張國良：如何做好績效考核

年末如何做好績效考核

與關(guān)鍵人才激勵(lì)實(shí)務(wù)

主講：張國良課程內(nèi)容一、年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)二、年終績效考核的目標(biāo)制定三、年終績效考核的實(shí)戰(zhàn)技巧四、年終績效考核與薪酬激勵(lì)策略五、年終關(guān)鍵人才的激勵(lì)第一單元

年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū)案例：年終績效考核為何會(huì)失敗

某IT集團(tuán)企業(yè)，下屬十幾個(gè)公司，其中銷售公司就有兩家。集團(tuán)公司在年初的時(shí)候?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個(gè)銷售公司非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場“爭斗”。而在部門內(nèi)部卻進(jìn)行了“暗戰(zhàn)”！部門內(nèi)部為了避免去年公開考評帶來的矛盾，采用了保密打分的方法。經(jīng)理人給員工打分，員工給經(jīng)理人打分，均采用“背對背”的方式。在年終考評的幾天，部門的氣氛好像也發(fā)生了變化，大家的心情都比較緊張，每個(gè)人都沒有心思工作、每個(gè)人都在盤算、每個(gè)人都在斗心眼！甚至有個(gè)別部門的經(jīng)理和員工下班后在餐館里“握手言和”！結(jié)果，每個(gè)人的得分都在93-95分之間。51、年終考核與平時(shí)考核的區(qū)別?

2、判斷企業(yè)推行績效考核的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么?

3、此案例中年終績效考核失敗原因是什么？學(xué)員思考年終考評與績效管理的關(guān)聯(lián)個(gè)人月度績效管理個(gè)人季度績效管理個(gè)人年度績效管理部門月度績效管理部門季度績效管理部門年度績效管理企業(yè)月度績效管理企業(yè)季度績效管理企業(yè)年度績效管理

績效管理(溝通\輔導(dǎo)\考評\激勵(lì)貫穿始終)

“績效思維”,理念先行

績效考核=績效管理績效管理就是打打分、填填表績效管理就是扣錢的工具績效管理就是關(guān)注員工的過去績效績效管理是人力資源部的事情績效管理就是分清責(zé)任績效管理能解決企業(yè)的所有問題某企業(yè)的年度績效考核表指標(biāo)項(xiàng)目工作效率產(chǎn)品質(zhì)量工作態(tài)度工作技能團(tuán)結(jié)協(xié)助服務(wù)狀態(tài)耗材使用遵章守紀(jì)環(huán)境衛(wèi)生考勤狀況權(quán)重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分17分14分13分10分8分7分5分4分3分點(diǎn)評1、員工年底寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計(jì)算績效分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績效工資某公司年底績效考核流程企業(yè)年終考核的十大病癥一、年初績效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立不合理（脫離實(shí)際，尤其偏高）；企業(yè)年終考核的十大病癥二、平時(shí)沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，年終考核沒有客觀依據(jù)；企業(yè)年終考核的十大病癥三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面依賴員工的良心與責(zé)任心，缺乏績效過程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；企業(yè)年終考核的十大病癥四、運(yùn)營性部門（如生產(chǎn)、銷售）考核指標(biāo)相對容易衡量，但扣分概率往往較大；

支持性部門（如行政、財(cái)務(wù)）考核指標(biāo)難以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣分概率比較小，產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；企業(yè)年終考核的十大病癥五、只關(guān)注員工本人績效，而忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個(gè)人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。企業(yè)年終考核的十大病癥六、打分時(shí)的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒有層層傳遞，員工績效分?jǐn)?shù)明顯趨中、偏高；企業(yè)年終考核的十大病癥七、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過分追求全面復(fù)雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；企業(yè)年終考核的十大病癥八、考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金掛鉤過松或過嚴(yán)，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負(fù)面情緒更大；績效獎(jiǎng)金來源？企業(yè)年終考核的十大病癥九、績效面談：針對考核結(jié)果，缺乏針對性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立通過考核實(shí)現(xiàn)管理改進(jìn)的意識(shí)；企業(yè)年終考核的十大病癥十、公司各部門的中高層干部認(rèn)為年終考核是人力資源部的事情，消極應(yīng)付；學(xué)員小組討論—換位思考結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門干部，應(yīng)該如何與人力資源部共同推動(dòng)績效考核工作？各自在績效考核中的職責(zé)分工如何?如何不讓年終考核流于形式

全過程績效數(shù)據(jù)記錄全過程績效輔導(dǎo)5、績效打分6、績效面談7、實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃1、績效目標(biāo)設(shè)立2、策略3、計(jì)劃4、執(zhí)行第二單元

年終績效考核的目標(biāo)制定彼得.德魯克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？怎樣區(qū)分“目標(biāo)、目的、標(biāo)準(zhǔn)”提高客戶滿意度客戶滿意度從80分提高到90分速度為100件/天月生產(chǎn)低于100件/天不得超過2天目標(biāo)的兩種表現(xiàn)形式目標(biāo)形式26目標(biāo)分解與保證系統(tǒng)圖自上而下層層分解展開自下而上層層保證企業(yè)總目標(biāo)分解具體化分解具體化保證措施保證措施部門目標(biāo)崗位目標(biāo)保證措施層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對措施是下一級(jí)的目標(biāo).目標(biāo)—指標(biāo)如何分解指標(biāo)分解直接落實(shí)直接分解價(jià)值樹分解公式展開流程展開原因展開目標(biāo)——指標(biāo)目標(biāo)值分解/確定指標(biāo)目標(biāo)值行業(yè)標(biāo)桿法歷史比較法資源變化調(diào)整法申報(bào)平衡法競標(biāo)法解決目標(biāo)值溝通中的博弈問題

聯(lián)合確定基數(shù)法(HU績效考核法)各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七各報(bào)基數(shù)算術(shù)平均指年初確定利潤基數(shù)時(shí)，首先由上、下級(jí)各自提出一個(gè)自認(rèn)為合適的利潤基數(shù)，然后對這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)。如下級(jí)自報(bào)80萬元，上級(jí)提出100萬元，即取平均數(shù)90萬元為承包合同基數(shù)

少報(bào)罰五多報(bào)不獎(jiǎng)指年終實(shí)際完成數(shù)超過其年初自報(bào)數(shù)時(shí)，對少報(bào)部分要收取五成罰金。多報(bào)的不獎(jiǎng)。假設(shè)實(shí)際完成100萬元，即扣罰（100-80）*50%=10萬元超額獎(jiǎng)七指當(dāng)年實(shí)際完成利潤數(shù)超過合同承包基數(shù)時(shí)，利潤超額部分的70%歸代理人所有。年終不能完成基數(shù)的，可以根據(jù)實(shí)際情況對代理人進(jìn)行處罰。?實(shí)際完成100萬元，超出基數(shù)，即獎(jiǎng)勵(lì)（100-90）*70%=7萬元合計(jì)假設(shè)原任務(wù)90萬元對應(yīng)獎(jiǎng)金為20萬元，即最終獎(jiǎng)金=20-10+7=17萬元對該員工工作具有

激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測量性下級(jí)部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集及相關(guān)部門/人員的指標(biāo)計(jì)算指標(biāo)提取和分解的原則企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT討論：通過什么指標(biāo)衡量七個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域工作的履行情況？32企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域

企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)

技術(shù)創(chuàng)新?技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)達(dá)成率?新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)?新產(chǎn)品銷售占比?專利數(shù)

?新項(xiàng)目獲獎(jiǎng)數(shù)?核心技術(shù)市場地位……

市場領(lǐng)先?銷售額?市場占有率，合格代理商數(shù)/終端數(shù)?新客戶數(shù)/占比?客戶流失率?品牌知名度?品牌美譽(yù)度?…企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域

企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)

產(chǎn)品品質(zhì)??產(chǎn)品合格率/產(chǎn)品不良率?返修率?制成率?質(zhì)量投訴次數(shù)

?……

人員配備?核心人才滿足率?人力資本效率?員工滿意度?核心員工主動(dòng)流失率?……

客戶服務(wù)?交貨及時(shí)率?客戶投訴處理滿意率?客戶滿意度/客戶忠誠度?……企業(yè)七個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域

企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)

利潤增長?利潤率/凈資產(chǎn)利潤率?營業(yè)收入增長率?成本降低率（預(yù)算差異率）?回款率/壞帳率?資金周轉(zhuǎn)率?庫存周轉(zhuǎn)率?……

IT?信息系統(tǒng)集成度(信息項(xiàng)目完成率)?信息數(shù)據(jù)提供及時(shí)率?計(jì)算機(jī)故障次數(shù)?數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)?IT服務(wù)滿意度?……1992年由卡普蘭和諾頓提出首先它是一種工具哈佛商業(yè)評論評為75年來最有影響力的管理工具500強(qiáng)超過60％的企業(yè)在使用它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)什么是平衡計(jì)分卡

平衡記分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡觀念主要是以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落后與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)KPI分解矩陣ABCD下級(jí)單位。。。1、指標(biāo)12、指標(biāo)23、指標(biāo)34。。。上級(jí)的指標(biāo)A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。產(chǎn)品合格率2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。。。C部門的KPI部門相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位…...a)指標(biāo)b)指標(biāo)c)指標(biāo)d)指標(biāo)e)指標(biāo)f)指標(biāo)…….崗位相關(guān)指標(biāo)KPI指標(biāo)C部門的KPID崗位的KPI職能崗位KPI指標(biāo)提煉職責(zé)分析法職責(zé)分析法提煉KPI三步曲3、對可衡量指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉崗位KPI1、熟悉并理解崗職責(zé)定位及具體職責(zé)2、分析職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量指標(biāo)目標(biāo)年度規(guī)劃及策略、計(jì)劃制定時(shí)間部門KPI目標(biāo)值/年度規(guī)劃崗位KPI目標(biāo)值/年度規(guī)劃分解分解企業(yè)KPI目標(biāo)值/年度規(guī)劃分解分解策略/月度計(jì)劃策略/月度計(jì)劃策略/月度計(jì)劃承接支撐承接支撐考核表填寫計(jì)劃回顧考核算分結(jié)果應(yīng)用第三單元

年終績效考核的實(shí)戰(zhàn)技巧43打分客觀：為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難？沒有事先確定目標(biāo)？沒有日常紀(jì)錄？沒有過程反饋與糾偏？當(dāng)然無法打分；44年終考核時(shí)的八大心理誤區(qū)光環(huán)效應(yīng)：平均主義；個(gè)人情結(jié)；公司政治；標(biāo)桿印象：近視偏見：從眾心理：思維定勢：年終績效考核的三大內(nèi)容年終績效考核崗位勝任度考核業(yè)績區(qū)分度考核業(yè)績完成度考核年終員工考核年終部門考核年終公司考核年終考評前期工作1、起草修正年終績效考評制度（七定）●確定考核原則●確定考核范圍●確定考核內(nèi)容●確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)●確定考核責(zé)任人●確定/修正考核結(jié)果運(yùn)用與實(shí)施●確定考核完成日期2、召開年終績效考核全員會(huì)議●宣導(dǎo)年終績效考核目的與意義●成立年終績效考核小組（明確職責(zé)/意義）●學(xué)習(xí)和討論年終績效考評制度（落實(shí)到部門和員工）●年終績效考核重要流程與注意事項(xiàng)解讀●溝通機(jī)制/激勵(lì)機(jī)制說明●鼓勵(lì)士氣/激勵(lì)進(jìn)步（激勵(lì)全員）3、

人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓(xùn)工作◆三公原則◆客觀原則◆過程原則◆溝通原則◆差異性原則◆結(jié)果原則◆導(dǎo)向性原則◆激勵(lì)原則年終績效考評的原則年終個(gè)人績效考核側(cè)重點(diǎn)

⊕行為主導(dǎo)型---著眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主導(dǎo)型---著眼于“干出了什么？”2、品質(zhì)主導(dǎo)型---著眼于“這個(gè)人怎么樣？”3、綜合側(cè)重主導(dǎo)型---著眼于“干的過程及品質(zhì)如何？”、“體現(xiàn)干的結(jié)果？”平時(shí)沒有績效考核的如何搞？德15%勤5%能30%績50%1、制定計(jì)劃

為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實(shí)施時(shí)間等。2、確定考核的標(biāo)準(zhǔn)

公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。3、分析評價(jià)數(shù)量化工作

對考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評價(jià)工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計(jì)10分，一般計(jì)8分，寬松計(jì)5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計(jì)10分，良計(jì)8分，一般計(jì)5分，差計(jì)3分等等。年終績效考評五大工作流程4、制定完整科學(xué)的考核管理制度

5、按時(shí)完成考核并將結(jié)果反饋和運(yùn)用

考核結(jié)果須及時(shí)反饋，反饋的形式一般三種：一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎(jiǎng)等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認(rèn)可，利其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)；三是進(jìn)行有效管理溝通和教育培訓(xùn).年終績效考核五大工作流程績效得分決定績效等級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)最終績效分J≥10595≤J＜10585≤J＜9570≤J＜85J＜70績效等級(jí)ABCDE季（月）度績效系數(shù)1.31.110.90.7年度績效系數(shù)1.51.210.80.5年度調(diào)薪政策2級(jí)1級(jí)0-1級(jí)-2級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)性福利東南亞5天游國內(nèi)4天游無無無單位和個(gè)人績效雙掛鉤方案一：績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資×個(gè)人績效系數(shù)×單位績效系數(shù)舉例：2000×1.2（個(gè)人）×1.1(企業(yè))=2640方案二：績效工資＝標(biāo)準(zhǔn)績效工資×（個(gè)人績效系數(shù)×50%＋單位績效系數(shù)×50%）舉例：2000×「1.2（個(gè)人）×50%＋1.1(企業(yè))×50%」=2300績效系數(shù)的確定組織績效系數(shù)的確定個(gè)人績效系數(shù)的確定部門、辦事處、單店等單位的績效分?jǐn)?shù)折算個(gè)人績效分?jǐn)?shù)折算為什么部門員工的績效分?jǐn)?shù)

需要進(jìn)行二次平衡1、期初目標(biāo)值不準(zhǔn)1）部分指標(biāo)沒有歷史及行業(yè)數(shù)據(jù)作參考2）各主管管理風(fēng)格不同2、評分時(shí)不準(zhǔn)確1）數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不到位2）各主管評分寬松不一員工最終得分用于同業(yè)排名員工年度績效等級(jí)：員工年度績效評估等級(jí)的分布應(yīng)符合正態(tài)分布的原則，分為優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、稱職、欠佳五個(gè)等級(jí)。部門績效：在部門績效評估的基礎(chǔ)上，對部門績效進(jìn)行強(qiáng)制性排序，并按得分高低分為前30%、中間40%、后30%。部門等級(jí)

員工等級(jí)前30%部門中間40%部門

后30%部門優(yōu)秀15%-20%10%-15%5%-10%優(yōu)良20%-25%20%-25%15%-20%良好30%-35%30%-35%30%-35%稱職15%-20%20%-25%25%-35%欠佳0-5%2%-5%3%-8%

年度績效評估-年度績效評估等級(jí)第四單元

年終績效考核與薪酬激勵(lì)策略1、你認(rèn)為給員工是發(fā)錢難，還是扣錢難？2、如果把員工比喻為“莊稼”，那么薪酬是“肥料”還是“農(nóng)藥”？為什么？3、薪酬是否等于報(bào)酬？4、高工資是否能換來高激情？

請學(xué)員討論四個(gè)問題

關(guān)鍵的因素不是一個(gè)公司付給其雇員多少薪酬，更重要的是如何設(shè)計(jì)和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。

——韋恩·卡肖薪酬管理的本質(zhì)

廣義上講，報(bào)酬分為經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬兩種。

經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，

非經(jīng)濟(jì)類報(bào)酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

我們所使用的是報(bào)酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報(bào)，也叫薪酬。薪酬報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資業(yè)績

獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種

津貼間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒適的工作條件彈性時(shí)間工作制縮減的周工作時(shí)數(shù)共擔(dān)工作自助食堂式報(bào)酬便利的通訊

工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)成就感發(fā)展的機(jī)會(huì)薪酬≠報(bào)酬通過在制訂基本工資和可變工資時(shí)應(yīng)用一些精心選擇的原則，你可以使你的酬勞更有成效，并使你的員工對他們的所得更滿意。

——埃迪

史密斯

亞利桑那州斯科茨代工資管理服務(wù)公司總裁薪酬的目的--薪酬推動(dòng)行為薪酬滿意度：你可以使所有員工在某些時(shí)候滿意，或者在任何時(shí)候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時(shí)候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。1、整體薪酬調(diào)整：指公司根據(jù)國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進(jìn)行的調(diào)整。（1）等比例調(diào)整（2）等額式調(diào)整（3）綜合式調(diào)整在薪酬管理實(shí)踐中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整工資或津貼補(bǔ)貼項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)的。整體薪酬調(diào)整與個(gè)別薪酬調(diào)整2、個(gè)別薪酬調(diào)整：（1）部分調(diào)整：指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個(gè)人業(yè)績、人力資源市場價(jià)格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進(jìn)行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工：（2）個(gè)體調(diào)整：由于個(gè)人崗位變動(dòng)、績效考核或者為公司做出突出貢獻(xiàn)，而給予崗位工資等級(jí)的調(diào)整。整體薪酬調(diào)整與個(gè)別薪酬調(diào)整

關(guān)于付薪理念的討論3P工資Payfor…….Payfor…….Payfor…….年終薪酬調(diào)整流程確定薪酬調(diào)整策略確定薪酬預(yù)算內(nèi)外部薪酬調(diào)整調(diào)查分析對崗位進(jìn)行再評估調(diào)整薪級(jí)表調(diào)整薪級(jí)表薪酬調(diào)整溝通與套算薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。它強(qiáng)調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。（1）擬定薪酬調(diào)整策略（2）薪酬總額預(yù)算工資總額獎(jiǎng)金總額福利總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）工資總額特殊獎(jiǎng)勵(lì)額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎(jiǎng)勵(lì)總額年終獎(jiǎng)?lì)~度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎(jiǎng)總額按照地方政府的制定的政策執(zhí)行。國家規(guī)定福利總額根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計(jì)提自助福利總額薪酬總額（3）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 71

薪酬調(diào)查薪酬對比的標(biāo)桿崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求類似行業(yè)調(diào)查了解別人公司政策及規(guī)模不同級(jí)別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述與界定72（4）對崗位進(jìn)行再評估

現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)一定的評估程序和評估標(biāo)準(zhǔn)，集合有代表性的多個(gè)評估人的意見，對崗位價(jià)值的關(guān)鍵因素如任職資格、管理難度等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評價(jià)的活動(dòng)，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對價(jià)值。

73崗位評價(jià)評指標(biāo)一般要求基于各個(gè)崗位的共同特點(diǎn)要素相互獨(dú)立而不重疊易于定義和評估清晰劃分多個(gè)層次對崗位而非對人最通用的崗位評價(jià)體系[滿分500分]

-------因素評估法，對與崗位相關(guān)的7個(gè)要素、13項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)要素一：對企業(yè)的影響[125]

指標(biāo)1：對企業(yè)的影響要素二：管理監(jiān)督[75]

指標(biāo)2：直接管理對象

指標(biāo)3：管理人數(shù)要素三：職責(zé)范圍[50]

指標(biāo)4：責(zé)任范圍

指標(biāo)5：工作獨(dú)立性要素四：解決問題的難度[125]

指標(biāo)6：工作復(fù)雜性

指標(biāo)7：工作創(chuàng)造性要素五：溝通協(xié)調(diào)[50]

指標(biāo)8：內(nèi)部溝通

指標(biāo)9：外部溝通要素六：任職資格

[50]

指標(biāo)10：任職學(xué)歷要求

指標(biāo)11：任職經(jīng)驗(yàn)要求要素七：環(huán)境條件[25]

指標(biāo)12：工作環(huán)境

指標(biāo)13：工作危險(xiǎn)性要素指標(biāo)崗位評估75說明：以下職位評估結(jié)果是根據(jù)以往學(xué)員代表的練習(xí)得出，僅供參考。（5）調(diào)整薪級(jí)表

寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。傳統(tǒng)薪酬等級(jí)寬帶薪酬等級(jí)等級(jí)架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識(shí)為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)

崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級(jí)結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)內(nèi)部公正性強(qiáng)化晉升、專業(yè)化寬帶結(jié)構(gòu)，弱化級(jí)別以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)注重員工職業(yè)生涯寬級(jí)設(shè)計(jì)以級(jí)別和功能為基礎(chǔ)知識(shí)/能力的深度和廣度幅度重疊

RangeOverlap過度重疊適度重疊沒有重疊寬帶薪酬設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整溝通與套算按職類設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研發(fā)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)周期長：全部薪酬至少一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（年度）為單位發(fā)放，體現(xiàn)經(jīng)營者特點(diǎn)；責(zé)任大：年薪與經(jīng)營者的工作責(zé)任、決策奉獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)效益等方面因素相聯(lián)系；共命運(yùn)：利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在眼界格局與企業(yè)股東結(jié)成一體；忠誠度：引導(dǎo)中高層管理者的人員穩(wěn)定性，給他們一個(gè)清楚的未來期望，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)的長期服務(wù)。a)中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本年薪設(shè)計(jì)模式一：根據(jù)市場價(jià)格，采用協(xié)商工資制方法確定；模式二：工資系數(shù)法，即根據(jù)本企業(yè)員工工資基數(shù)*調(diào)整系數(shù)來確定（有哪些因素）

—調(diào)整系數(shù)：一般考慮企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、崗位評價(jià)、本職勝任力、類似人員及崗位市場工資率等注意：基本年薪按月固定發(fā)放，一般不與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，并且該部分薪酬建議不要定得過高。長期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)期初股票贈(zèng)送在期初向中高層管理者贈(zèng)送一定數(shù)量的本公司股票，并規(guī)定在若干年內(nèi)不許出售期末股票贈(zèng)送根據(jù)一定期限內(nèi)公司的業(yè)績情況，向中高層管理人員贈(zèng)送一定數(shù)量的股票，業(yè)績好則多送，業(yè)績平平則少送，業(yè)績差則不送虛擬股票贈(zèng)送是指公司將虛擬的股票而不是真實(shí)的股份授予中高層管理人員這樣一種薪酬管理方法，激勵(lì)對象可以根據(jù)“虛擬股票數(shù)量”參與公司分紅并享受股價(jià)升值帶來的收益。股票期權(quán)（期股計(jì)劃）是指目前應(yīng)用最廣泛的薪酬激勵(lì)形式，即經(jīng)營者及一定的當(dāng)前成本獲得在未來獲得在一段時(shí)間、按某一約定價(jià)格買進(jìn)（后賣出）一定數(shù)量股票權(quán)利。福利津貼設(shè)計(jì)常規(guī)項(xiàng)目：社會(huì)養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、帶薪假企業(yè)年金計(jì)劃：補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金色降落傘計(jì)劃：企業(yè)所有權(quán)變更保障機(jī)制其他VTP福利：專用配車、彈性工作時(shí)間、俱樂部會(huì)員、經(jīng)理餐廳、頭等艙旅行、個(gè)人理財(cái)及法律咨詢、定期健康體檢廣州蘭州年?duì)I業(yè)收入6000萬600萬提成比例*0.4%*0.4%收入=基本工資+營業(yè)收入X提成提成制的可能弊端b)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從提成制到獎(jiǎng)金制的轉(zhuǎn)化舉例收入=基本工資+績效獎(jiǎng)金+超額提成績效獎(jiǎng)金=目標(biāo)績效獎(jiǎng)金X績效系數(shù)KPI指標(biāo)值營業(yè)收入5千萬回款率99%新產(chǎn)品銷售占比20%銷售費(fèi)用率1%客戶滿意度90%。。。KPI指標(biāo)值營業(yè)收入5百萬回款率99%新產(chǎn)品銷售占比20%銷售費(fèi)用率1%客戶滿意度90%。。。績效分?jǐn)?shù)一樣，績效系數(shù)一樣廣州蘭州超額提成比例設(shè)計(jì)舉例收入=基本工資+績效獎(jiǎng)金+超額提成100萬100萬100萬提成1%提成1.5%提成2.0%超額值提成百分比超額累進(jìn)制VS全額累進(jìn)制工作過程不容易被檢查；工作業(yè)績不容易被衡量；工作時(shí)間很難評估；市場人力價(jià)格成本高；職位低但價(jià)值大，薪酬與工作貢獻(xiàn)相對不成正比，普遍不公平。專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)c)研發(fā)技術(shù)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式一：技能導(dǎo)向型薪酬模式職能管理級(jí)別技術(shù)級(jí)別學(xué)歷薪資標(biāo)準(zhǔn)崗位系數(shù)1總裁305005.75.62副總裁資深專家265005.55.43總監(jiān)高級(jí)專家225005.45.34副總監(jiān)專家205005.25.05經(jīng)理主任工程師165005.04.96副經(jīng)理高級(jí)工程師155004.84.77主管工程師135004.64.58副主管一級(jí)專業(yè)助理125004.44.39主辦二級(jí)專業(yè)助理115004.24.110副主辦三級(jí)專業(yè)助理105004.03.911一級(jí)助理四級(jí)專業(yè)助理博士103753.83.712二級(jí)助理五級(jí)專業(yè)助理碩士102253.63.5示例優(yōu)勢：把員工的薪資提升與專業(yè)技能提高聯(lián)系起來，調(diào)動(dòng)員工專業(yè)學(xué)習(xí)積極性；把員工的薪資提升與員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，拓展員工的職業(yè)發(fā)展晉升渠道；促進(jìn)員工專業(yè)技術(shù)與職位管理的并行發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合型人才技能導(dǎo)向型薪酬模式利與弊劣勢：過分強(qiáng)調(diào)技能提升本身，而忽略技能提升是否帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值；沒有建立員工技能發(fā)展與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；對企業(yè)內(nèi)部職稱的評定規(guī)則的完整性、系統(tǒng)性和科學(xué)性提出復(fù)雜要求。價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式案例分析：技術(shù)人員工資=基本工資+知識(shí)價(jià)值+崗位績效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+福利津貼模式二：價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式本薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持以價(jià)值（業(yè)績）導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員為公司創(chuàng)造價(jià)值的多少對其提供相應(yīng)的報(bào)酬，使其更好為公司服務(wù)。技術(shù)人員工資=基本工資+知識(shí)價(jià)值+崗位績效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+福利津貼項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算按照“項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本并結(jié)合項(xiàng)目困難度、努力度”來評估項(xiàng)目獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)*困難度系數(shù)*努力程度系數(shù)*QCT系數(shù)模式二：價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式模式一：工資=底薪+合格數(shù)量*單價(jià)+單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)+福利模式二：工資=合格數(shù)量*單價(jià)+單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)+福利模式三：工資=合格數(shù)量*單價(jià)*產(chǎn)量系數(shù)*質(zhì)量系數(shù)*折算系數(shù)+單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)+福利

d)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成標(biāo)準(zhǔn)量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下產(chǎn)量系數(shù)1.31.21.10.9合格比例95%-100%90%-95%80%-90%80%以下質(zhì)量系數(shù)1.21.00.80.6產(chǎn)量系數(shù)質(zhì)量系數(shù)如何發(fā)放年終獎(jiǎng)年底雙薪制：員工在職，無論公司的業(yè)績以及其個(gè)人的表現(xiàn)如何，都能享受到這種年終福利。發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開透明的，每個(gè)人的基本工資水平?jīng)Q定了其最終能拿到的具體數(shù)額。一般為多發(fā)1-2個(gè)月的薪水，即每年拿到13個(gè)月或14個(gè)月的薪水。但也有些效益較好的企業(yè)會(huì)發(fā)放15個(gè)月甚至16個(gè)月的薪水?？冃Э己耍褐父鶕?jù)個(gè)人年度績效評估結(jié)果以及公司的業(yè)績結(jié)果，來發(fā)放的績效獎(jiǎng)金。大部分公司的績效考核規(guī)則都是公開的，許多都會(huì)通過績效合同，與員工進(jìn)行事先的明確約定，根據(jù)年終業(yè)績的完成情況進(jìn)行打分，不同的分值對應(yīng)不同的績效獎(jiǎng)金系數(shù)。企業(yè)常用的績效考核方式有目標(biāo)管理法、計(jì)分法(K