zhì)量各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。它不同于個別的行為，不能歸結(jié)為個體行為的相加，正式組織行為可能大于、小于或等于個體行為的累計；是具有一定結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一目標、特定功能的整體。④正式組織是動態(tài)的、開展的。當其中某一局部關(guān)系發(fā)生變化時，整體也隨之改變。非正式組織的概念在組織活動中，人與人之間長期的社會性接觸和影響會形成共同的觀念、思維習慣和行為習慣，形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。設(shè)計在效勞和后勤部門時，需要注意的問題：為了與整體設(shè)計協(xié)調(diào)起來，在效勞和后勤部門設(shè)計時，需要注意以下三個問題：①效勞和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，即通過這些部門的設(shè)立，使整個組織的工作效率得到提高。②盡可能把效勞部門設(shè)置在靠近被效勞的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的效勞。③注意效勞部門的社會化趨勢。但凡可以利用外部力量來滿足本企業(yè)效勞的需要，而且本錢比自己建立效勞部門更低時，就不需要再專設(shè)效勞部門。如果已有后勤和效勞部門，那么可讓其在滿足企業(yè)內(nèi)部效勞需要的同時，向社會開放，為社會效勞。組織結(jié)構(gòu)診斷的概念：是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改良方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學方法。組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：①工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。②組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。③管理業(yè)務(wù)流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它的內(nèi)容包括：(1)業(yè)務(wù)程序，即某項管理業(yè)務(wù)的標準化的工作內(nèi)容及順序；(2)業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個工作職位，并確定它們之間的相互關(guān)系；(3)信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細表、方案表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等；(4)崗位責任制，即各崗位的責任、權(quán)限及考核指標等。借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及問題，但這些資料只反映正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系；也難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活〞情況相結(jié)合，采用深人的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：(1)隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。即：產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等；附屬性業(yè)務(wù)，如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等，有條件的可以實行社會化；還有高層領(lǐng)導工作，其性質(zhì)同上述各類不同。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。在分析決策應(yīng)當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。某項決策的后果，僅影響當前一個較短時間，那么可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。(4)決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性〞、非程序性決策，那么應(yīng)由較高層次來決定。組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容：〔1〕組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析〔2〕組織決策分析〔3〕組織關(guān)系分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1．組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2．有關(guān)企業(yè)開展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。3．戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速開展時期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟開展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與開展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與開展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定反響滯后性的特性，不可操之過急。企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有哪些：(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步開展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或效勞擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和效勞，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加劇烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。什么是企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場時機或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境包括哪些？對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢，識別所面臨的時機和威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：1．政治和法律環(huán)境。指那些制約和影響企業(yè)組織機構(gòu)的政治要素和法律系統(tǒng)，及其運行狀態(tài)。如國家的政治制度、權(quán)力機構(gòu)、政治團體和政治形勢，國家公布的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構(gòu)等因素。2．經(jīng)濟環(huán)境。指構(gòu)成企業(yè)組織機構(gòu)生存和開展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。3．科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技開展趨勢等。4．社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)包括社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為標準、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。5．自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的開展變化。崗位分析的目的和要求包括哪些(1)制定更能反映勞動特點和差異的工資、獎勵制度，有效地調(diào)發(fā)開工的生產(chǎn)積極性；(2)解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化；(3)設(shè)計科學合理的崗位培訓標準，以便提高對員工培訓的針對性、實用性；(4)改良工作設(shè)計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、平安、舒適的工作條件。崗位分析主要包括以下兩個方面的研究任務(wù)：(1)崗位描述。對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。(2)崗位要求。通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。崗位描述的目的是要使崗位要求科學化、標準化，而制定崗位標準、工作說明書等反映崗位要求的人事文件，是為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、報酬等項勞動人事管理職能。工作崗位分析的主要內(nèi)容1．崗位名稱的分析。2．崗位任務(wù)的分析。3．崗位職責的分析。4．崗位關(guān)系的分析。5．崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析。6．崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。以上第1—5項的綜合分析構(gòu)成崗位描述的主要內(nèi)容，而第6項主要側(cè)重崗位對員工必備資格條件的分析研究。崗位職責分析的工程(1)資金，設(shè)備，儀器儀表，工具器皿，原料材料的使用、保管；(2)與他人的分工、協(xié)作，平安生產(chǎn)；(3)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，以及勞動效率；(4)維護企業(yè)信譽，市場開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)工藝，質(zhì)量檢驗，行政管理，政治思想，素質(zhì)培養(yǎng)等等。崗位關(guān)系分析的主要內(nèi)容一個崗位與另一個崗位具有何種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作的內(nèi)容是什么?它受誰的監(jiān)督、指揮，它又去監(jiān)督、指揮誰?這個崗位上下左右關(guān)系如何?本崗位員工升降的方向、平調(diào)的路線如何?這些工程是崗位關(guān)系分析的主要內(nèi)容。崗位設(shè)計應(yīng)滿足的條件14(1)企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；(3)勞動者在平安、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理上的需要。崗位分析的中心任務(wù)崗位分析的中心任務(wù)是要為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證事(崗位)得其人，人(員工)盡其才，人事相宜。崗位分析的結(jié)果崗位分析的結(jié)果——工作說明書、崗位標準必須是以良好的崗位設(shè)計為根底，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實現(xiàn)上述目標。崗位設(shè)計改良的內(nèi)容為了使崗位設(shè)計能夠滿足企業(yè)上述各種需要，可從以下三個方面人手進行改良：1．擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。(1)工作擴大化。(2)工作豐富化。2．工作滿負荷。3，勞動環(huán)境的優(yōu)化。擴大工作范圍可采用的措施可采用以下措施：(1)工作擴大化。(2)工作豐富化。工作擴大化包括哪兩個方面工作擴大化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作的具體做法橫向擴大工作可將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動因素，從事一局部維修保養(yǎng)、清洗潤滑輔助工作；采用包干負責制，由一個人或一個小組負責一件完整的工作；降低流水線傳動速度，延長加工周期，用多項操作代替單項操作等等。縱向擴大工作的具體做法縱向擴大工作可將經(jīng)營管理人員的局部職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如生產(chǎn)工人參與方案制定，自行決定生產(chǎn)目標、作業(yè)程序、操作方法、檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，并進行經(jīng)濟核算。再如，生產(chǎn)工人不但承擔一局部生產(chǎn)任務(wù)，還參與產(chǎn)品試驗、設(shè)計、工藝等項技術(shù)工作。工作擴大化的作用工作擴大化使崗位工作范圍、責任增加，改變了員工對工作感到單調(diào)、乏味的狀況，從而有利于提高勞動效率。為了使崗位工作豐富化，應(yīng)考慮的五個因素是什么①多樣化，盡量使員工進行不同工序、設(shè)備的操作，實現(xiàn)“一專多能〞；②任務(wù)的整體性，使員工了解其所承擔的任務(wù)與總?cè)蝿?wù)、總目標、總過程的關(guān)系；③任務(wù)的意義，使員工明確本崗位任務(wù)完成的意義、作用；④自主權(quán)，員工自行設(shè)定目標，提高工作責任感；⑤反響，員工可獲得各種有關(guān)信息，特別是自己工作成果方面的信息。工作豐富化能使員工有更多的實現(xiàn)個人成就、個人才能和得到表揚、獎勵的時機，從而到達既提高工效，又增強心理上的滿足感的目的。工作擴大化和工作豐富化的差異15工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改良崗位設(shè)計的重要方法，但兩者存在著明顯的差異。前者是通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更；后者是為員工提供獲得身心開展和成熟的時機，充實工作內(nèi)容，促進崗位工作任務(wù)的完成。什么是勞動環(huán)境和勞動環(huán)境優(yōu)化勞動環(huán)境是指勞動場所和工作地。勞動環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理平安健康，建立起人一機一環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。勞動環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮哪些因素(1)影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。(2)影響勞動環(huán)境的自然因素。影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素有哪些這些因素包括：①工作地的組織。工作地的組織是要根據(jù)生產(chǎn)工藝要求和人體活動規(guī)律使工作地上的勞動者、勞開工具和勞動對象的關(guān)系做到最優(yōu)化結(jié)合，既能方便工人操作，提高工效，又能保證環(huán)境平安衛(wèi)生，使工人心情舒暢。②照明與色彩。適宜的照明和適度的色彩環(huán)境，給人以舒適感，有利于穩(wěn)定工人心理，促進工作效率的提高。③設(shè)備、儀表和操縱器的配置。影響勞動環(huán)境的自然因素有哪些具體包括：空氣、溫度、濕度、噪聲，以及廠區(qū)綠化等因素。勞動環(huán)境優(yōu)化涉及的范圍很廣、因素很多，只有綜合利用多種學科，如生理學、心理學、人體工程學、工效學、環(huán)境學等知識，才能完成企業(yè)優(yōu)化勞動環(huán)境的艱巨任務(wù)。崗位設(shè)置的根本原那么是什么“因事設(shè)崗〞是設(shè)置崗位的根本原那么。具體設(shè)置崗位時，還應(yīng)注意考慮以下幾個方面：1．崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原那么，即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔盡可能多的工作任務(wù)?2．所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合?是否足以保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)?3．每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)?它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)?4．組織中的所有崗位是否表達了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化原那么?崗位工作設(shè)計目標和前提是什么16崗位工作設(shè)計的目標是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當?shù)貪M足員工的個人開展的要求。工作設(shè)計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工作要求和人員要求。決定工作性質(zhì)的因素有哪些從理論上講決定工作性質(zhì)的因素有：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織的結(jié)構(gòu)模式和所采用的生產(chǎn)技術(shù)等。工作的性質(zhì)、特點和內(nèi)容指的是哪些內(nèi)容組織的條件決定了工作的性質(zhì)、特點和內(nèi)容。具體包括：員工應(yīng)完成的工作任務(wù)，所承擔的責任和義務(wù)；員工的行為標準；員工完成工作所需要的資格條件，如所需要的知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能等；完成工作任務(wù)應(yīng)當獲得的收益和獎勵。員工從工作中得到的收益的報酬包括哪兩種方式員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬兩種形式。什么是外在報酬外在報酬是指工資、福利、晉升、表揚和舒適的工作條件等具體的報酬形式。什么是內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被觀測到的報酬形式。什么是崗位工作設(shè)計崗位工作設(shè)計是指把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要。能否鼓勵員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么崗位工作設(shè)計是能否鼓勵員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法是什么，其理論活動根底是什么泰勒所倡導的科學管理原理是系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法之一，其理論根底是亞當·斯密提出的職能專業(yè)化。泰勒的目標是管理者用比較低的本錢使工人生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，泰勒的根本方法是工作簡單化，把每項工作簡化到其最簡單的單元，然后讓員工在嚴密的監(jiān)督下完成它。什么是人力資源規(guī)劃17人力資源規(guī)劃又稱人力資源方案是指為實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供應(yīng)進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求到達平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效鼓勵員工的過程。狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和開展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來開展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。簡單地說，狹義的人力資源規(guī)劃即指進行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的分類從規(guī)劃的期限上看，可區(qū)分為：長期規(guī)劃(五年以上的方案)和短期方案(一年及以內(nèi)的方案)，介于兩者之間的為中期方案。從規(guī)劃的內(nèi)容上看，可區(qū)分為：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)組織變革與組織開展規(guī)劃，企業(yè)人力資源管理制度改革規(guī)劃，企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃，企業(yè)人力資源的供應(yīng)與需求平衡方案，企業(yè)勞動生產(chǎn)率開展方案，企業(yè)人事調(diào)配晉升方案，企業(yè)員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)員工薪酬福利保險與鼓勵方案，企業(yè)定編定崗定員與勞動定額方案等。人力資源規(guī)劃的總目標是什么人力資源規(guī)劃的總目標是：確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等)，實現(xiàn)人力資源的最正確配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地鼓勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃是什么由于人(或人力資源)是企業(yè)內(nèi)最活潑的因素，因此，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。廣義的人力資源規(guī)劃18從廣義上說，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)方案即具體的實施方案的統(tǒng)一。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源方案的總稱。什么是戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的總體布局出發(fā)，確立方針、政策和策略，尋求人力資源開發(fā)和利用的最正確途徑和方法，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的有效配置，以相對少的投入，取得企業(yè)經(jīng)濟和社會效益的最大化。企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看可以共分為哪幾類19企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看，可以區(qū)分為：戰(zhàn)略開展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī)劃。什么是戰(zhàn)略開展規(guī)劃即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體方案的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性的方案。組織人事規(guī)劃包括哪些是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的下屬概念，它包括：(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革方案。(2)勞動組織調(diào)整開展方案。(3)勞動定員定額方案。什么是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革方案即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下，通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的診斷，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)存的問題，圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動方案。什么是勞動組織調(diào)整開展方案它是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總體方案的要求，通過對勞動分工與協(xié)作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術(shù)工人的素質(zhì)狀況和結(jié)構(gòu)特點等方面的深入分析，為提高工效、實現(xiàn)勞動組織科學化所提出的具體的措施方案。什么是勞動定員定額勞動定員定額是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的限額。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，以及勞動者素質(zhì)的提高，企業(yè)應(yīng)適時地制定企業(yè)勞動定員定額方案，它對提高勞動生產(chǎn)率、降低本錢、有效貫徹按勞分配原那么、鼓勵員工，具有十分重要的意義和作用。員工開發(fā)規(guī)劃勞動組織可以分為哪兩方面人力資源的開發(fā)和利用是人力資源規(guī)劃的重點，它包括：企業(yè)全員培訓開發(fā)規(guī)劃、員工職業(yè)道德的教育方案、員工職業(yè)技能的培訓方案、專門人才的培養(yǎng)方案等等，人力資源管理的六項根本職能是什么19吸引、錄用、維持、評價、調(diào)整、開展什么是社會的勞動組織是指在全社會范圍內(nèi)，合理組織社會勞動，充分利用勞動力，提高社會勞動生產(chǎn)率，開展社會主義市場經(jīng)濟的組織形式和工作內(nèi)容。什么是企業(yè)的勞動組織是指在企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)勞動過程中，合理地、科學地組織勞動者的分工與協(xié)作，使之成為協(xié)調(diào)的整體，正確地處理勞動者之間以及勞動者與勞開工具、勞動對象之間的關(guān)系，經(jīng)常調(diào)整與改善勞動過程的組織形式，充分發(fā)揮勞動者的技能與積極性，充分利用工時，不斷提高勞動生產(chǎn)率的組織形式和工作內(nèi)容。改善勞動組織有什么意義20首先，合理的勞動組織，是使企業(yè)建立正常生產(chǎn)的前提，可以使生產(chǎn)有條不紊、緊張而有節(jié)奏地進行。其次，勞動組織的合理化，可以充分發(fā)揮每個勞動者的專長和技能，把企業(yè)組成一支強大的集體力量，為提高勞動生產(chǎn)率、開展生產(chǎn)開辟重要途徑。第三，改善勞動組織，還有利于節(jié)約勞動力和挖掘勞動潛力，充分發(fā)揮我國勞動力資源豐富的特點，揚長避短，為經(jīng)濟建設(shè)效勞。企業(yè)勞動組織的任務(wù)在哪些企業(yè)勞動組織的任務(wù)可歸納為：按照分工協(xié)作的原那么，合理配備勞動力，充分調(diào)動每個勞動者的積極性，節(jié)約勞動力；正確處理勞動力與勞開工具、勞動對象之間的關(guān)系，做好工作地效勞、生產(chǎn)班次的安排和操作的改良等工作；隨著生產(chǎn)的開展，不斷地采用相適應(yīng)的科學的組織形式，保證用人少，效率高，完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)。企業(yè)勞動組織的內(nèi)容企業(yè)勞動組織的內(nèi)容，除了包括勞動定額和編制定員以外，還包括下面一些方面：1．勞動分工與人員配備。2．勞動組織的形式。3．勞動力的構(gòu)成。4．工作時間和輪班制的組織。5．工作地的組織。勞動分工與人員配備根據(jù)什么原那么進行這項工作一般根據(jù)下述三條原那么來進行：(1)按照技術(shù)內(nèi)容分工。就是根據(jù)生產(chǎn)過程所采用的設(shè)備、工具、操作方法及其對技術(shù)熟練程度的要求，將工作劃分為假設(shè)干局部，分配給不同技術(shù)等級的技術(shù)工人。(2)按照工作量分工。要保證每個工人在一個班組內(nèi)有足夠的工作量。同時，還應(yīng)考慮有利于培養(yǎng)工人一專多能，這對調(diào)開工人的積極性和提高生產(chǎn)率能起到有益的作用。(3)按照一個人單獨擔當工作的可能性分工。這對明確每個工人的責任，消除無人負責的現(xiàn)象很有好處。勞動協(xié)作通過哪些組織形式實現(xiàn)21這種勞動協(xié)作是通過以下各種組織形式實現(xiàn)的：(1)作業(yè)組(工作組)。(2)生產(chǎn)小組(生產(chǎn)班組)。(3)工段、車間和廠部的組織。企業(yè)勞動力結(jié)構(gòu)總的開展趨勢是什么隨著生產(chǎn)力的開展，科學技術(shù)的進步，管理水平的提高，企業(yè)勞動力的結(jié)構(gòu)將發(fā)生新的變化。總的趨勢將是：在整個勞動力的構(gòu)成中，按勞動性質(zhì)劃分，從事科研、設(shè)計、技術(shù)工作等腦力勞動的比重將上升，從事操作機器等體力勞動的比重將下降；按工人的工作劃分，熟練技工和維修輔助工的比重將上升，非熟練工人和企業(yè)效勞人員的比重將下降什么是工作時間工作時間是指實際工作時間，一般不包括學習、休息、用餐、往返工作地的時間。什么是輪班制，搞好工作地組織的根本要求是什么22輪班制是指在工作時間內(nèi)組織不同班次的勞動協(xié)作形式。不同的企業(yè)，由于生產(chǎn)工藝不同，工作班次也不同。生產(chǎn)工藝過程不能間斷的，實行多班制；生產(chǎn)工藝過程可以間斷的，實行單班制或多班制。組織多班制必須解決好各班工人的倒班問題。據(jù)國外有關(guān)企業(yè)的調(diào)查，夜班比日班的工作效率低8％。因此，組織好輪班，對于合理使用勞動力，充分利用設(shè)備，搞好平安生產(chǎn)，保證員工的身體健康，提高勞動生產(chǎn)率，都有很重要的意義。工作地組織應(yīng)抓好哪三方面的工作工作地的組織主要應(yīng)抓好三方面的工作。(1)合理地裝備和布置工作地。(2)保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境。(3)組織好工作地的供應(yīng)效勞工作。如何加強日常管理為了使上述企業(yè)勞動組織工作做到經(jīng)?；?，必須加強日常管理。第一，企業(yè)生產(chǎn)方案、工藝技術(shù)、設(shè)備動力和平安技術(shù)等工作部門要密切協(xié)作、共同配合，不斷研究企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化，并相應(yīng)地改善勞動組織。第二，加強勞動紀律。勞動紀律的內(nèi)容包括組織方面、生產(chǎn)技術(shù)方面和工作時間方面。可以通過企業(yè)員工代表大會制定有關(guān)章程，把加強勞動紀律和嚴明獎懲結(jié)合起來，鼓勵廣闊員工都成為嚴格遵守勞動紀律的模范。第三，要經(jīng)常分析研究由于任務(wù)量的變化、先進技術(shù)的引進、工具設(shè)備的改良、生產(chǎn)組織的變化、工人積極性的提高，以及管理工作的加強等原因，導致局部勞動效率的提高所形成的局部勞動力余缺不平衡的現(xiàn)象，并加以適當?shù)恼{(diào)劑。第四，在調(diào)整或改變勞動組織時，應(yīng)設(shè)計多種方案，多方征求意見，選用勞動消耗最少、經(jīng)濟效果佳的最優(yōu)方案。方案實施后，廠部和車間要定期檢查執(zhí)行情況，了解效果，對缺乏局部再作補充。第五，注意收集國內(nèi)外同類型企業(yè)有關(guān)先進勞動組織的資料，作為分析比照、改良工作的參考。第六，這項工作內(nèi)容很多，企業(yè)勞動部門應(yīng)保證有專人管理，以隨時掌握專業(yè)分工協(xié)作、人員配備、工作技術(shù)等級、班次配備、效率、完成生產(chǎn)任務(wù)等情況，以改良企業(yè)的勞動組織工作。什么是崗位分析崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位標準、工作說明書等人事文件的過程。工作崗位分析的作用1．崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了根底。2．崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)。3．崗位分析是企業(yè)改良工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4．崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動人事方案，進行人才預(yù)測的重要前提。5．崗位分析是崗位評價的根底，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。什么是勞動定員24勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員以什么為對象，具體包括什么24勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即但凡企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。具體包括從事各類活動的根本生產(chǎn)工人、輔助生產(chǎn)工人，以及效勞人員和各類管理、技術(shù)人員。定員范圍與用工形式無關(guān)，其人數(shù)應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)開展和實際可能來確定。勞動定員的作用24搞好定員工作，具有重要作用。1．合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。2．合理的勞動定員是勞開工資方案的根底。3．合理定員是企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)。4．合理的勞動定員有利于企業(yè)加強管理。5．合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。搞好勞動定員的核心25搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平。什么是定員水平所謂定員水平，就是各類人員定員數(shù)量的上下寬緊程度。實現(xiàn)勞動定員水平的先進合理必須遵循的原那么是什么25為了實現(xiàn)勞動定員水平的先進合理，必須遵循以下原那么：1．定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。2．定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。3．各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4．要做到人盡其才，人事相宜。5．要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。如何做到定員的精簡、高效、節(jié)約(1)產(chǎn)品方案設(shè)計要科學。(2)提倡兼職。(3)工作應(yīng)有明確的分工和職責劃分。企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括哪些企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；根本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及根本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。在一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，上述各種關(guān)系存在著數(shù)量上的最正確比例，按這一比例配備各類人員，能使企業(yè)獲得最正確效益。如何做到人盡其才，人事相宜。要做到這一點，一方面要認真分析、了解勞動者的根本狀況，包括年齡、工齡、體質(zhì)、性別、文化和技術(shù)水平；另一方面要進行職務(wù)分析，即對每項工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件等有一個清晰的認識。只有這樣，才能將勞動者安排到適合發(fā)揮其才能的工作崗位上，定員工作才能科學合理。貫徹執(zhí)行定員標準的內(nèi)部環(huán)境包括哪些所謂內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)領(lǐng)導人員和廣闊員工思想認識的統(tǒng)一和相應(yīng)的規(guī)章制度，如企業(yè)的用人制度、考勤制度、退職退休制度、獎懲制度、勞動力余缺調(diào)劑制度等。貫徹執(zhí)行定員標準的外部環(huán)境包括哪些所謂外部環(huán)境包括企業(yè)真正成為獨立的商品生產(chǎn)者，使企業(yè)的經(jīng)營成果真正與員工的經(jīng)濟利益相聯(lián)系，同時還要建立勞務(wù)市場，使勞動者有選擇職業(yè)的權(quán)利，企業(yè)有選擇勞動者的權(quán)利。正確組織生產(chǎn)勞動，合理分配勞動報酬的重要依據(jù)26勞動定額是正確組織生產(chǎn)勞動、合理分配勞動報酬的重要依據(jù)，是勞動經(jīng)濟與管理不可缺少的內(nèi)容之一。什么是勞動定額勞動定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格晶或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額的表現(xiàn)形式勞動定額有兩種根本的表現(xiàn)形式，即時間定額(或者工時定額)和產(chǎn)量定額。除以上兩種根本表現(xiàn)形式以外，勞動定額還可以采用看管定額或效勞定額的形式。什么是時間定額時間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項工作所必需消耗的工時；什么是產(chǎn)量定額產(chǎn)量定額就是單位時間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量。什么是效勞定額效勞定額是按一定質(zhì)量要求，對效勞人員在制度時間內(nèi)提供某種效勞所規(guī)定的限額，如酒店規(guī)定每個客房效勞員負責清掃的客房數(shù)或床位數(shù)目等。什么是看管定額看管定額就是一個或一組工人同時應(yīng)當看管的機器設(shè)備的數(shù)量。勞動定額的作用27勞動定額的作用，可以概括為兩個根本方面，即組織生產(chǎn)和組織分配。這兩方面的作用，歸根到底又在于調(diào)動勞動者的積極性，充分利用機器設(shè)備，促進生產(chǎn)開展，提高勞動生產(chǎn)率等。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)是組織和發(fā)動廣闊員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段。(2)是編制方案與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)。(3)是正確組織勞動與合理定員的根底。勞動定額的種類1．現(xiàn)行定額。2．方案定額。3．不變定額。4．設(shè)計定額。什么是現(xiàn)行定額及其適用是反映當前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當前生產(chǎn)(或施工)中使用的定額，它要隨著生產(chǎn)技術(shù)組織水平的提高而修改?，F(xiàn)行定額主要是用來安排生產(chǎn)作業(yè)方案，確定和考核工人的任務(wù)量，計算工人的獎金和計件工資單價的。什么是方案定額是企業(yè)在方案期內(nèi)編制生產(chǎn)方案、本錢方案、用工方案時使用的定額。它是考慮到方案期內(nèi)生產(chǎn)的開展、技術(shù)水平的提高而制定的。什么是不變定額是將某個時期的現(xiàn)行定額固定下來，在一定時期內(nèi)(一年或幾年)保持不變的定額。不變定額是用來編制和確定產(chǎn)品的不變價格和產(chǎn)值以及衡量企業(yè)勞動生產(chǎn)率提高程度的。什么是設(shè)計定額27是設(shè)計工廠規(guī)模時使用的定額，它是根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)資料、年產(chǎn)量，采用時間定額標準或參考同類產(chǎn)品的設(shè)計定額，通過分析比較估算出來的。什么是勞動定員定額標準，它以什么為根底勞動定員定額標準是對勞動定員定額的制定、實施、統(tǒng)計分析、考核和修訂的各個環(huán)節(jié)中重復性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定。它以科學技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的綜合成果為根底，經(jīng)過有關(guān)方面協(xié)商一致，由主管機構(gòu)批準，以特定形式公布，作為共同遵守的準那么。勞動定員定額標準的分類28(1)按其使用范圍，可分為全國通用標準、行業(yè)通用標堆和企業(yè)標準。(2)按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準分別由哪些局部發(fā)布全國通用標準，一般由勞動和社會保障部門或國務(wù)院業(yè)務(wù)主管部門提出，由國家標準化主管部門發(fā)布；行業(yè)通用標準，一般是由行業(yè)主管部門提出，由國家勞動和社會保障部門發(fā)布，在全國同行業(yè)中推行；企業(yè)標準是由企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)技術(shù)組織條件自行制定發(fā)布，它是前兩種通用標準的補充或具體化。定員定額標準的內(nèi)容定員定額標準的內(nèi)容。大體包括：定員定額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設(shè)置及工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設(shè)備的名稱與規(guī)格；各崗位、設(shè)備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和工程。定員標準的形式定員標準的形式一般分為：單位用工標準和效勞比例標準。單位用工標準包括哪些單位用工標準是定員標準的主要形式，包括單位產(chǎn)量用工標準、單臺設(shè)備用工標準、崗位用工標準等。效勞比例標準包括哪些效勞比例標準是指效勞人員與效勞對象的比例標準，如食堂工作人員與就餐人員的比例標準，托幼保健人員與入托兒童的比例標準等。企業(yè)人力資源供應(yīng)來自哪兩方面企業(yè)人力資源供應(yīng)來自兩方面：一是企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)，如人員晉升、調(diào)動等；二是企業(yè)外部人員的補充。通過本單元的學習，掌握企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)的預(yù)測方法。企業(yè)人力資源的滿足應(yīng)優(yōu)先考慮什么企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮的因素有哪些企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解聘)。企業(yè)人力資源供應(yīng)量預(yù)測常用的主方法29常用預(yù)測方法有：人力資源信息庫法、管理人員接替圖表法，以及預(yù)測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型等。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員大致可以分為幾類人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：1．技能清單2．管理能力清單什么是人力資源資源庫人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調(diào)用靈巧方便、文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確切反映員工流動信息。技能清單的組成美國某部門提出的技能清單由四局部組成：(1)主要說明雇員的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；(2)介紹雇員技術(shù)能力、責任、學歷等；(3)對雇員工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；(4)對雇員最近一次的客觀評價，尤其是對工作表現(xiàn)的評價。管理能力清單反映什么內(nèi)容管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。管理能力清單表格工程包括哪些內(nèi)容其表格工程的主要內(nèi)容包括：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預(yù)算；(3)下屬的職責；(4)管理對象的類型；(5)受到的管理培訓；(6)當前的管理業(yè)績。影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素主要有：(1)人口政策及人口現(xiàn)狀。(2)勞動力市場發(fā)育程度。(3)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的渠道中哪些容易預(yù)測，哪些不容易預(yù)測大中專院校及技職校應(yīng)屆畢業(yè)生的供應(yīng)較為確定，主要集中于春季，且其數(shù)量和專業(yè)層次、學歷等均可通過各級教育部門獲取，預(yù)測工作容易。復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，由國家指令性方案安置就業(yè)，也較易預(yù)測。比較困難的是城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員的預(yù)測，在預(yù)測過程中須綜合考慮城鎮(zhèn)失業(yè)人員的就業(yè)心理、國家就業(yè)政策、政府對農(nóng)村勞動力進城務(wù)工的控制程度，以及其他一些因素。需求的預(yù)測受哪些因素影響對需求的預(yù)測要受許多因素的影響，包括技術(shù)變化、消費者偏好變化和購置行為、經(jīng)濟形勢、企業(yè)的市場占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。人力資源需求預(yù)測的解釋變量一般包括哪幾個方面30-31人力資源需求預(yù)測的解釋變量一般包括以下幾個方面：第一，企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量，由此推算出人力需要量；第二，預(yù)期的流動率，指由于辭職或解聘等原因引起的職位空缺規(guī)模；第三，提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響；第四，生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力需求的影響；第五，企業(yè)所能擁有的財務(wù)資源對人力需求的約束。人力資源需求預(yù)測有哪些方法311、集體預(yù)測方法2、回歸分析方法3、勞動定額法4、轉(zhuǎn)換比率法辦5、計算機模擬法什么是集體預(yù)測方法集體預(yù)測方法也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。德爾菲法是歸納專家對影響組織開展的某一問題的一致意見的程序化方法。德爾菲預(yù)測技術(shù)的操作方法是什么德爾菲預(yù)測技術(shù)的操作方法是：1首先在企業(yè)中廣泛地選擇各個方面的專家，每位專家都擁有關(guān)于人力資源預(yù)測的知識或?qū)ｉL。這些專家可以是管理人員，也可以是普通員工?？傊@里的專家不是學者意義上的，而是對所研究的問題有深入了解的人員。2主持預(yù)測的人力資源部門要向?qū)＜覀冋f明預(yù)測對組織的重要性，以取得他們對這種預(yù)測方法的理解和支持；3同時通過對企業(yè)戰(zhàn)略定位的審視，確定關(guān)鍵的預(yù)測方向、解釋變量和難題，并列舉出預(yù)測小組必須答復的一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問題；4然后使用匿名填寫問卷等方法來設(shè)計一個可使各位預(yù)測專家在預(yù)測過程中暢所欲言地表達自己觀點的預(yù)測系統(tǒng)。人力資源部門需要在第一輪預(yù)測后，將專家們各自提出的意見進行歸納，并將這一綜合結(jié)果反響給他們。5然后再重復上述過程，讓專家們有時機修改自己的預(yù)測并說明原因，直到專家們的意見趨于一致。德爾菲預(yù)測技術(shù)的缺點使用匿名問卷的方法可以防止專家們面對面集體討論的缺點，因為在專家組的成員之間可能存在著身份或地位的差異，較低層次的人容易受到較高層次的專家的影響而喪失見解的獨立性。同時也存在一些專家不愿意與他人沖突而放棄或隱藏自己正確觀點的情況。什么是回歸分析方法回歸分析方法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。最簡單的回歸分析方法是什么最簡單的回歸方法是趨勢分析，什么是趨勢分析即只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預(yù)測。計量模型分析法的根本思想及操作方法是什么32比較復雜的回歸方法是計量模型分析法，它的根本思想是確定與組織中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素，一般是產(chǎn)量或效勞的業(yè)務(wù)量。然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，再根據(jù)這種趨勢來對未來的人力需求進行預(yù)測。最后，預(yù)測的需求數(shù)量減去供應(yīng)的預(yù)測數(shù)量的差額就是組織對人力資源凈需求的預(yù)測量。如果這一差額是正值，就說明組織面臨人力的短缺；如果這一差額是負值，就說明組織面臨人力的過剩。什么是勞動定額勞動定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。在企業(yè)方案任務(wù)總量及制定了科學合理的勞動定額的根底上，運用勞動定額法能較準確地預(yù)測企業(yè)人力資源需求量。勞動定額的計算公式其公式為：N=W／q(1十R)式中N--人力資源需求量；W--企業(yè)方案期任務(wù)總量；q--企業(yè)定額標準；R--方案期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)，R=R1+R2-R3，其中凡表示企業(yè)技術(shù)進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)，R2表示經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高系數(shù)，R3表示由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。轉(zhuǎn)換比率法的目的是什么轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。轉(zhuǎn)換比率法的假定條件是什么轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。如果考慮到勞動生產(chǎn)率變化對員工需求和影響，可以使用哪種預(yù)測方法，其計算公式是什么如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可以使用員工總量需求預(yù)測方法，其計算公式為：方案期末需要的員工數(shù)量=〔目前的業(yè)務(wù)量+方案期業(yè)務(wù)的增長量〕/[目前人均業(yè)務(wù)量╳〔1+生產(chǎn)率的增長率〕]員工總量需求預(yù)測方法的缺陷33這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對方案期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計；二是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。人員減少量包括哪些人員減少量是辭職人數(shù)、解雇人數(shù)、調(diào)離人數(shù)和退休人數(shù)的總和。在預(yù)測雇員離職規(guī)模時，應(yīng)區(qū)分和防止哪兩類情況33在預(yù)測雇員離職規(guī)模時，還應(yīng)區(qū)分不可防止的和可以控制的兩類情況，以及隨著時間的推移，各個不同的工作崗位上員工正常的流動率。無疑，這種預(yù)測的精確度越高，勞動力供應(yīng)的估計在將來的價值也就越大。人力資源需求預(yù)測的方法通常以什么為前提不管使用什么預(yù)測方法，都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，管理人員如何對人力資源需求預(yù)測的結(jié)果進行糾正還需要指出的是，不管使用什么預(yù)測方法，都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第一，提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。第二，生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改良會減少對人力的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。第三，企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復雜、最精確的方法是什么計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復雜同時也是最精確的一種方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。企業(yè)人力資源供求關(guān)系有哪三種情況34企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：一是人力資源供求平衡；二是人力資源供大于求，結(jié)果是導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；三是人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時采用什么方法解決組織人力資源短缺34當預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以防止短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1.將符合條件，而又處于相對充裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓和晉升方案，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘方案。3.如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，那么可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的方案，這只是一種短期應(yīng)急措施。4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5.制定聘用非全日制臨時工方案，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6.制定聘用全日制臨時工方案。總之，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的鼓勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改良工藝設(shè)計等方式，來調(diào)發(fā)開工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。解決企業(yè)人力資源過剩的方法解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：1．永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。2．合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)。3．對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放局部獎金(或補助)，鼓勵提前退休。4．提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓方案，使員工始終有一局部在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5．加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵局部員工自謀職業(yè)，同時，可撥出局部資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7．采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的方法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。什么是制度標準制度標準是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守那么、規(guī)程、程序、標準、方法等的總稱。制度標準可以分為哪幾類36制度標準沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。依照制度標準涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為下述五類。1．企業(yè)根本制度。2．管理制度。3．技術(shù)標準。4．業(yè)務(wù)標準。5．個人行為標準。決定企業(yè)性質(zhì)的根本制定是什么制度企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法〞，是企業(yè)制度標準中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的根本制度。企業(yè)根本制度主要包括什么，規(guī)定了哪些內(nèi)容企業(yè)根本制度主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織標準等方面的制度和標準。它規(guī)定了企業(yè)所有者、經(jīng)營管理人員、企業(yè)組織成員各自的權(quán)利、義務(wù)和相互關(guān)系，確定了財產(chǎn)的所有關(guān)系和分配方式，制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)。管理制度在企業(yè)中的地位管理制度是比企業(yè)根本制度層次略低的制度標準，它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的標準什么是管理制度管理制度。是對企業(yè)管理各根本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度針對的對象包括哪些它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的標準，主要針對集體而非個人。例如各部門、各層次的職權(quán)責任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項專業(yè)管理規(guī)定(人事、財務(wù)、業(yè)務(wù))；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。什么是技術(shù)標準，它反映了什么它是涉及某些技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟活動中必須予以尊重的。在企業(yè)中常見的技術(shù)標準有哪些技術(shù)標準涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標準到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝、保管、運輸使用、處理，都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的主要有標準、操作規(guī)程、生產(chǎn)工藝流程、保管運輸要求、使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。什么是業(yè)務(wù)標準它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)標準所規(guī)