人才盤點與人才梯隊建設(shè)實施方案

人才盤點與人才梯隊

建設(shè)實施方案當前人才狀況公司人才盤點人才梯隊搭建4

人才梯隊管理當前人才狀況基層主管人員缺少提升空間，穩(wěn)定性差；缺乏個人擔當意識，提升潛力不足基層員工企業(yè)認同度不高；對上級管理者認同度不高；穩(wěn)定性差1、

當前人才狀況中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足高層管理崗位后備人員稀缺a)

不滿足現(xiàn)有薪金水平和福利b)不適應公司或部門內(nèi)部環(huán)境c)

工作量或工作壓力大d)

沒有事業(yè)發(fā)展前景e)

不滿意公司限政策或措施f)

不認同企業(yè)文化分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，

“薪酬福利”、

“內(nèi)部環(huán)境”、

“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。13.90%40.10%15.35%20.80%1、

當前人才狀況當前人才狀況XX年因公司原因主動離職的情況分析3.10%人員使用與管理的不足a)

人員選拔上技巧性、公平、公證性不足，考慮欠周全；b)人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，

老帶新意識不足；c)

人為因素導致調(diào)整過于頻繁，

增加隱性成本，導致管理效率的下降；d)

缺乏與員工的溝通，不了解員工真實的需求和想法。1、

當前人才狀況當前人才狀況公司各層級核心人才數(shù)量占比說明：a)核心骨干人數(shù)為202X年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)；b)各分公司共選拔出核心骨干XX人，占參評人數(shù)的XX%。

其中職能部門XX

人，占參評職能部門人數(shù)的XX%;門

店XX

人，占2017年門店人數(shù)的XX%。1、

當前人才狀況當前人才狀況25%38%■總監(jiān)級■經(jīng)理/副經(jīng)理級■主管級■店長/副店級■核心員工級6%25%11%76%202X

年各級別核心人才比例總監(jiān)級

經(jīng)理級

店長級

主管級

二線主管核心導購

二線核心員工門店會計/出納43%37%13%4%25%12%9%注：202X

年初XX共選拔核心骨干XXX人；以上數(shù)據(jù)取自17年1-12月份。202X

年度XX

體系整體晉升人數(shù)XXX

人，占總?cè)藬?shù)比例的5%。從這個數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93%的晉升率還是好于公司整體晉升率。變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數(shù)61822996占

比14.93%0.53%2.39%0.14%202X

年度核心人才變化情況按中心/部門

分類平級調(diào)動晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計平級調(diào)動、晉

升崗位數(shù)占比研發(fā)中心26482024%生產(chǎn)中心16178175835%營銷中采購部36482124%倉儲物流691183439%電商事業(yè)部36482129%財務4281513%人資07351518%行政9142103545%小計57832892260注：以上數(shù)據(jù)取XX系統(tǒng)數(shù)據(jù)；研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、倉儲及電商事業(yè)部的實際編制和調(diào)整人數(shù)中含分公司

數(shù)據(jù)。202K

年度管理人員的轉(zhuǎn)正、異動分析分析：1)本年度晉升和平級調(diào)動的分公司經(jīng)理級(含部門第一負責人)及以上人員中，有近69%的人，在原崗位任職不足1年；2)為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分公司在實際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調(diào)整時考慮得不夠長遠和充分。分析：晉升和平級調(diào)動的經(jīng)理級(含部門負責人)及以上人員中有近69%的人，在原崗位任職不足1年。1、

當前人才狀況當前人才狀況26%■原崗位3年以上

■原崗位1～3年■原崗位半年～1年■原崗位半年以下①沒有充足的人員儲備；②在管理人員調(diào)整時考慮得不夠長遠和充分。202X

年度分公司管理人員的異動情況分析5%43%26%公司人才盤點2、

核心人才盤點一流的管理團隊干部任免干部提名360度考評、評價任免審批任免、推薦考核/選拔年綜合考評制·業(yè)績評估·素質(zhì)評價后備人才庫·XX

十六格圖

·人才盤點干部培養(yǎng)溝通/反饋制

·

業(yè)績評估·素質(zhì)評價·培養(yǎng)使用方向·

薪酬調(diào)整·

發(fā)展措施。工作目標培養(yǎng)管理團隊素質(zhì)模式與領(lǐng)導力理念企業(yè)文化價

值觀、

態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機潛能例，客戶滿意例，自信例，靈活性例，成就導向素質(zhì)表象的江山易改行為知識、夜能本性難移潛

在

的行為知識、夜能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品

質(zhì)內(nèi)驅(qū)為、社會動機潛能1)通過培訓、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2)潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且

與眾不同的。冰山模型素質(zhì)2、

核心人才盤點管理人員素質(zhì)模型。專業(yè)經(jīng)驗*(關(guān)鍵崗)。領(lǐng)導經(jīng)驗*(關(guān)鍵崗)只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)

良業(yè)績才能被視為具備了

該崗位經(jīng)驗。專業(yè)知識。通用知識>

財

務>

市

場>

流

程>員工管理行為/價值觀經(jīng)驗/成就專業(yè)/通

用能力/性

格→·

驅(qū)動力>獨立性>主動性>變革力>決策力·

認知力>學習能力>分析能力>戰(zhàn)略導向>結(jié)果/質(zhì)量導向·

影響力>協(xié)調(diào)/溝通能力>激勵能力>指導能力>團隊合作能力·誠信、正直、務實、紀律·敬業(yè)、主動、高效、盡責

·團結(jié)、合作、全局觀2、

核心人才盤點管理人員素質(zhì)模型行為/

價值觀能力/性

格專業(yè)/通

用經(jīng)驗/成就Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用A

d

暫

用優(yōu)秀a良好b

一般c

差d工作業(yè)績↑

(慎重使用)管理導向切分線(關(guān)注成長)差D

一般C良好B優(yōu)秀A員工素質(zhì)模型評價結(jié)果分類圖2、

核心人才盤點綜合素質(zhì)評估前12個月，個人

單次獎勵10分，或累

計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排

名在前五位達5次或

以上的部門經(jīng)理；上個考核期所承擔的

銷售超過目標任務的。評估前12個月內(nèi)出現(xiàn)個

人單次處罰10分，或累

計獎罰超過處罰20分的

個人；上個考核期所承擔的銷

售任務達成未達到80%的人員；評估前12個月系統(tǒng)排名

在后五位達5次(不含)

以上的部門經(jīng)理；入職滿1年以上的正

式員工，不滿1年的

員工可列入重點關(guān)注

人員。素質(zhì)模型評價為“可重用”;2、

核心人才盤點必備條件核心人才選拔—入選條件優(yōu)先進入條件不得進入情況核心人才選拔—工作分工總部人資中心負責素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標準的設(shè)定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內(nèi)核心骨干選拔工作的組織實施及結(jié)果核定負責全國核心骨干選拔工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視2、

核心人才盤點負責組織分公司范圍內(nèi)核心人才選拔工作的培訓、組織和實施；負責對分公司各部門提報的核心人才進行審核和確認、負責后期關(guān)注及培養(yǎng)。2、

核心人才盤點核心人才選拔—工作分工分公司人資部負責組織分公司范圍內(nèi)核心人才選拔工作的培訓、組織和實施；負責對分公司各部門提報的核心人才進行審核和確認、負責后期關(guān)注及培養(yǎng)。2、

核心人才盤點核心人才選拔—工作分工公司各業(yè)務中心/部門2、

分公司總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本公司內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級部門選定的核心人才進行訪談、盤點。2、

核心人才盤點1、

根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，選定核心骨干和重點關(guān)注人員；核心人才選拔—員工訪談1)了解分公司整體的團隊氛圍，了解員工狀態(tài)及心態(tài)；2)了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見；3)了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；4)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃。5)了解員工認為優(yōu)秀的領(lǐng)導/員工；6)了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。2、

核心人才盤點核心人才選拔—

員工訪談2、

核心人才盤點人才盤點圓桌會議主持人HR

真正成為業(yè)務伙伴的機會；提升HR的人才管理能力和視角。盤點人展現(xiàn)并提升個人識人用人水平的機會；站在更高層次對團隊人才行程全景圖；獲得更多發(fā)展下屬的武器。觀摩人全面了解隔級下級觀察下屬的團隊管理水平、跨團隊協(xié)作風格；

輔導下屬，建立人才管理氛圍的機會。參與人面對面提供反饋，更有利于未來跨部門合作；

更加了解兄弟部門的工作。人才梯隊搭建=azm

m*trTe=38目

標1939-1945培養(yǎng)人才、優(yōu)化隊伍提高企業(yè)核心競爭力具體計劃決策層、高管層繼任計劃管理層干部儲備計劃基層骨干培養(yǎng)計劃人才梯隊搭建人才梯隊規(guī)劃及管理思路發(fā)展通道及分類搭建人才梯隊目標1、

發(fā)現(xiàn)人才，提供智力支持2、

培養(yǎng)人才，適應市場發(fā)展；3、

優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭力。通

用

素

質(zhì)3、

人才梯隊搭建通用素質(zhì)指核心價值觀、企業(yè)文化的反映，為全體員工共有專業(yè)能力管理能力核心能力資系統(tǒng)略

業(yè)

務

系

統(tǒng)領(lǐng)導力素質(zhì)、管理者素質(zhì)素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)說明：1)專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2)專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實

現(xiàn)?？偨?jīng)理

常務副總分公司總/副

總部門經(jīng)理

店長中心總監(jiān)/副總分公司總監(jiān)，總

部部門經(jīng)理/副經(jīng)

理

，分公司部門

經(jīng)理/副經(jīng)理盯主管、財務主管、會計、法務、人資主

管、專員等；門店主

管、核心高級銷售。專業(yè)管理類

綜合管理類

專業(yè)類人才梯隊發(fā)展通道決策層

高管層店長、副店長執(zhí)行層管理層指在分公司總經(jīng)理、指在公司分公司總監(jiān)、指在公司某一專業(yè)工總部中心總監(jiān)及以上總部經(jīng)理工作崗位，作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理術(shù)/技能的人才。有較高綜合管理技能技能的人才。的人才。3、

人才梯隊搭建綜合管理型專業(yè)管理型

專業(yè)技術(shù)型人才類型說明人才梯隊規(guī)劃及管理思路根據(jù)各層級人員管理的不同思路將人才梯隊的搭建細分為：1)指揮層、高管層繼任計劃2)管理層干部儲備計劃3)基層骨干培養(yǎng)計劃為保證人才梯隊的有效運轉(zhuǎn)及管理到位，細分關(guān)注層級：1)總部負責分公司總監(jiān)(含)及以上、分公司總經(jīng)理、總部經(jīng)理(含)及以上崗位的梯隊人選的審

核確認、關(guān)注和管理；2)總部負責總部基層骨干人員的關(guān)注和管理；3)分公司負責分公司經(jīng)理、門店店長崗位梯隊人選的審核確認、關(guān)注和管理；4)分公司負責基層骨干人員的關(guān)注和管理；3、

人才梯隊搭建XX公司人才梯隊規(guī)劃涉及崗位：·綜合管理類：總經(jīng)理、常務副總、分公司總經(jīng)理·專業(yè)管理類：

中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：·綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；·專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；·上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%,所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30%;·本人無重大違規(guī)違紀行為。3、

人才梯隊搭建決策層、高管層繼任計劃說明：1)各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選

拔

，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2)專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。常務副總中心總監(jiān)

專業(yè)管理類分公司總悅中心副總3、

人才梯隊搭建決策層、高管層繼任計劃—發(fā)展通道總經(jīng)理

綜

合

管

理

類發(fā)展通道職級選定有法根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單·執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認繼任人員名單(各崗位1～2人)3、

人才梯隊搭建決策層、高管層繼任計劃—選定方法涉及崗位：。綜合管理類：分公司總經(jīng)理、店長。專業(yè)管理類：

分公司總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分公司部門經(jīng)理，副經(jīng)理參選條件：①入選核心人才；②本職級任職滿二年；③所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%.3、

人才梯隊搭建管理層干部儲備計劃說明：1)各崗位的繼任人員原則上在其下

一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2)專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。3、

人才梯隊搭建管理層干部儲備計劃—發(fā)展通道店長總部副經(jīng)理副店長分公司經(jīng)理總部主管分公司副經(jīng)理市場督導大區(qū)經(jīng)理分公司總經(jīng)理分公司總監(jiān)總部經(jīng)理發(fā)展通道專業(yè)管理類綜合管理類職級選定方法——儲備人員的確認：1、根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；2、

總部各中心負責審核、確認分公司總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；3、分公司負責審核、確認分公司經(jīng)理級、店長崗位儲備人員名單；4、

其他崗位由各分公司人資審核，分公司中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認；5、各崗位2～4人。3、

人才梯隊搭建管理層干部儲備計劃

—

選定方

法涉及崗位·總部部門副經(jīng)理以下人員·分公司職能部門副經(jīng)理以下人員·分公司門店店長以下人員·

本職級任職滿一年；·所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%;3、

人才梯隊搭建參選條件·為核心人才；基層骨干培養(yǎng)計劃1、

選定方法：素質(zhì)模型考評：直接上級評價2、

骨干人員的確認：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員。(1)總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認；(2)分公司：由直接上級提報，人資經(jīng)理、人資總監(jiān)審核把關(guān)、分公司總簽字確認。3、

人才梯隊搭建基層骨干培養(yǎng)計劃—

選定方法人才梯隊管理4、

人才梯隊管理人才梯隊管理—工作閉環(huán)人才盤點：●業(yè)績、素質(zhì)評估●發(fā)展?jié)摿εc方向●培養(yǎng)與培訓措施參與人：●企業(yè)經(jīng)營班子成員●直屬領(lǐng)導●人力資源部人員溝通反饋制：●業(yè)績回顧●素質(zhì)評價●培養(yǎng)使用方向●培養(yǎng)與培訓措施●薪酬調(diào)整●工作目標參與人：●直屬領(lǐng)導●

員工晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)

績，提報合適的晉升人員。

參與人：●直屬領(lǐng)導●人力資源部人員人才選拔：根據(jù)人才盤點結(jié)果，

選拔“品

德優(yōu)秀、業(yè)績

突出”的骨干人員。參與人：●直屬領(lǐng)導●人力資源部人員人才盤點人才選拔全年持續(xù)參與人：●

直屬領(lǐng)導●人力資源部人員自我學習

在職指導

職責擴大

項目參與

培訓輪崗每個考核期結(jié)

束后的3個月內(nèi)溝通與反饋晉升與

發(fā)展根據(jù)人才盤點培養(yǎng)發(fā)展環(huán)節(jié)一、人才盤點部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預期公司發(fā)展規(guī)劃17年的培訓建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關(guān)注和重用的人員。4、

人才梯隊管理人才梯隊管理一環(huán)節(jié)要點·培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作的技能與技巧。·在職指導上級主管在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋?！ぢ氊煍U大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性?！ぽ啀徳诩瘓F內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。·項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力?！ぷ晕覍W習員工通過自我學習提高知識和技能等。人才梯隊管理—培養(yǎng)與發(fā)展4、

人才梯隊管理環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展發(fā)展?jié)摿φJ定職責

擴大自我

學習項目

參與在職指導輪崗培訓培訓對象：