第5章-庫存控制

第5章庫存控制1庫存管理目標、決策內容1庫存控制根本模型2供應鏈下的庫存控制方法3本章核心要點2庫存的概念庫存(Inventory)是指企業(yè)中暫時閑置的用于未來銷售或者使用的一切資源。企業(yè)己購進但尚未投入使用的原材料、外購件與尚未售出的產(chǎn)成品，生產(chǎn)中除了正在加工、運輸、檢驗之外而處在等待狀態(tài)的在制品，都處于儲藏狀態(tài)，都屬于庫存。3庫存的作用保有庫存的原因：〔庫存是調節(jié)供需矛盾的緩沖〕防止脫銷快速滿足用戶期望儲藏功能爭取價格折扣防止生產(chǎn)過程發(fā)生中斷穩(wěn)定生產(chǎn)反對庫存的原因：庫存物資占用資金。企業(yè)要對庫存進行管理，從而增加了企業(yè)本錢。庫存物資發(fā)生損壞或者喪失會給企業(yè)帶來損失。庫存會麻痹管理人員的思想，其掩蓋的管理問題后果往往更為嚴重有了庫存，會使管理人員以孤立的觀點看待供給鏈上企業(yè)運營。4按庫存的作用分類周轉庫存周轉庫存是指由批量訂貨而周期性形成的庫存。指企業(yè)在正常的經(jīng)營環(huán)境下為滿足日常的需要而建立的庫存。平安庫存平安庫存是指為應付需求和訂貨周期的多變性而準備的緩沖庫存。平安庫存是防止由于不確定因素(如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期等)而準備的緩沖庫存。調節(jié)庫存調節(jié)庫存是指為調節(jié)需求或訂貨的不平衡、訂貨速度不均衡、各生產(chǎn)階段的產(chǎn)出不均衡而設置的庫存。在途庫存在途庫存是指處于運輸過程以及停放在相鄰兩個工作地點之間或相鄰兩個組織之間的庫存。5庫存本錢的構成購入本錢當物資從外部購置時，購入本錢指單位購入價格；當物資由企業(yè)內部生產(chǎn)時，指單位生產(chǎn)本錢。訂貨本錢(準備本錢)包括訂購費用(訂購手續(xù)費、估價、詢價、比價、議價、采購、通信聯(lián)絡、事務用品等所花費的費用)、進貨本錢(物料搬運所花費的本錢)、檢驗費用(檢驗人員的驗收手續(xù)所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表費用等)等。持有本錢包括資金本錢、倉庫本錢(倉庫的租金及倉庫管理、盤點、維護設施(如保安、消防等)的費用。)、折舊、損壞(存貨發(fā)生品質變異破損、報廢、價值下跌等因而所喪失的費用)保險費用等；資金本錢是使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的時機，減少了企業(yè)利潤。缺貨本錢失去銷售時機帶來的損失、信譽損失以及影響生產(chǎn)造成的損失；庫存短缺影響生產(chǎn)進度所引起的本錢，如停工待料，等有了物料后的加班、方案的變動等。6庫存控制的類型一次性訂貨/單周期訂貨〔如：每天報紙的需求〕這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨。重復訂貨〔對全年連續(xù)需求的產(chǎn)品〕是長時間內需求反復發(fā)生，庫存需要不斷補充的。確定型，需求和提前期固定時即刻補貨〔經(jīng)濟訂貨批量EOQ〕非即刻補貨〔訂貨生產(chǎn)批量POQ〕不確定型從條件分：需求不確定；提前期不確定；需求和提前期都不確定從管理方法分：再訂貨點法定期盤點法7ABC分類系統(tǒng)

ABC分類就是分清產(chǎn)品的主次，側重主要產(chǎn)品的管理對庫存物資通常按庫存物資所占總庫存資金的比例和所占庫存總品種數(shù)目的比例這兩個指標來分類。A類庫存品種數(shù)目少但資金占用大，即A類庫存品種約占庫存總品種數(shù)的5％—20％，而其占用資金金額占庫存占用資金總額的70％—80％C類庫存品種數(shù)目大但資金占用小，約占5%—10%，即C類庫存品種約占庫存品種總數(shù)的60％－70％，而其占用資金金額占庫存占用資金總額的15％以下。B類庫存介于兩者之間，B類庫存品種約占庫存品種總數(shù)的15％－20％，其占用資金金額大約占庫存占用資金總額的20％左右。8在對庫存進行ABC分類之后，接著便是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)值策略對不同級別的庫存進行不同的管理和控制。A類庫存這類庫存物資數(shù)量雖少但對企業(yè)卻最為重要，是最需要嚴格管理和控制的庫存。加強信息更新維護，加強與供給鏈上下游企業(yè)的合作，降低庫存水平，加快庫存周轉率。對A類要重點進行管理，做到實時記錄，嚴格控制，謹慎預測，保證訂貨供給。B類庫存這類庫存屬于一般重要的庫存，對于這類庫存的管理強度介于A類庫存和C類庫存之間。對B類庫存一般進行正常的例行管理和控制，靈活調整。C類庫存這類庫存物資數(shù)量最大但對企業(yè)的重要性最低，因而被視為不重要的庫存。對于這類庫存一般進行簡單的管理和控制。比方，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設施，延長庫存檢查時間間隔等。9再訂貨點法工作原理持續(xù)不斷監(jiān)視庫存的變化，當庫存下降到某個預定點時，即按固定量訂貨，經(jīng)過一段提前期，訂貨到達補充庫存。又稱永續(xù)庫存系統(tǒng)。特點持續(xù)檢查庫存余量有利于控制固定訂貨批量數(shù)據(jù)更新及時靈活〔定期、即期〕管理工作量較大需要定期核查庫存狀態(tài)10再訂貨點法：經(jīng)濟訂貨批量EOQ假設需求率且為常量訂貨提前期且為常量訂貨即刻就能收到?jīng)]有數(shù)量折扣只存在訂貨〔準備〕本錢和持有本錢不存在缺貨現(xiàn)象不考慮超儲本錢經(jīng)濟訂貨批量EOQ使年庫存總本錢最小的一次訂貨批量。11本錢曲線訂貨批量年成本持有成本曲線總成本曲線訂貨（采購）成本曲線經(jīng)濟訂貨批量（Q*）12工作原理再訂貨點（ROP）時間庫存水平平均庫存水平（Q*/2）訂貨提前期經(jīng)濟訂貨批量

（Q*）13年庫存總本錢=采購本錢＋庫存持有本錢TC 年庫存本錢 D年需求量Q訂貨批量S每次訂貨本錢 C單位價格I庫存持有本錢占產(chǎn)品價值的比例單位庫存年持有本錢每次訂貨本錢年需求量**2

=

IC2DS

=

Q*公式14年預期訂貨次數(shù)=NDQ*年預期訂貨間隔期全年工作日=TN全年工作日日需求量d=DLT：訂貨提前期〔以單位時間計算〕=×ROPd

LT再訂貨點15再訂貨點法：訂貨生產(chǎn)量POQ訂貨補充不能立即到達時會出現(xiàn)：當生產(chǎn)〔交貨〕速度小于或等于需求時，生產(chǎn)〔訂貨〕過程是連續(xù)的，不存在庫存；生產(chǎn)〔交貨〕速度大于需求時，庫存逐漸增加，直至最大庫存為止，生產(chǎn)〔交貨〕過程是間斷的。16工作原理時間庫存水平周期中的生產(chǎn)部分最大庫存

Qmax=Q·(1-d/p)EPQ=Q*生存開始生產(chǎn)結束沒有需求情況下的庫存水平?jīng)]有訂貨的情況下，周期中的需求部分p-dptpd(1/2)QmaxROPLT17公式年總本錢TC=年度訂貨本錢＋年度持有本錢=(D/Q)S+[Q(p-d)/2p]IC最大庫存水平Qmax=Q*(p-d)/p生產(chǎn)時間tp=Q*/p純消耗時間(t-tp)=(Q*/d)-(Q*/p)

經(jīng)濟生產(chǎn)批量Q*=18不確定型的再訂貨點控制模型需求不確定、提前期不確定、需求和提前期不確定庫存＝經(jīng)常性庫存＋平安庫存ROP一局部是提前期內的常規(guī)庫存，即提前期內的平均需求或預計需求，另一局部是為彌補需求和提前期的不確定性而格外設置的庫存，即平安庫存(SS)。提前期內的常規(guī)庫存可以通過對歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計預測分析得來。平安庫存是一種額外持有的庫存，它作為一種緩沖器用來補償在訂貨提前期內實際需求量超過期望需求量或實際提前期超過期望提前期所產(chǎn)生的需求。平安庫存的多少也取決與對客戶效勞水平要求的上下！19ROP=提前期內的期望需求＋平安庫存即ROP=DE＋Z×S’d服務水平SLDEROPSS需求概率缺貨概率提前期內的需求20再訂貨點即平均庫存水平＝經(jīng)常性庫存＋平安庫存即總本錢＝訂貨本錢＋經(jīng)常性庫存的持有本錢＋平安庫存的持有本錢＋缺貨本錢

其中代表訂貨周期內缺貨的期望值k是單位缺貨本錢效勞水平21提前期不確定其中

SLT——提前期的標準方差22需求和提前期都不確定23工作原理按固定周期監(jiān)視庫存的變化，并發(fā)出訂貨，將現(xiàn)有庫存補充到一個規(guī)定水平〔最高庫存水平M*〕。特點按周期監(jiān)控庫存余量有利于節(jié)省訂貨費用，簡化管理，但有時訂貨量較少。決策關鍵何時訂貨——間隔周期T經(jīng)濟周期——使年庫存總本錢最小的間隔周期任意時間周期庫存容量——最大庫存M*訂貨多少——最大庫存M*-當前庫存余量定期盤點模型24單一產(chǎn)品的定期盤點法工作原理僅以需求不確定、提前期確定的情況為例25何時訂貨——經(jīng)濟周期T*庫存容量——最大庫存量M*訂貨量=最大庫存水平M*－現(xiàn)有庫存水平26最大最小系統(tǒng)在盤點周期，如果庫存達小于或等于再訂貨點ROP時，要訂貨量是目標水平S與所持庫存量之差。S是再訂貨點ROP加經(jīng)濟訂貨批量Q*27供給鏈上的庫存風險——牛鞭效應牛鞭效應〔BullwhipEffect〕就是指供給鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排的劇烈波動的現(xiàn)象。即所謂的需求變化自下而上逐級放大現(xiàn)象。由于供給鏈中的每個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略，都是各自管理自己的庫存，各自的庫存控制策略不同，因此不可防止地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象。后果：由于越是供給鏈上級越保持比實際需求大得多的庫存，牛鞭效應加重了供給商等企業(yè)的庫存本錢、經(jīng)營風險、利潤下降、產(chǎn)品積壓、占用資金，從而削弱了企業(yè)的競爭力。28牛鞭效應的產(chǎn)生原因需求預測的修訂訂貨批量的決策為訂貨周期間的不時之需，企業(yè)往往提高訂貨量價格的波動經(jīng)銷商為在促銷期獲得大量含有折扣的商品，會虛報商品的銷售量短缺博弈：銷售商為爭奪“配給量〞較長的提前期供給鏈的結構供給鏈環(huán)節(jié)層次多，平安庫存多層累計所致根本原因：信息的背對背；供給鏈上下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制29解決牛鞭效應的對策思路根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關系，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)資訊共用。1、縮短提前期2、躲避短缺情況下的博弈行為3、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任如：①IBM、惠普等公司在合作協(xié)定中明確要求分銷商將零售商中央倉庫產(chǎn)品的出庫情況反響回去②聯(lián)合庫存管理：在供給商與銷售商之間建立起了合理的庫存本錢、運輸本錢與競爭性庫存損失的分擔機制，將供給商全責轉化為各銷售商的局部責任，從而使雙方本錢和風險共擔，利益共用。4、加強企業(yè)和消費者的溝通，建立新型的客戶關系30供給商管理庫存〔VMI〕VMI〔Vendor－ManagedInventory〕是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下，由供給商負責管理和補充庫存，而不是由客戶承擔。信息共享：利用電子數(shù)據(jù)交換技術EDI,供給商能和零售商一樣了解貨架上商品的銷售情況和庫存情況在信息共享的根底上，在零售商可能的需求或短貨時主動為其補獲31案例：

Walmart寶潔〔P&G〕信息平臺〔POS、庫存情況〕獲得好處：減少庫存管理精力提高效勞水平降低庫存獲得好處：降低庫存提高效勞水平保證產(chǎn)品銷路、產(chǎn)品銷售可控根據(jù)市場轉變經(jīng)營策略Trust32VMI的局限：對于企業(yè)間的信任要求較高，不愿共享數(shù)據(jù)供給商會因采取了VMI而投入資金，花費精力和時間來制定運作流程和程序客戶變得越來越依賴供給商VMI過程可以自動化，但庫存記錄會因計算錯誤、誤貼標簽、損壞、喪失等而出現(xiàn)誤差，這些記錄需要通過點庫等人工方法VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供給商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤，這是VMI的局限所在。33聯(lián)合庫存管理〔JMI〕JointlyManagedInventory是指供給鏈成員企業(yè)共同制定庫存方案，并實施庫存控制的供給鏈庫存管理方式?！瞾碓矗?物流術語?〕可以看作是對供給商管理庫存的深化，但克服VMI系統(tǒng)的局限性和躲避傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應，一種新型的供給鏈庫存管理模式。供給鏈相鄰節(jié)點企業(yè)對庫存管理的共同參與和決策，將供給商管理庫存中供給商的全責轉化為各節(jié)點企業(yè)間的責任分攤，實現(xiàn)風險共擔、利潤共享，提高供給鏈的同步化程度和運作效率。注重的是供給管理的無縫化整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的有效開發(fā)與維護34強調供需雙方同時參與，共同制定庫存方案，保持供給鏈相鄰兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，不再是各自為政的獨立運作過程，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。圖5-13傳統(tǒng)的獨立分散式庫存管理方式圖5-14聯(lián)合庫存管理35聯(lián)合庫存管理的實施策略：(1)建立供給鏈協(xié)調管理機制建立供給鏈共同愿景建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法。聯(lián)合庫存管理中心需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定；建立利益的分配、鼓勵機制(2)建立信息溝通渠道(3)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流系統(tǒng)使供給鏈各方都取消了各自獨立的庫存，增加了供給鏈的敏捷性和協(xié)調性，并且能