戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略品質(zhì)管理培訓師

質(zhì)量成本管理技術(shù)與標準化作業(yè)挖掘企業(yè)第三代利潤Page.2導(dǎo)師簡介吳建平，著名質(zhì)量應(yīng)用專家、精益六西格瑪黑帶大師。傳統(tǒng)文化與質(zhì)量智慧的實踐、傳播者。國內(nèi)多所著名高院校與管理咨詢機構(gòu)特邀高級顧問。對光寶集團、精英集團、偉創(chuàng)集團、平高電氣、航天四院、步步高集團、北汽福田、好孩子集團等近500多家標桿企業(yè)進行培訓與咨詢輔導(dǎo)，先后領(lǐng)導(dǎo)咨詢團隊利用質(zhì)量改進與創(chuàng)新技術(shù)為客戶創(chuàng)造項目效益近15億人民幣，課程滿意度95%以上。吳建平老師系國內(nèi)質(zhì)量人才培育，系統(tǒng)組建與質(zhì)量改進領(lǐng)域權(quán)威專家，國內(nèi)首創(chuàng)“打造卓越質(zhì)量經(jīng)理實操技術(shù)”、“7+5現(xiàn)場質(zhì)量分析與改進技術(shù)”等系列王牌課程，并成功的在多家企業(yè)予以培訓與咨詢。吳建平老師具有十四年質(zhì)量改進系列項目之輔導(dǎo)實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾成功為多家跨國集團公司服務(wù)質(zhì)量戰(zhàn)略與文化策劃及實施。新品管圈、精益六西格瑪系列咨詢與培訓、現(xiàn)場質(zhì)量改進、流程標準化與質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新等項目輔導(dǎo)，2007年，吳建平老師成功為電子制造集團進行“提升DELL產(chǎn)品客戶端合格率”現(xiàn)場質(zhì)量改進項目咨詢，通過一年的努力，項目年收益超過千萬元以上。深受企業(yè)高度認可。Page.3課前思考與探討在市場經(jīng)濟環(huán)境下，許多中小型企業(yè)的戰(zhàn)略市場經(jīng)營過程中，什么樣類型的公司會把每年25%以上的營業(yè)收入，都每天花在有缺陷產(chǎn)品的返工和修補上。作為質(zhì)量人，每當面對這尷尬的局面，不僅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，還不如一榔頭把產(chǎn)品砸下去，會來的更加痛快。根據(jù)專家的統(tǒng)計，發(fā)生在現(xiàn)場管理的重復(fù)性問題高達60%以上，對于企業(yè)來說，這到底意味著什么？難道是我們沒有足夠重視問題的解決，還是另有隱情……….質(zhì)量與質(zhì)量部門的關(guān)聯(lián)是什么，難道質(zhì)量部要為質(zhì)量而造成的損失買單嗎，面對這么多不合格零件流入生產(chǎn)的尷尬局面，你應(yīng)該怎么辦？中小型企業(yè)為什么客戶頻繁投訴與退貨，我們費盡心思，卻得不到客戶一點的歡喜？質(zhì)量人最終成了替罪羊、無名英雄還是另有頭銜?同時許多企業(yè)單純依賴質(zhì)量部門實施質(zhì)量持續(xù)改進往往以失敗告終？面對重大的質(zhì)量危機，質(zhì)量人是“醫(yī)生”、“警察”、還是“教練”？課程體系與邏輯框架案例剖析與詮釋成本改進與利潤中心作業(yè)成本法成本的資訊與分析戰(zhàn)略3質(zhì)量成本意識與策略成本剖析與評價高效控制質(zhì)量成本質(zhì)量成本精細化質(zhì)量成本活動推廣1356質(zhì)量成本應(yīng)用與改進技術(shù)4確認再評估2模塊一：質(zhì)量成本戰(zhàn)略與案例分析Page.6一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石省思：讓我們想想—到底鹿死誰手？Page.7我們該不該重視品質(zhì)？★消滅僥幸心理！嚴是愛，松是害-提高質(zhì)量從嚴格遵守作業(yè)規(guī)定開始誠心誠意去解決問題★重視在發(fā)生問題以前！一成鮮牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人腎結(jié)石Page.8案例：2012年質(zhì)量投訴關(guān)注度排行序號投訴品牌投訴車型投訴數(shù)量1上海大眾途觀6202東風雪鐵龍世嘉5843雷諾科雷傲4924上海大眾帕薩特3365一汽豐田卡羅拉3286雪佛蘭賽歐3187一汽大眾邁騰2868一汽大眾速騰2719雪佛蘭科魯茲27010江淮和悅251**以上數(shù)據(jù)來源于：中國汽車質(zhì)量網(wǎng)Page.9現(xiàn)場管理的鐵三角QCD質(zhì)量成本交期用最低的成本符合要求的質(zhì)量達成規(guī)定的交期抓質(zhì)量的四鐵精神：鐵面無私鐵石心腸鐵的手腕鐵的紀律Page.10理想中的“墊腳石”在哪里？Page.11部門價值運營鏈(建立客戶關(guān)系)驅(qū)動我們的公司向前發(fā)展是什么？Page.12阻礙質(zhì)量發(fā)展的4個要素影響企業(yè)利潤的四大危機人才培育材料泛濫變更頻繁產(chǎn)品一致性Page.13質(zhì)量成本理論與模型架構(gòu)PAF質(zhì)量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前損失交付后損失VA:增值活動NVA:不增值試驗檢驗可靠性測試Page.14改進區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本

30

%損失成本為15

%鑒定成本超過損失成本，損失成本15

%預(yù)防成本

11

%預(yù)防成本為10

%鑒定成本

20

%質(zhì)量成本的控制標準部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際合計通過預(yù)算控制質(zhì)量成本Page.15走出質(zhì)量管理的5大誤區(qū)差不多先生、馬虎小姐錯在一線員工1%失誤不算什么，任何事都有特殊性銷量第一，品質(zhì)滯后質(zhì)量就是質(zhì)量部門的事情省思:為什么美國空軍回絕了制造商降低水準的要求，如何得到100%合格降落傘的解決方案呢？Page.16美國《財富》雜志企業(yè)不講究質(zhì)量，到手的錢也要飛掉!1926-2001,克勞士比Page.1799%是好的(3.8Sigma)99.99966%是好的(6Sigma)

每小時丟失二萬個郵件每小時丟失七個郵件飲用水每天有將近15分鐘不安全每七個月有1分鐘不安全每周5,000個錯誤手術(shù)每周1.7個錯誤手術(shù)大多數(shù)機場有兩個飛機落地太快或太慢每五年有一個飛機落地太快或太慢每年開錯200,000個藥方每年開錯68個藥方每個月7小時沒電每34年只有1小時沒電

我們是生產(chǎn)者，我們也是消費者。我們每天的忙碌工作是要有意義，要質(zhì)量？還是庸庸碌碌的只想換一口飯吃？假設(shè)99.9%的成功率，未來將會怎樣？Page.18σ水平DPMOCOPQ規(guī)模(銷售額對比)VisualIn-visual計6sigma3.43%↓7%↓10%末滿5sigma2333～4%7～11%10～15%4sigma6,2104～5%11～15%15～20%3sigma66,8075～8%15～22%20～30%質(zhì)量水準Vs.劣質(zhì)成本的對比Page.19現(xiàn)代財務(wù)結(jié)構(gòu)與職能范疇分類負責項目職掌功能會計普通會計長短投資股票,債券,基金等投資固定資產(chǎn)購買固定資產(chǎn),折舊攤銷費用薪資,差旅費等各項費用支出Receivable應(yīng)收帳款、票據(jù)沖銷成本會計營業(yè)收入收入,銷退,銷折銷貨成本材料,人工,制造費用存貨原料,物料,在制品,制成品A/P應(yīng)付帳款、票據(jù)沖銷管理會計管理報表合并B/SP&LCRP等經(jīng)營分析產(chǎn)業(yè)同業(yè)分析稅務(wù)會計稅務(wù)Page.20新產(chǎn)品開發(fā)采購質(zhì)量倉儲分銷最終客戶投資回報分析、預(yù)測投資收益產(chǎn)品成本估價制定項目的財務(wù)計劃采購統(tǒng)計從財務(wù)角度對供應(yīng)商進行分析生產(chǎn)成本分析產(chǎn)品成本分析工序成本分析質(zhì)量成本分析庫存分析ABC庫存管理最佳庫存決策渠道分析客戶分析利潤敏感性分析細分市場分析市場占有率分析客戶服務(wù)分析財務(wù)管理會計分析職能質(zhì)量成本中的財務(wù)管理職能Page.21案例：勞拉的工作中浪費勞拉的工資是每小時15美元，她花30分鐘打電話給一個顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。公司將重新補發(fā)價值2000美元的貨物，并支付重運費250美元。當勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給主管劉德華，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。劉德華回答道：不，并不經(jīng)常。估計每年所丟失的貨物僅占2%。勞拉想：我們每年大約有30,000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。1.分析造成錯誤結(jié)果的主要原因,如何采取糾正措施?2.計算:

.每次出錯總的不符合要求的代價

.該公司每年因重發(fā)貨物而導(dǎo)致的不符合要求的代價總值Page.22例：SONY電視機電源電路的直流輸出電壓Y的目標值為m=115V,功能界限=25，喪失功能的損失A=300元。求損失函數(shù)中的系統(tǒng)K；若某產(chǎn)品的直流輸出電壓為Y=112V,此產(chǎn)品該不該投放市場。案例：田口博士損失函數(shù)與質(zhì)量成本Page.23質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本毛利制造成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本毛利劣質(zhì)成本必要的成本劣質(zhì)成本必要的成本Page.24質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本Page.25質(zhì)量損失函數(shù)與隱含質(zhì)量成本第一年第二年第三年銷售額20.020.020.0不符合要求的代價占20%4.04.04.0新不符合要求的代價的%18.016.014.0新不符合要求的代價的金額3.63.22.8不符合要求的代價的節(jié)約0.40.81.2不符合要求的代價累積節(jié)約0.41.22.4過去的利潤(6%)1.21.21.2新的利潤*1.62.02.4新利潤占原有利潤%的變化133167200削減不符合要求的代價對利潤的影響(單位：億人民幣)Page.26財務(wù)分析計劃和滾動預(yù)測成本和收益管理基于作業(yè)的管理/計劃/成本付款歷史和信用風險分析財務(wù)報表分析營運資本管理現(xiàn)金流量分析財務(wù)市場和投資分析客戶分析銷售計劃客戶利潤分析客戶分析客戶行為模式客戶生命周期價值客戶評分客戶類型市場，銷售和服務(wù)分析供應(yīng)鏈分析制造成本計劃質(zhì)量成本分析與改進價值鏈分析和模擬制造和采購成本

供應(yīng)商分析運輸商分析運輸成本分析倉儲成本分析財務(wù)分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實踐的例子現(xiàn)代財務(wù)組織與職能Page.27劣質(zhì)成本改進的10步驟Page.28ECR系統(tǒng)的目的與意義1、

基于工作過程的2、細胞式的3、預(yù)防為主的4、員工拉動管理者的5、為員工消除麻煩的Page.29麻煩報告板與改進Page.30

我在做什么–過程作業(yè)模式我該怎么做–控制過程的輸入我做得對嗎–衡量作業(yè)方法做錯事有代價嗎–計算PONC