奇瑞與吉利國產(chǎn)車第一品牌的博弈相關(guān)知識

奇瑞與吉利：國產(chǎn)車第一品牌的博弈石章強定位：花開兩朵各表一枝 1研發(fā)：借腹生子模仿創(chuàng)新 2生產(chǎn)：本錢與品質(zhì)的較量 9傳播：爆炒還是慢燉？ 11銷售：分網(wǎng)VS分牌？ 12效勞：潔凈模式與快·樂模式？ 14用人：挖培留的兌變 16融資：地方融資與股市圈錢 18品牌：誰最有可能成為國產(chǎn)車第一？ 19進入05年以來，奇瑞和吉利猶如光芒四射的雙子星座脫穎而出，成為自主汽車品牌企業(yè)的代表。從背負巨大風(fēng)險踉蹌起步，到千夫所指倍受爭議，再到笑傲汽車江湖，海外揚眉吐氣，最后被國家重視并鼓勵扶持，它們?nèi)倘柝撝?，走過了一條坎坷的道路。奇瑞和吉利都是1997年進入汽車業(yè)，拿到國家生產(chǎn)目錄也都在2001年，自此它們的產(chǎn)品源源不斷地生產(chǎn)出來，至今在市場上取得了驕人的銷售業(yè)績。05年奇瑞產(chǎn)銷近18余萬臺汽車，而吉利那么也完成了15余萬臺汽車的業(yè)績，雙雙進入中國汽車前十強。吉利、奇瑞的階段性成功很大程度上得益于它們自始至終踐行的自主研發(fā)道路。在強烈的求生存的動機和動力下，他們都階段性了取得了一定的成功。但是，在同樣的國產(chǎn)車和國民車第一品牌的大旗下，我們發(fā)現(xiàn)，奇瑞和吉利由不同的兩個方向一路駛來，卻似乎開始在交織在一起；那么，未來的他們，到底誰最有可能成為國產(chǎn)車的第一品牌呢？奇瑞和吉利歷年來年銷售量〔額〕一覽表：吉利營業(yè)收入〔億元〕銷售量〔萬輛〕奇瑞營業(yè)收入〔億元〕銷售量〔萬輛〕1999年1999年2000年2000年0.22001年22.46632001年242.82024年30.584.782024年4052024年43.478.00682024年829〔第７〕2024年51.610.1611(第８)2024年49.0678.65〔第１０〕2024年6615．14〔第10〕2024年8018．92〔第8〕定位：花開兩朵各表一枝奇瑞和吉利進入汽車業(yè)的本世紀初，正面臨著國際汽車巨頭在中國劃分“勢力范圍〞的當(dāng)兒。國內(nèi)大型汽車企業(yè)紛紛選擇了與外企合資，到現(xiàn)在形成了一汽-群眾、一汽豐田、一汽馬自達、上海通用、上海群眾、廣州本田、東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)悅達起亞、東風(fēng)本田、北京現(xiàn)代、北京奔馳、南京菲亞特等主導(dǎo)中國汽車市場的合資企業(yè)。從產(chǎn)品角度分析，耐人尋味的是，除了上海通用、東風(fēng)悅達起亞及南京菲亞特局部生產(chǎn)10萬元以下小排量汽車以外，其他均以中高檔車為主。經(jīng)濟的小型車領(lǐng)域，一直被上海通用賽歐、東風(fēng)悅達起亞千里馬、南京菲亞特西耶那，以及長安鈴木、一汽夏利等有限的幾款車型所把持。吉利瞅準的就是這個空子，也因此，吉利的定位是低中檔，走價格路線，由低檔起步和占位，再適時往中檔延伸。吉利豪情上市售價為三四萬元，一舉把夏利和奧拓拉下馬來。之后吉利又推出美日，定價也不過4萬元。作為直接與夏利2000和賽歐針鋒相對的吉利優(yōu)利歐，戰(zhàn)略意圖更為明顯，就是要“優(yōu)于夏利和賽歐〞。然而，在低檔經(jīng)營多年之后，吉利發(fā)現(xiàn)把自己定位于低檔，根本上就約束了自己的未來開展，于是，就開始適時向中檔延伸。由吉利董事長李書福弟弟創(chuàng)業(yè)的上海華普于是后來也一并納入了吉利的中檔車的戰(zhàn)略幅員。除了跑車美人豹，上海華普汽車的價格均在7萬元以下。當(dāng)然，為了做足向上延伸文章，吉利后來又推出了“吉利自由艦〞，最近又剛剛推出了“吉利金剛〞，據(jù)吉利的常務(wù)副總裁楊健介紹，其目標對手主要現(xiàn)代的雅紳特、豐田威馳、通用樂風(fēng)和奇瑞新旗云等。而作為安徽省汽車工業(yè)的支撐的奇瑞汽車，那么選擇了另外一條完全不同的道路——那就是把自己定位于中低檔上，走價值路線。志存高遠的奇瑞從一開始并沒有把自己定位在低檔價格路線上，正所謂無知者無謂和先難后易的戰(zhàn)略邏輯再加上本錢及研發(fā)方面的限制，奇瑞從一開始就把自己定位在行業(yè)的中檔車上和國產(chǎn)的高檔車的位置上。在這種產(chǎn)品研發(fā)思路上，在高舉中打的定位戰(zhàn)略下，奇瑞相繼經(jīng)形成了QQ、風(fēng)云、旗云、東方之子、SUV瑞虎，從低檔到中高檔，到越野車，根本覆蓋了中國大局部汽車消費者的需求范圍。從進入角度來看，奇瑞選擇了1.6排量的風(fēng)云，在當(dāng)時此種黃金排量車型價格均在15萬左右，而風(fēng)云憑借8.8萬元的強勢價格殺入，強烈沖擊著“老三樣〞的市場。東方之子是奇瑞進軍公商務(wù)用車市場的利器，大大提高了奇瑞的品牌形象和知名度。最值得一提的是奇瑞當(dāng)家小生QQ，它的最大意義就是讓中國的小排量車披上了“時尚〞的外衣。它的市場定位鮮明，年輕人的第一輛車；產(chǎn)品定位突出，時尚小巧；價格定位超乎想象，4.98萬元，最低缺乏3萬元；營銷也很成功。至今QQ仍然是市場上倍受推崇的經(jīng)濟型車型之一，為奇瑞汽車創(chuàng)造了銷售奇跡。走低中檔定位價格路線的吉利和走中低檔定位價值路線的奇瑞，雖然當(dāng)下的業(yè)績旗鼓相當(dāng)，產(chǎn)品的整體質(zhì)量和技術(shù)也相差不大，也都想定位真正的國民車，也都想成為國產(chǎn)車第一品牌。但是，一路走來，消費者已對奇瑞和吉利形成了兩種完全不同的認可和定位：高舉中低打的奇瑞已初步成為老百姓心目中國產(chǎn)中高檔車的代表，甚至國民車第一品牌的初步占位；而吉利卻開始成為老百姓心目中國產(chǎn)中低檔車的代表，已與奇瑞明顯拉開了距離。這種不同的認可和定位也許就會決定兩個不同的品牌的在老百姓心目中的位置和在市場上的位置。研發(fā)：借腹生子模仿創(chuàng)新汽車與其說是一個傳統(tǒng)的制造行業(yè)，不如說是一個技術(shù)性極強的不斷創(chuàng)新的行業(yè)?，F(xiàn)在的汽車以及制造汽車的過程與1886年的汽車元年時的情形相比，發(fā)生了無數(shù)次的技術(shù)和管理的創(chuàng)新。從福特的T型車時代到通用的品牌戰(zhàn)略，再到豐田生產(chǎn)方式，進入汽車行業(yè)需要不斷地理解汽車文化和更新的知識，現(xiàn)代汽車行業(yè)愈來愈明顯的“技術(shù)〞特點決定了研發(fā)在汽車企業(yè)核心能力中的不可替代的作用。

中國的汽車消費市場已經(jīng)進入一個多元化時代。尤其是在中低檔車市場，除了老三樣的特殊性，現(xiàn)在任何一款車，即使品質(zhì)優(yōu)良如豐田、本田系列，可靠如群眾車系，都很難獲得國內(nèi)市場上的絕對優(yōu)勢地位。在這樣的市場中，一個車商能否快速向市場推出適應(yīng)性產(chǎn)品，決定了其能否獲得差異化優(yōu)勢而首先占領(lǐng)細分市場。在研發(fā)方面，后來者奇瑞和吉利均表現(xiàn)了令上汽、一汽和二汽等巨頭汗顏的研發(fā)精神和研發(fā)作為。奇瑞約110萬平方米的廠區(qū)里，最漂亮的建筑是六層高的汽車工程研究院大樓，按照一般企業(yè)的印象，會被誤以為是奇瑞的行政中心。奇瑞的自信多半來自于它的汽研院，簇擁了來自不同國家的數(shù)百人的海歸汽車人才。原二汽系統(tǒng)的設(shè)計骨干也大部蟄伏于此。尹同耀自稱是技術(shù)狂，對發(fā)動機有著異常的偏愛，經(jīng)常出入于汽研院的電噴科。尹同耀把最大的一筆30億的投資就花在了發(fā)動機工程上，其中包括5年的股東紅利和稅費返還。在發(fā)動機廠房內(nèi)，最惹眼的設(shè)備是德國的高精密機床。正如發(fā)動機在汽車中的心臟位置，奇瑞把研發(fā)作為了公司持續(xù)開展的動力之源。

奇瑞真正開始震撼市場，是在2024年6月推出了售價不過5萬元的QQ。因為QQ銷售火爆，奇瑞連續(xù)4個月穩(wěn)坐在國內(nèi)轎車銷量第4的位置。雖然QQ是名副其實的廉價車，但購置QQ的年輕人卻認可廉價的QQ彰顯了他們的前衛(wèi)和時尚。相對于原來只靠低價吸引買主的國產(chǎn)車，這款車的設(shè)計有很濃重的市場細分味道。

看到QQ的熱銷，有一個人特別快樂，他就是佳景科技有限公司總經(jīng)理沈浩杰。QQ這款被一些人認為無論如何不像奇瑞造出的車，主要的設(shè)計研發(fā)就是出自他的佳景公司。

作為奇瑞自主開發(fā)采用“外包〞的第一個合作者，專攻汽車設(shè)計與咨詢的佳景公司于2001年7月在安徽蕪湖成立，主要人員是原東風(fēng)公司技術(shù)中心輕轎平臺的核心骨干。他們在完成東風(fēng)汽車的愛麗舍車型開發(fā)工程后，集體離開并與奇瑞聯(lián)手打造了這家汽車設(shè)計公司。也就是在擁有了佳景之后，奇瑞才開始進入實質(zhì)性的創(chuàng)新階段。而此前，它更多地還是跟在巨人的后面模仿拼湊。

奇瑞第一代車的籌劃開始于1995年。奇瑞汽車有限公司董事長兼總經(jīng)理尹同耀在一汽12年半的經(jīng)驗積累，正好趕上應(yīng)用?！笆裁茨茏?，什么不能做，不能做的找誰，大概需要多少資金，這些我們都很清楚。〞由于這些“清楚〞，奇瑞走上了一條與眾不同的造車路，把整個車分解成不同的局部，能做的就自己做，不能做的就“外包〞。奇瑞第一代車的底盤是模仿捷達的，車身是與臺灣福臻模具實業(yè)股份有限公司聯(lián)合設(shè)計的，而零部件的配套那么得益于合資汽車零部件國產(chǎn)化率的提高。

2001年，經(jīng)過改進的風(fēng)云二代上市。這是一款三廂轎車，配有1.6升的發(fā)動機，與桑塔納、捷達和富康“老三樣〞屬同一檔次，但價格只有“老三樣〞的2/3，僅8.8萬元，因此市場反響熱烈，當(dāng)年就以2.8萬輛的銷售量攀升到國內(nèi)轎車排行榜的第9。

2024年底，當(dāng)佳景把QQ和東方之子的設(shè)計文件都移交奇瑞確認后，它們又開始了新的開發(fā)，旗云的改型、SUV多功能運動車的開發(fā)……

佳景時代代表著奇瑞自主開發(fā)的第二階段。在這個階段，奇瑞的整車被分成了車身、模具和配套，奇瑞掌握整體控制和系統(tǒng)集成。隨著創(chuàng)新需求的深化，隨著自身對整合技術(shù)的把握，奇瑞還有將整車細分下去的打算。目前奇瑞正在進行開發(fā)的平臺至少有4個，到2024年，他們方案將有8個平臺共存。正在開發(fā)的多款車，奇瑞已經(jīng)把合作資源延伸到國外。他們先后聘請了博通〔Bertone〕、賓尼法瑞那〔Pinintarina〕等歐洲和日本的設(shè)計公司為其進行其他車型的造型和工業(yè)化設(shè)計工作。由于國外的汽車工業(yè)已經(jīng)開展到了相當(dāng)成熟的階段，這些外國設(shè)計公司因為在歐美等地的生意不景氣，也愿意在汽車市場潛力巨大的中國一試身手。

“我們就不同，營銷那邊需要什么，我可以馬上反響。奇瑞已經(jīng)算蠻大的公司，但是各個部門之間的關(guān)系非常密切，沒有那么多的中間阻礙，程序非常簡潔。這是奇瑞的優(yōu)勢。〞身兼奇瑞公司副總經(jīng)理和汽研院院長的許敏博士是來自底特律的發(fā)動機燃燒專家，在汽研院專門搞發(fā)動機工程的博士就有50人左右，他的副院長除了一位是原一汽的專家，其他都是海外的技術(shù)專才，汽研院是個典型的多國聯(lián)合部隊。汽研院幾乎是以瘋狂的精神承擔(dān)了難以忍受的設(shè)計任務(wù)，他們做到了新車型的反響周期可以到達3年左右，而通常跨國品牌基于全新平臺的新車研發(fā)周期在5年－6年左右。

奇瑞的研發(fā)體系根本上走過了第一個逆向開發(fā)的階段。所謂逆向開發(fā)，就是通過標桿車分析〔bench

marking〕，對市面上競爭對手的車進行分解，得出自己的圖紙和工藝。逆向開發(fā)的主要內(nèi)容是模仿，這也是社會上對自主品牌汽車企業(yè)詬病最多的地方。其實，這里面有一個白手起家創(chuàng)業(yè)艱難的道理，奇瑞用相對很小的投資實現(xiàn)了一個品牌并迅速站穩(wěn)腳跟，這就是能力。比方QQ就是奇瑞逆向開發(fā)的杰作，外界抄襲的指控不能掩蓋奇瑞設(shè)計團隊在吸收他人成果的同時所進行的創(chuàng)新活動；幾乎所有人都成認QQ的外觀設(shè)計更優(yōu)于原型車，更富有時尚感；包括QQ的命名，文化內(nèi)涵也更加豐富。QQ在模仿中完成了對客戶價值的創(chuàng)造，成為奇瑞“造中國最廉價的家庭轎車〞的公司使命的最好注解。

2024年以后，奇瑞的產(chǎn)品研發(fā)逐漸形成規(guī)模和穩(wěn)定的上市方式，研發(fā)轉(zhuǎn)向了第二個階段，就是正向開發(fā)階段。正向開發(fā)要做早期的概念設(shè)計，在概念設(shè)計的根底上進行分解，進行反復(fù)優(yōu)化和試驗驗證，最后產(chǎn)品出線。正向開發(fā)對人員和能力知識的要求非常高。但怎樣盡快接近和到達世界水平？奇瑞很清楚單靠自己的力量很難做到。奇瑞尋求國際專業(yè)設(shè)計公司的合作聯(lián)合開發(fā)，實際上這種聯(lián)合開發(fā)是一種雇傭開發(fā)，設(shè)計公司按照奇瑞的要求進行產(chǎn)品設(shè)計；奇瑞擁有所有的產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)。在與設(shè)計公司合作的過程中，逐漸培育自己的開發(fā)力量和水平。奇瑞在最短的時間內(nèi)，具備了整車和主要零部件的正向開發(fā)能力。雖然整體水平和主要對手有很大差距，但是對現(xiàn)在的奇瑞已經(jīng)是夠用。

許敏成認，“從實力看，我們不是大企業(yè)的對手，生存環(huán)境可能會惡化，但對成功的期望也更加強烈。創(chuàng)新是被逼出來的，需要不斷改變。〞2024年汽研院把與世界同時的ACTECO發(fā)動機推出上市，幾乎令所有的大汽車集團同時失語。這個自稱不是大企業(yè)對手的小個子的實力開始令人感到窒息。對于吉利來說，與奇瑞一樣也是先后走過了借腹生子的荊棘之路。吉利找到的突破口是在1997年收購了四川德陽一個瀕臨破產(chǎn)的國有汽車工廠。本來異地生產(chǎn)也是不允許的，但吉利后來還是設(shè)法克服了這個限制。這一年，吉利的汽車工程獲得批準；1998年，吉利在臺州的臨海市建成第一個轎車生產(chǎn)基地。與吉利集團的企業(yè)文化一脈相承，吉利汽車在起步階段雄心很大，最初的目標是要成為"中國的奔馳"。在吉利內(nèi)部流傳著這樣的說法：當(dāng)初李書福買了兩輛奔馳轎車，通過分拆仿制了自己的樣車。為了降低本錢，吉利造出的第一輛"奔馳"是頂板采用玻璃鋼的一輛"汽車"。但這個嘗試被潑了一瓢涼水：當(dāng)這輛樣車被送到有關(guān)部門展示時，對方告知，這樣的汽車是不符合國家平安標準的。從天上回到地上，李書福決定從中國的實際出發(fā)，先走低檔路線，"為中國老百姓造買得起的好車"。吉利第一款投入批量生產(chǎn)并面世的車型是模仿夏利(包括車身和底盤)的"豪情"兩廂轎車，采用天津豐田發(fā)動機公司為夏利配套的四缸發(fā)動機。當(dāng)吉利今天已成為在市場上擁有好幾個不同車型的高速成長企業(yè)時，我們很難不去問吉利第一款車的設(shè)計師是誰。答復(fù)很簡單：鈑金工！實際上，由于"豪情"樣車是手工敲出來的，所以它的圖紙是在投入批量生產(chǎn)好幾年之后才被后來參加吉利的專業(yè)技術(shù)人員補齊的。說來也怪，雖然不符合標準的設(shè)計程序，生產(chǎn)出來的車畢竟通過了國家強制性平安檢查。1998年8月8日，第一輛吉利"豪情"在浙江省臨海市下線，當(dāng)年吉利生產(chǎn)汽車100多輛，幾乎都沒賣出去。1999年，吉利生產(chǎn)汽車1600多輛，幾乎都賣出去了。2000年，吉利的汽車銷售量一躍升至10008輛。2001年，吉利再接再厲，賣了2.4萬輛汽車。2024年，吉利開始了高速擴張，全年銷售汽車4.78萬輛。2024年年初，吉利汽車已經(jīng)開始產(chǎn)生盈利。階段性成功的背后是吉利在研發(fā)人才的不遺余力。首先參加吉利的一位重要的原"汽車人"是原天津汽車集團技術(shù)部的副部長，在1999年加盟后任吉利的技術(shù)副總。同期加盟的還有一批原天津汽車集團的技術(shù)工人，成為吉利的第一支汽車"世家"力量。從2024年開始，這樣的專才在數(shù)量上和"來頭"上大量攀升。例如吉利目前的路橋生產(chǎn)基地總經(jīng)理余衛(wèi)原是天津華利公司的總經(jīng)理。2000年加盟吉利的樂易漢是原武漢工業(yè)大學(xué)的副教授，負責(zé)造型和零部件，他為吉利設(shè)計了剛剛上市的"美人豹"跑車，現(xiàn)在還擔(dān)任跑車公司的副總經(jīng)理。此外，吉利寧波基地還有一個國務(wù)院特殊津貼專家，原來天津汽車集團齒輪廠的許工程師，負責(zé)變速箱的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)。另一位重量級的外來專業(yè)人士是于2024年9月參加吉利的潘燕龍，現(xiàn)任吉利集團汽車研究院院長，并同時擔(dān)任吉利集團的總工。潘于1983年從清華大學(xué)汽車工程專業(yè)畢業(yè)，長期在南京汽車工業(yè)集團工作，曾任南汽菲亞特的總工和工程中心主任，曾于1996年擔(dān)任國家汽車工業(yè)開展戰(zhàn)略的專家組成員。潘燕龍上任后，雖然面臨著企業(yè)需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品的壓力，但他仍然把工作重心放在根底建設(shè)上，主要是進行了三大體系的建設(shè)。第一，產(chǎn)品開發(fā)體系。這個體系建設(shè)的核心內(nèi)容是把產(chǎn)品開發(fā)過程程序化，即把吉利所有的產(chǎn)品開發(fā)工作都納入到標準開發(fā)程序中。為了把這項工作與企業(yè)不能中斷的產(chǎn)品開發(fā)工作相結(jié)合，研究院對所有現(xiàn)有的產(chǎn)品進行數(shù)字化工程，即把所有產(chǎn)品的數(shù)模做出來(鈑金工敲出來的車連圖紙都不全，數(shù)模就更談不上了)。為此，研究院的技術(shù)人員在2024年一年內(nèi)做出了5000多個數(shù)學(xué)模型。由于建立數(shù)模是優(yōu)化產(chǎn)品的關(guān)鍵(不僅可以準確找到產(chǎn)品需要改進的地方，而且大大提高模具的精度)，所以這項工作使吉利四大生產(chǎn)基地的9個產(chǎn)品可以在2024年8月之前全部完成升級換代。在掌握大量數(shù)模的根底上，吉利汽車研究院還干了一件國內(nèi)首創(chuàng)：在電腦上實現(xiàn)了全坐標的網(wǎng)絡(luò)化(它支持全數(shù)模三維化)車身設(shè)計。掌握這項技術(shù)的意義非同小可：汽車開發(fā)的一個技術(shù)難點是整體布置(例如前車廂內(nèi)的發(fā)動機等零部件的布置)，目前全數(shù)模三維化設(shè)計也解決不了這個難題，而掌握全坐標的網(wǎng)絡(luò)化車身設(shè)計技術(shù)就可以在電腦上進行車身設(shè)計的透明布置，大大簡化整體布置的困難。至此，鈑金工敲車的開發(fā)方式在吉利已經(jīng)成為一去不返的歷史，而吉利在2024年開發(fā)出來的華普303和美人豹也成為第一批真正走完了全部流程開發(fā)出來的產(chǎn)品。第二，技術(shù)管理體系。技術(shù)管理體系的三大靈魂是：(1)產(chǎn)品明細表；(2)產(chǎn)品標準體系；(3)工程標準體系的管理。除了合資以及獨資企業(yè)之外，目前國內(nèi)的產(chǎn)品明細管理還停留在1970年的標準上，根本喪失了實際意義。吉利原來沒有技術(shù)檔案，可能是由于潘院長的背景，吉利研究院吸收了南京菲亞特在與國外合作過程中的技術(shù)管理體系，并進行了進一步開展。產(chǎn)品明細表是數(shù)據(jù)庫的核心內(nèi)容，吉利的產(chǎn)品明細表于2024年12月完成。吉利還希望通過對國外先進廠商的學(xué)習(xí)，把標準體系建立起來(原來國內(nèi)的標準體系并不適合于汽車工業(yè)的開展)。整個集團的產(chǎn)品標準體系方案在2024年7月末之前完成。這些措施那么保證了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)開發(fā)數(shù)據(jù)的整理，開發(fā)經(jīng)驗的積累，以及對開發(fā)失誤的檢查。目前吉利已經(jīng)從一個曾經(jīng)連產(chǎn)品圖紙都不齊全的企業(yè)，轉(zhuǎn)而形成了自身齊備而有序的一套技術(shù)管理體系。第三，產(chǎn)品驗證確認體系。這個體系包括產(chǎn)品試驗分析體系、可靠性分析和環(huán)境。吉利力爭在2024年內(nèi)建成這個產(chǎn)品確認體系。主要指的是檢測可靠性的實驗手段，目前國內(nèi)普遍應(yīng)用的檢測設(shè)備主要用于進行生產(chǎn)過程的檢測而不是開發(fā)過程的檢測。潘燕龍認為，這三大體系健全后，吉利就可以真正成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)了。在實際意義上，三大體系的建設(shè)使吉利在產(chǎn)品開發(fā)上過渡到了產(chǎn)品的平臺化開發(fā)模式和平臺技術(shù)的生命周期管理模式。平臺開發(fā)和管理的實質(zhì)內(nèi)容包括兩個階段，一是從形成產(chǎn)品概念開始經(jīng)過各個環(huán)節(jié)一直貫徹到產(chǎn)品投放市場，在平臺的根底上實現(xiàn)"同時工程"與"一體化設(shè)計"，以盡量縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期；二是通過后續(xù)改進和開發(fā)、市場營銷等等手段盡量延長產(chǎn)品平臺的生命周期。在國際主流汽車廠商的平臺開發(fā)管理中，正是由于"同時工程"與"一體化設(shè)計"的開展，使得開發(fā)的普遍周期由4年逐步降低為36個月，再轉(zhuǎn)而縮短為28個月；同時使諸如甲殼蟲這樣的產(chǎn)品平臺歷經(jīng)半個世紀而生命不衰。吉利研究院努力的目標即在于使吉利能夠盡快地實現(xiàn)"同時工程"與"一體化設(shè)計"，以保證設(shè)計、開發(fā)、驗證同時進行；而對于自身已經(jīng)擁有的平臺，那么進行有效的平臺生命周期管理。正是因為建立起這樣一個平臺化開發(fā)體系，吉利才能夠在1-1.5年內(nèi)對4個生產(chǎn)基地的產(chǎn)品實現(xiàn)整體換型。目前，吉利研究院具有3個產(chǎn)品開發(fā)平臺：一個平臺由原鎮(zhèn)江汽車公司的總工程師負責(zé)，一個由原昌河汽車的副總工程師負責(zé)，最后一個由一位據(jù)稱是目前國內(nèi)模具水平最高的原二汽工程師負責(zé)。在吉利的產(chǎn)品開發(fā)方面，技術(shù)體系根底建設(shè)的影響主要還是表現(xiàn)在對現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化和升級換代上。從這個階段到達在更高技術(shù)水平上的完全自主開發(fā)階段需要一個過渡期(由汽車產(chǎn)品開發(fā)的較長周期所決定)。為了能夠在這個過渡期間滿足企業(yè)通過產(chǎn)品開發(fā)進行市場競爭的需要，目前吉利正在通過國際合作進行產(chǎn)品開發(fā)。(1)與韓國(韓國大宇國際CES公司)的合作工程。目前有14個韓國專家到吉利工作4個月，吉利方面的主要目標是學(xué)習(xí)并掌握整車設(shè)計流程的標準化和更多的設(shè)計細節(jié)技巧。在開發(fā)模式中，吉利堅持一種1:2模式，即一個韓國專家?guī)擅袊夹g(shù)人員進行工作。這個工程開發(fā)出來的產(chǎn)品將于2024年9月向市場推出。(2)與德國企業(yè)的合作工程。目前臺州路橋基地分別與德國呂克中克以及臺灣的一家公司分別合作設(shè)計車型，主要是請外方做造型，而由吉利自己設(shè)計底盤結(jié)構(gòu)。合作開發(fā)出來的產(chǎn)品將在2024年4-5月份下線。(3)與意大利汽車集團公司的合作工程。這是一個從造型到樣車的全流程整車開發(fā)工程，吉利的目標是除了對整車開發(fā)進行全程學(xué)習(xí)之外，還希望通過這次學(xué)習(xí)能夠熟悉汽車工業(yè)的歐洲體系。學(xué)習(xí)形式主要是外派技術(shù)人員參與開發(fā)，同時意大利方也派專家來吉利。這個工程開發(fā)的產(chǎn)品方案在2024年11月份面世。這3個合作工程都以吉利集團的各生產(chǎn)基地為主，并由吉利汽車研究院分別與各生產(chǎn)基地組成人員相互交叉的工程組，通過企業(yè)內(nèi)部的矩陣式結(jié)構(gòu)進行管理。中國企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要弱點是開發(fā)經(jīng)驗積累缺乏，而這種缺乏是吉利在縮短設(shè)計周期和提高設(shè)計質(zhì)量上的重要瓶頸，也使吉利還無法建立起來例如FAEM(預(yù)故障診斷體系)這樣的機制和系統(tǒng)。但是，中國企業(yè)并非沒有強項。中國企業(yè)其實在開發(fā)手段上已經(jīng)實現(xiàn)了與國際水平同時，甚至擁有的局部軟件比一些大型跨國公司的還要好。據(jù)潘燕龍講，目前吉利已經(jīng)掌握了國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的建立數(shù)學(xué)模型的能力。例如在與韓國合作開發(fā)的整車上共有412個分件，它們的全部數(shù)模都是由吉利的技術(shù)人員做的。當(dāng)以根據(jù)這些數(shù)模開出的模具所制造的實物件在韓國進行試組裝時，這412個分件中只有4個分件的數(shù)模出現(xiàn)與實物測試不符的問題，其余的分毫不差。除了與國外的合作，吉利也正在與長春的原機械部九院(國內(nèi)汽車工業(yè)的重要研究機構(gòu))商討合作事宜。吉利還加強了與國內(nèi)大中院校的合作。其中的核心合作伙伴有武漢理工大學(xué)與江蘇理工大學(xué)。吉利希望能夠與高校以及研究機構(gòu)在汽車總線體系(CANBAS)、底盤結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、主動防側(cè)滑和側(cè)偏以及電動轉(zhuǎn)向等幾個方面進行合作開發(fā)。此外，吉利還與國內(nèi)的一些重要的零部件企業(yè)合作進行開發(fā)。經(jīng)過多年的國產(chǎn)化，中國已經(jīng)有了初步具備開發(fā)能力的零部件企業(yè)。但在合資模式的種種限制甚至壓制下，這種能力無法發(fā)揮出來。例如上海納鐵福傳動軸廠(桑塔納國產(chǎn)化時建的合資企業(yè))是目前國內(nèi)最大的傳動軸企業(yè)，但它在為合資廠配套的時候，不能對指定的產(chǎn)品進行任何設(shè)計改動。為吉利配套就使其能夠進行產(chǎn)品開發(fā)，并獲得相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)。因此，中國整車企業(yè)的自主開發(fā)必將帶動零部件企業(yè)的自主開發(fā)。吉利從2024年開始對原有的配套商將大力推行VDA6-3標準的培訓(xùn)(強調(diào)生產(chǎn)過程控制的一項培訓(xùn))，同時設(shè)立考核機制提高準入門檻(由于吉利掌握大局部的產(chǎn)品知識產(chǎn)權(quán)，所以對這批企業(yè)能夠有效地控制準入權(quán))，從而帶動整個配套體系的生產(chǎn)能力和技術(shù)能力的提升。在所有這些工作的根底上，吉利將進行新一輪的產(chǎn)品開發(fā)。這一輪將完全是自主開發(fā)，但同時也將完全按照標準的產(chǎn)品開發(fā)體系進行。這個方案當(dāng)然是吉利的核心機密。但潘燕龍在談得快樂時，還是給我們看了一眼在電腦屏幕上顯示出來的一款新車型。雖然只有幾秒鐘，但印象深刻，而且在這個新車型上已經(jīng)看不出一丁點吉利現(xiàn)有車型的影子。圖2是根據(jù)對吉利產(chǎn)品開發(fā)活動的了解，我們推導(dǎo)出來的吉利自主開發(fā)階段的示意圖。在第一個階段(波峰)，吉利的自主產(chǎn)品開發(fā)從鈑金工敲車開始，到經(jīng)過"數(shù)字工程"的重新優(yōu)化后升級換代為止(個別不同情況忽略不計)；第二個階段是通過國際合作(與韓國、德國和意大利的3個工程)學(xué)習(xí)正規(guī)開發(fā)產(chǎn)品；第三個階段是已經(jīng)啟動、但需要數(shù)年時間見效的完全自主開發(fā)。生產(chǎn)：本錢與品質(zhì)的較量如果說技術(shù)研發(fā)的成功使奇瑞和吉利具備了與國內(nèi)外汽車巨頭角逐的可能的話，那么，基于品質(zhì)和本錢上的生產(chǎn)能力那么是讓這種可能成為現(xiàn)實。本錢是個很平常的話題，但是在本錢和品質(zhì)均為競爭的重要要素時，那么就完全不一樣了。在合資企業(yè)和民族企業(yè)的本錢不是同樣的概念。比方說沖壓件，群眾的精度要求在零點二，奇瑞、吉利和一些日本廠家那么會是在零點五。不要小看這零點幾的差異，它所代表的模具的本錢相差一個甚至幾個零，它所代表的設(shè)計和制造理念也完全不同。這樣高精度的模具只有德國少數(shù)的廠家可以制造，日本也寥寥無幾。而與之相比，很多其它汽車公司的模具可以國內(nèi)甚至浙江的一些家庭模具作坊就已經(jīng)可以勝任了。通常而言，20％的投入就能到達80％的功能，而剩下的20％功能卻需要80％的投入。不過目前國人的眼睛只能看到80％的功能，而對于剩下的20％缺乏認知的水平。然而所有的消費者在所有的時間里都需要這最后的20％么？這就是奇瑞和吉利甚至是日本車和韓國車為什么在不降低品質(zhì)的根底在價格依然具有充分競爭力的根本原因——剝離消費者非核心關(guān)注的非核心因素，通過產(chǎn)品核心功能的有機組合實現(xiàn)不降低品質(zhì)根底上的最優(yōu)本錢化。外表看來，吉利造車本錢應(yīng)該是很高的，至少缺乏規(guī)模經(jīng)濟，并且覆蓋兩廂、三廂轎車與跑車三大系列車種，美日、優(yōu)利歐、豪情、華普、美人豹五個品牌，分散在臨海、路橋、寧波、上海四大生產(chǎn)基地，再加上前期研發(fā)和市場推廣本錢，很難想像能有這么低的價格。但吉利卻在保持性價比優(yōu)良的根底上實現(xiàn)了這一目標，原因在于：

1．保持根本功能，除去奢侈功能。比方帶按摩的椅子要不要，平安氣囊和ABS是否必不可少？

2．供應(yīng)鏈的優(yōu)化與管理。國內(nèi)汽車零配件近70％是在浙江生產(chǎn)的，李書福放言，今后中國的汽車生產(chǎn)最大基地應(yīng)該是浙江，零配件當(dāng)?shù)毓?yīng)成了吉利的一大競爭優(yōu)勢。實際上，在做摩托車的時候，李書福就開始運用其“老板工程〞組織零配件的生產(chǎn)與供應(yīng)聯(lián)盟。與此同時，吉利還通過供應(yīng)鏈的完美配套和優(yōu)化實現(xiàn)本錢的最低化和最優(yōu)化。李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當(dāng)初追隨李書福干摩托車的配套民營企業(yè)的支持。吉利在進入汽車工業(yè)時，為吉利摩托車配套的零部件企業(yè)繼續(xù)跟進。這些企業(yè)不僅投入資本，同時以分工合作、分頭攻關(guān)的形式為吉利汽車生產(chǎn)主要的零配件，不僅幫助吉利生產(chǎn)出汽車來，同時還成為吉利汽車低本錢的重要源泉。在這個過程中，吉利集團逐漸通過與配套商建合資企業(yè)的方式來掌握零部件的供應(yīng)。事實上，臺州近幾年來已經(jīng)開展出一個具有相當(dāng)規(guī)模的汽車零部件工業(yè)，而臺州產(chǎn)的零部件的價格只是進口產(chǎn)品價格的1/3至1/2。3．內(nèi)部本錢控制嚴格，較之傳統(tǒng)國有企業(yè)具有天然的本錢優(yōu)勢。至于吉利，它和奇瑞走的正規(guī)路子是不同的。怎么不同，舉個例子，吉利車現(xiàn)在還需要使用膩子。膩子這東西通常出現(xiàn)在木匠活兒中，主要是磨平的作用。而吉利的模具水平較差，因此從前是每車需要6公斤左右的膩子在上油漆之前進行修補的，南陽到吉利之后，傳說從6公斤降低到了2公斤。這讓我想起了上個世紀九十年代初紅極一時的黎明汽車，也是同樣的方法，被低本錢地復(fù)制著。不過吉利在質(zhì)量上還是有著很特殊的控制方法的，據(jù)說在生產(chǎn)線上有很多的人時刻關(guān)注質(zhì)量問題，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以提出解決方案。這些行為都有記錄，于是這些人的收入就和這些記錄緊密地聯(lián)系在一起，捉BUG自然成為了職業(yè)生命攸關(guān)的事情。從這樣的例子中我們看到了民營企業(yè)的創(chuàng)新精神。

4．盡管四基地分散生產(chǎn)，各生產(chǎn)基地的定位、分工還有待整合，但幾大基地大都享受了當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，建廠周期也壓縮到最低限度。李書福的企業(yè)本是家族企業(yè)，兄弟倆打天下。1999年，寧波開發(fā)區(qū)的一個日資企業(yè)破產(chǎn)，騰出300畝地。時任寧波市委書記是從臺州調(diào)去的，便邀請李氏兄弟到寧波搞汽車。1999年8月，寧波美日公司在北侖港畔打下了第一根樁，到2000年5月17日第一輛美日汽車駛下生產(chǎn)線，歷時才9個月。后來兄弟分家：弟弟帶走現(xiàn)金，又到上海浦東再建了一個汽車生產(chǎn)基地(原名上海杰士達公司，現(xiàn)改為上海華普)，但因為上不了目錄而不能賣車，最后又賣給了哥哥。至此，吉利控制了臨海、寧波和上海浦東3個汽車生產(chǎn)基地，完成了吉利進入汽車工業(yè)的根本戰(zhàn)略架構(gòu)。3個基地各有各的車型(豪情、美日和華普)，檔次依次提高，但它們之間具有一個共同點：原型車都是在模仿的根底上靠鈑金工敲出來的，圖紙不全，更沒有數(shù)模。雖然如此，但豪情不減。例如寧波基地生產(chǎn)的一個車型叫"優(yōu)利歐"，據(jù)說此名為李書福本人所取，其意為"優(yōu)于夏利與賽歐"。于是，吉利初步形成一個不同車型檔次的生產(chǎn)布局。這也充分保證了吉利的總體本錢優(yōu)勢。

如果再考慮到吉利采用薄利策略，以期先占市場等因素，其造出這么廉價的車就缺乏為奇了。與吉利不同的是，奇瑞雖然在本錢控制和品質(zhì)管控的戰(zhàn)略歸宿點是相同的，但是思考點和行動點卻是完全不一樣的。以一個人的名字命名一條生產(chǎn)線，這在國內(nèi)的汽車企業(yè)中尚屬個案。奇瑞把寺田真二和東方之子連接起來，無非是希望日本企業(yè)的質(zhì)量文化可以通過他傳遞到奇瑞的車間。

這是奇瑞的一個心結(jié)?！捌嫒鹌嫒穑捃嚺抨牗晱娏掖碳ち似嫒鸸芾韺拥奶岣哔|(zhì)量的潛意識。對奇瑞來說，旨在消除任何環(huán)節(jié)的浪費的豐田精益制造是一個最終目標。奇瑞管理層對質(zhì)量的關(guān)注在ACTECO發(fā)動機下線和新車型陸續(xù)上市后顯得更為強烈。一個信號是：尹同耀最近的工作重心已經(jīng)放在這一塊，并且把在奇瑞內(nèi)部號稱具有強盜執(zhí)行力的陸建輝從分管研發(fā)工程開發(fā)調(diào)整到了質(zhì)量管理這一塊。尹同耀對此非常明確，“要把我們的人變成機器人，然后讓你挑不到毛病〞。

受到TPS的啟發(fā)，奇瑞試圖引入訂單生產(chǎn)的方式來拉動供應(yīng)鏈管理和制造環(huán)節(jié)的反響速度。營銷部門改變了經(jīng)銷終端被動等待銷售的做法，實行方案需求。一級經(jīng)銷商按周、月、年向奇瑞申報需求方案。營銷部門按照經(jīng)銷商需求匯總向生產(chǎn)部門下達產(chǎn)量指標。相比于原先的做法，庫存從公司的停車場流向經(jīng)銷商。經(jīng)銷商的資金占用增加，奇瑞的庫存量下降了。這樣做有兩個好處，一是經(jīng)營風(fēng)險降低，資金效率提高，本錢下降；再就是，經(jīng)銷終端所反響的市場信息更快和更有效率向前方傳遞，從銷售部門到制造和研發(fā)；更有針對性地下達生產(chǎn)指標，對市場的反響周期縮短了。在銷售公司小樓的停車場里，停放了很多其他廠家的汽車，大多是和奇瑞的車型比較接近的暢銷品牌，像現(xiàn)代的伊蘭特。旁邊的人告訴我們，他們也不清楚這些車的用途，只是經(jīng)?？吹筋I(lǐng)導(dǎo)們親自開著這些車出去。不難理解，體驗對手的長處是更好的學(xué)習(xí)的方法。

車間的流水線上，目視化管理的看板懸掛在各個工位。但出現(xiàn)很多空白，或者過時的日期顯示?！皩嶋H上有一點還沒意識到，目視化要做管理，而不只做信息了解。2024年這方面我們要改進。〞生產(chǎn)管理部部長孔繁龍顯然對這種狀況非常不滿，希望員工自覺自愿地做好改善顯然不太實際，他準備采取一些強制的手段提高現(xiàn)場管理的水平。比方由廠里規(guī)定成立QC小組和CC小組〔本錢小組〕的數(shù)量，再讓班組上報組合方式和參加人員，允許員工有自己的創(chuàng)意，提出自己的模式，再由廠里匯總討論后決定?！叭毡酒髽I(yè)沒有考核，工資是年薪制，為什么工作積極性那么高？他完全靠文化！〞豪爽的孔廠長習(xí)慣性地高聲說道。在二樓的廠長辦公室里，依然能夠感覺從車間里傳來的機器的轟響。

用奇瑞人自己的話來說，現(xiàn)在奇瑞最大的問題不是賣不賣得掉的問題，而是造不造得出來的問題。奇瑞很看重現(xiàn)代汽車的供應(yīng)競爭力戰(zhàn)略：沿著制造業(yè)的一條“捷徑〞突飛猛進，通過大量投入人力和財力，形成壓倒性的供應(yīng)力，確保市場份額，進而再不斷地購置最廉價的元件和設(shè)備，提高本錢競爭力，提高收益水平。壓倒性供應(yīng)力就等于強化競爭力，奇瑞原先的目標是2024年到達100萬輛規(guī)模，但是最近向外界發(fā)出的信息是，2024年太晚了，這個時間已經(jīng)提前到2024年。

這個目標并不輕松，超過一半的汽車企業(yè)都有了一個在未來5年內(nèi)至少每年20％的提高產(chǎn)能的方案。奇瑞的每個部門都在為這樣的決戰(zhàn)在作準備。

傳播：爆炒還是慢燉？說起汽車的銷售，一句比較刻薄但比較中肯的話是，“一幫不懂營銷的人在賣車！〞，此話雖然比較過份，但確實也道出了中國汽車行業(yè)的非充分競爭的特性。在某種程度上，奇瑞和吉利也算是汽車行業(yè)的攪局者了。一個以新聞炒作高位低本錢快速切入，一個以專業(yè)運作低位高本錢超速切入。換句話說，吉利的傳播是“爆炒〞，而奇瑞那么是“慢燉〞。吉利的經(jīng)營理念是，“造老百姓買得起的好車〞。但是在傳播上，那么是典型的新聞營銷的策略。新聞營銷的內(nèi)涵是把廣告融入到新聞中進行傳播和推廣。這種策略的好處是，在同樣的花費下，新聞營銷能夠帶來更大的宣傳效果，甚至是長久的影響力。新聞營銷做好了，能起到事半功倍的奇效。縱覽吉利汽車開展史中的幾件大事，都是李書福親手操刀的新聞營銷的結(jié)果。2001年3月，吉利與廣州足協(xié)的合作和合作中止后炮轟中國足球事件，使吉利汽車讓國人家喻戶曉；2002年10月1日，亞洲第一飛人柯受良在先后成功飛越了長城、黃河之后，駕駛吉利美日轎車驚險飛越布達拉宮，為吉利汽車制造了一次成功的新聞推廣；2024年12月，豐田公司以“商標和不正當(dāng)競爭侵權(quán)〞為由提起對吉利的訴訟，到2024年11月“中國汽車知識產(chǎn)權(quán)第一案〞由北京市第二中級人民法院宣判，吉利全勝，法院駁回了日本豐田自動車株式會社的全部訴訟請求。在這前后，吉利汽車不僅出盡風(fēng)頭，而且也做足了充當(dāng)維護自主知識產(chǎn)權(quán)正義者化身的文章。直至今日，李書福還在充分利用這種新聞營銷方法。一直以來沒有中國企業(yè)參加的底特律、法蘭克福、巴黎、東京四大國際車展，吉利汽車卻在今年9月份作為國內(nèi)的第一家汽車企業(yè)在法蘭克福參展，實現(xiàn)了中國人國際車展零的突破。那些日子，李書福又頻頻出現(xiàn)在各大媒體、網(wǎng)站上。與其他汽車廠家鋪天蓋地的廣告宣傳攻勢相反，吉利汽車很少有大面積的廣告，它對經(jīng)銷商的廣告支持也是微乎其微。然而，李書福卻用最少的錢得到了最正確宣傳效果，而且屢試不爽。甚至，李書福可以不花一分錢就能給吉利帶來聲譽。李書福懂得媒體最需要什么。不斷給自己制造新聞，吉利已經(jīng)到達了至高境界。這種單純以新聞炒作的形式來推動的營銷策略，在吉利進入汽車行業(yè)初期是非常有用也是非常管用的，極大地提升了吉利的知名度，但是有了知名度之后，更重要的當(dāng)消費者準備或需要購置吉利產(chǎn)品時，這種單純的新聞炒作就很難讓消費者能夠?qū)袀€全面深入的了解，進而開始購置；與此同時，再加吉利重炒作輕銷售的營銷戰(zhàn)略，導(dǎo)致吉利的地面攻堅遲遲落后于其空中傳播，尤其是新聞炒作。與吉利天馬行空的傳播炒作手法相比，奇瑞那么顯得低調(diào)得多，更多的是埋頭拉車。說奇瑞低調(diào)，是因為它并不喜愛炒作自己，而是不斷地強調(diào)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、效勞優(yōu)勢等，非常直接快速地把奇瑞的理念推給市場終端，并讓其落地化和消費者化。奇瑞的傳播策略主要是細化在產(chǎn)品序列的專業(yè)傳播上，根據(jù)不同車型的不同消費定位制定不同的傳播策略，QQ是年輕人的第一輛車，風(fēng)云是家庭的第一輛車，東方之子是政府官員的第一輛車。當(dāng)然，這種專業(yè)運作的賣車策略是奇瑞的整體營銷戰(zhàn)略決定的，但在某種程度上也是不得已而為之，不敢也不能像吉利一樣天馬行空地吵貨而賣貨。奇瑞與上汽姻緣的破裂、奇瑞的前營銷老總孫勇的來而復(fù)去、QQ的知識產(chǎn)權(quán)問題等事件的不良市場反響，使得奇瑞在處理這些事件的態(tài)度上表現(xiàn)低調(diào)，是理虧還是不屑，不得而知。在奇瑞高層以及上汽看來，奇瑞應(yīng)該韜光養(yǎng)晦，而不是四處張揚和挑釁。也許正是這種低調(diào)的作風(fēng)，讓奇瑞避過了風(fēng)口，反倒嬴取了人們的同情和支持。如此看來，李書福的張揚和尹同耀的低調(diào)，竟然取得了異曲同工之妙。但是從長遠來看，也許奇瑞這種專業(yè)運作和務(wù)實的傳播策略更能贏得老百姓的認可和認同，也正因為如此，奇瑞品牌的整體感覺和檔次明顯就要高于吉利。銷售：分網(wǎng)VS分牌？“我到奇瑞后，確定銷售的原那么就是真正以市場為導(dǎo)向。〞李峰的以市場為導(dǎo)向，就是客戶需要什么就銷售什么。比方，客戶需要車輛不斷改進和提高，李峰就推動公司成立了商品改進部，專門琢磨現(xiàn)有產(chǎn)品如何更好地滿足客戶需求；客戶在修車時需要備件供應(yīng)更加及時準確，李峰就讓備件管理組織從一個部門變成一個獨立的公司，強化其職能，同時擔(dān)負更大責(zé)任；客戶需要關(guān)心，李峰就發(fā)起了客服中心“客戶抱怨閉環(huán)管理〞工程。在這個指導(dǎo)思想下，奇瑞在05年發(fā)起了“激昂05〞行動，通過恰到好處的產(chǎn)品組合與價風(fēng)格整，滿足了不同客戶對不同車型在售價上的心理需求。從這個思考出發(fā)，奇瑞的“激昂05〞行動就是讓價風(fēng)格整一次性到達消費者認為的價值水平。從1月開始，消費者信心上升，奇瑞的銷量也結(jié)束了去年的徘徊，開始大幅上升。在李峰眼里，奇瑞的客戶包括兩個群體，經(jīng)銷商和最終消費者，他們分別被李峰稱之為一級客戶和二級客戶。銷售公司今年所有的工作都是為了滿足他們的需求?！敖?jīng)銷商想要什么？經(jīng)銷商是一個公司，公司的目的是開展和盈利。奇瑞必須滿足經(jīng)銷商的這個需求。〞今年奇瑞頗受關(guān)注的分網(wǎng)銷售，就是要經(jīng)銷商賺錢；不賺錢他們就無法生存。“以前奇瑞每個地區(qū)銷售同一種車型都有好幾家經(jīng)銷商，為了從奇瑞的其他‘對家’經(jīng)銷商手里搶份額，大家都降價，犧牲利潤，導(dǎo)致全面虧損。今年奇瑞分網(wǎng)后，每個地區(qū)一個車型只有一家經(jīng)銷商是一級代理，經(jīng)銷商變研究‘競爭對家’為‘競爭對手’，想的是從其他品牌的經(jīng)銷商手里搶份額。〞外界看來，今年奇瑞銷量翻番，分網(wǎng)營銷功不可沒。李峰看來，分網(wǎng)的意義還不止提高銷量，“分網(wǎng)后，經(jīng)銷商都有錢賺了，也就能給客戶更多的關(guān)心和更好的效勞了。這樣，客戶得到的就是奇瑞公司和經(jīng)銷商的雙重關(guān)心。〞除了讓經(jīng)銷商賺錢，李峰還相當(dāng)關(guān)心經(jīng)銷商的開展?！把巯沦嵵X了并不能保證未來一直有錢賺，我們要讓經(jīng)銷商看到他們的前途。〞李峰說。因此，他籌劃將所有的經(jīng)銷商按能力和業(yè)績分為核心、重點和一般三個群體，采用分層級差異化管理模式，確保重點以上層級經(jīng)銷商的未來?！皬S商關(guān)系的根本準那么是四個詞：誠信、承諾、合作、未來。誠信是大家做生意的根底，在此之上我們互相都要通過承諾和實現(xiàn)承諾來樹立信心，換取信任，這樣我們才能長期像伙伴一樣合作下去，最終共同去贏得未來。〞05年，奇瑞建立了“3＋3＋4”的營銷戰(zhàn)略管理體系，通過矩陣管理模式，實現(xiàn)多業(yè)務(wù)和規(guī)?；拈_展。“3＋3＋4”體系就是為了針對銷售的三大目標———銷量、占有率和滿意度，去進行三項資源配置———組織架構(gòu)、人力資源和財務(wù)預(yù)算，進而用這些資源去進行四個方面的營銷要素管理———市場研究、品牌傳播、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶關(guān)系。要素管理是循序漸進做的，并通過持續(xù)改進職能和優(yōu)化流程，最終實現(xiàn)三大目標。李峰介紹，不但管理是螺旋式上升的，銷售也走的是螺旋式開展的方法：先從最易突破的地方入手，通過幾次漂亮的戰(zhàn)役讓大家樹立信心，再著手解決更難的問題，這樣周而復(fù)始，才能讓各個品牌的銷售齊頭并進。提升品牌也是如此，先讓消費者認可一個優(yōu)點、一個產(chǎn)品，他們認知的提高又會惠及其他優(yōu)點和其他產(chǎn)品，這樣時間長了，奇瑞的品牌也就強了。年初，奇瑞就從QQ的銷量增長取得突破。一度，QQ占到奇瑞銷量的近80％。QQ的熱銷，大大提高了客戶、經(jīng)銷商以及奇瑞員工本身的信心。到了5月，條件更成熟的奇瑞開始對風(fēng)云和旗云進行產(chǎn)品組合調(diào)整，其后，旗云和風(fēng)云的銷量也大幅增加，9月便殺進全國最暢銷的十款車之列，10月更是躍升到第八大暢銷品牌。目前奇瑞的銷售結(jié)構(gòu)也趨于合理，QQ的銷量占到總銷量的50％多，風(fēng)云和旗云占到近三分之一。從11月開始，李峰的視線又轉(zhuǎn)向東方之子和瑞虎，11月1日開始，奇瑞東方之子舒適型的價格為99999元，革命性改變了B級車的價格定位，再次成為車市價格標桿。低工資和模仿帶來的研發(fā)本錢優(yōu)勢被視作奇瑞擴大市場份額的利器。從經(jīng)營層面去理解，準確的市場定位和具有較強比價優(yōu)勢的定價能力確實是奇瑞的殺手锏。從第一款車風(fēng)云、QQ到今年的A5，莫不如此。在15萬以下的價位區(qū)間，任何品牌的車型都不可能無視奇瑞作為價格標桿的優(yōu)勢。對于價格戰(zhàn)，奇瑞有新的詮釋。不僅是用絕對價位，同時用品牌檔次。奇瑞用高排量的車型與合資品牌低排量的車型進行競爭。比方用2.0升排量的車型與對手1.6升排量的車型競爭，用1.6升排量的車型與對手1.0的車型競爭。這種田忌賽馬式的策略，保證對手無法在價格上可以提出更有效的應(yīng)對措施。

也許是因為這種天然的優(yōu)勢讓奇瑞人在2024年打了一個盹。襲擾全國市場的寒流暴露了奇瑞營銷環(huán)節(jié)的脆弱。尹同耀憂心忡忡，“奇瑞公司的最大缺乏是不懂得如何賣車。〞

力邀北汽福田營銷大將李峰加盟那么是尹同耀以營銷破局的重要一步。2024年銷量的不增反降，盡管有全國市場變冷的因素，盡管有奇瑞遭遇官商風(fēng)波的因素，尹同耀并不以此回避銷售層面的潛在危機，比方對經(jīng)銷商銷售定價的控制薄弱，經(jīng)銷商之間互相殺價，對奇瑞品牌構(gòu)成負面壓力；奇瑞第一個也是當(dāng)時第一大經(jīng)銷商——四川捷順因此業(yè)績表現(xiàn)下滑，出現(xiàn)嚴重欠款問題而最終解除合作關(guān)系。

李峰冷靜地向我們點出了其中的關(guān)鍵之處，“這是老產(chǎn)品乏力的結(jié)果。內(nèi)部最關(guān)鍵的是渠道和效勞。如果排序的話，前三個最主要的因素是效勞、網(wǎng)絡(luò)、傳播。〞

他到任后點了一把大火，在整合營銷渠道上力主分網(wǎng)營銷，改變了任何一個4S店均可一級代理品牌全系列產(chǎn)品的銷售傳統(tǒng)。分網(wǎng)營銷當(dāng)時在乘用車品牌中屬于創(chuàng)新的嘗試，奇瑞自稱是其產(chǎn)品在每一個細分市場成為定價標桿的成功秘訣。對奇瑞公司來講，相當(dāng)于加強了中央集權(quán)，給經(jīng)銷商尤其是二級經(jīng)銷商帶來沉重壓力。不過，隨著2024年銷售業(yè)績的落定，李氏營銷變法終獲成功。

奇瑞的分網(wǎng)，讓奇瑞05年實現(xiàn)了18萬輛的銷售；吉利的分牌，也同樣異曲同工，讓吉利實現(xiàn)了15萬輛的銷售。殊途卻同歸。“市場不相信眼淚,不同情弱者。經(jīng)銷商越賺錢,我們越獎勵,似乎不講道理,我們就要做不講道理的事情。我們發(fā)現(xiàn)了奶酪,一大堆的奶酪,你們還等什么?〞李書福這樣給他的經(jīng)銷商打氣。吉利和華普那么是分牌銷售的。

吉利的經(jīng)銷商隊伍很有特色，比較而言，老牌汽車企業(yè)由于產(chǎn)品價位高、經(jīng)銷門檻高，經(jīng)銷商相對整齊，吉利經(jīng)銷商那么參差不齊，多為中小企業(yè)，不少是新進入汽車行業(yè)的。但吉利的經(jīng)銷商數(shù)量多，且民營企業(yè)居多，有創(chuàng)業(yè)激情。大品牌經(jīng)銷商在品牌蔭庇下付出較小，而吉利經(jīng)銷商那么要付出加倍努力，其市場意識、開拓意識自然得到磨煉。比方，吉利的經(jīng)銷商創(chuàng)造出不少的傳播推廣方式,“吉利·美日〞杯汽車技能挑戰(zhàn)賽、組織車主自駕車游、“吉利汽車杯的士之星〞評選、俱樂部活動、創(chuàng)立“系平安帶的效勞站〞、“吉利汽車節(jié)油比賽〞、“美日迎親車隊〞、“體驗式營銷〞〔讓環(huán)境、產(chǎn)品和效勞說話〕、聯(lián)系駕校做教練車以及在當(dāng)?shù)孛襟w的軟、硬廣告活動。不少經(jīng)銷商認為，和吉利合作就像有一種無形的力量在鞭打著你向前沖。吉利經(jīng)銷商河南四海公司總經(jīng)理尚曉峰說，吉利善于營造競爭氣氛，不斷給經(jīng)銷商加壓，不讓你消停，讓你像陀螺一樣不停地轉(zhuǎn)，充分挖掘出了經(jīng)銷商的潛力。比方類似的車，不同的牌子、不同的經(jīng)銷商分銷、不同的銷售公司管理，這無形中給我們造成了競爭壓力。

另一方面，吉利善于將企業(yè)文化、汽車文化和經(jīng)銷商文化有機融合，帶著經(jīng)銷商在成長中分享快樂。在2024年吉利商務(wù)大會上，獲得最正確開拓獎的尚曉峰的發(fā)言標題就是“開拓著，快樂著〞。也許這一支機制靈巧、充滿創(chuàng)業(yè)激情的經(jīng)銷商隊伍，會成為吉利未來一大競爭優(yōu)勢。

“網(wǎng)絡(luò)至尊，終端為王〞已開始成為吉利人的共識。吉利擁有網(wǎng)點數(shù)量龐大的優(yōu)勢，2024年確立了以終端建設(shè)〔包括4S店建設(shè)〕為核心的網(wǎng)建思想，同時強化效勞體系。用速度經(jīng)濟優(yōu)勢、分銷優(yōu)勢、效勞優(yōu)勢抗衡競爭對手的規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，是今后一段時期吉利明智的戰(zhàn)略選擇。效勞：潔凈模式與快·樂模式？在不知不覺間，車市的搏殺已經(jīng)從品質(zhì)較量升級為效勞較量，而作為終端效勞的最后一節(jié)，效勞儼然已變成企業(yè)文化精髓的一局部，演化為企業(yè)精神的標桿。對于奇瑞而言，多年的優(yōu)質(zhì)效勞已演化成其核心競爭力之一，并且作為奇瑞的象征在自主品牌的效勞領(lǐng)域中獨領(lǐng)風(fēng)騷。2024年6月，奇瑞開始推動建立了“顧客抱怨〞閉環(huán)工程，以“顧客讓渡價值〞為核心，采取一系列措施減少客戶抱怨，提高客戶滿意度；12月份奇瑞在全國范圍內(nèi)為所有用戶提供包括行駛、轉(zhuǎn)向、制動、電器、空調(diào)、動力等七大系統(tǒng)在內(nèi)的25項免費性能檢測，即奇瑞“三暖〞效勞，暖車、暖心、暖冬，使奇瑞汽車的用戶在冬日里倍感溫暖的關(guān)心；緊接著又打響了效勞管理的“第三次戰(zhàn)役〞，設(shè)立了奇瑞汽車營銷效勞培訓(xùn)中心，全面提升效勞及終端銷售能力。由此，奇瑞曾被授予“2024年度效勞滿意獎〞。〔很好，就要直接講他們效勞如何做的?！扯^“2024年效勞三級跳〞之后，奇瑞在2024年的飛躍方案中，將“效勞飛躍〞提上議程。2024年伊始，奇瑞在“以提升客戶滿意為目標〞的售后效勞體系中，提出315內(nèi)容：“3〞代表奇瑞的三項效勞承諾：更便捷、更廉價、更滿意；“1〞是指一套效勞保障體系：閉環(huán)管理、DMS〔效勞過程實時監(jiān)控系統(tǒng)〕、備件中心建設(shè)、培訓(xùn)中心落成、GPS效勞救援網(wǎng)五項效勞設(shè)施和方式；“5〞那么代表著五個“一〞工程建設(shè)：一站式快捷效勞、每季度一次大型免費安心檢測、800輛備件應(yīng)急救援車和1000輛代步車、一本“快?樂體驗手冊〞、一套創(chuàng)新效勞評判標準等。同時，在“3.15〞這個特別的日子里，奇瑞汽車在北京再次“亮劍〞——全面啟動新的效勞戰(zhàn)略，全力打造“快?樂體驗〞效勞品牌。與此同時奇瑞還拋出“重磅新聞〞，從3月15日起，奇瑞全線備件共8608種價格平均下調(diào)30.1%。奇瑞“快?樂體驗〞效勞品牌的推出將把奇瑞及民族汽車品牌的開展帶入新的境界?！翱?樂體驗〞品牌包含4個漢字和一個標點，每個字符都代表著深刻的含義。“快〞是傳遞奇瑞效勞的快捷、高效。表達奇瑞追求效勞體系的高效率和高質(zhì)量；“樂〞是代表奇瑞效勞為用戶帶來的滿意和開心，滿意是每一位用戶的需求，也是奇瑞效勞永遠的追求；“?〞代表奇瑞效勞腳踏實地從一點一滴做起，同時標志著奇瑞帶給用戶滿意的效勞新起點；“體驗〞是從用戶角度出發(fā)，以用戶的效勞體驗作為檢驗奇瑞效勞的最終標準，讓用戶在效勞的過程中真正體會到奇瑞效勞的方便、快捷。為了保障效勞理念的充分到位和實施，奇瑞建立起了強大的備件物流配送體系，全國設(shè)置了1個總庫、3個中心庫、15個中轉(zhuǎn)庫。這將使備件配送距離半徑縮短至500公里范圍內(nèi)，從而全面實施了備件“24小時工程〞。通過24小時值守的400-883-8888客服熱線和全國聯(lián)網(wǎng)的CALLCENTER系統(tǒng)為用戶隨時咨詢提供全面保障，并通過實施用戶咨詢閉環(huán)管理制度，全面、快速解決用戶的各種問題；為了加強效勞人員的素質(zhì)，奇瑞還建設(shè)了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的培訓(xùn)中心，這一舉措為效勞人員的業(yè)務(wù)水平提高提供有力保障。與奇瑞在效勞上的不斷進步形成鮮明比照的是吉利在效勞上的明顯弱勢和無作為。雖然吉利從2024年開始推行“三寶〞效勞和“全天候〞效勞，但更多的只是局限于效勞的表層，還沒有真正把效勞作為一種營銷戰(zhàn)略或放在戰(zhàn)略高度來運營和管理。2024年吉利根據(jù)各地實施情況和在廣西、四川、山東、北京和內(nèi)蒙五個省市試點情況，正式在全國推廣吉利“三寶〞〔方向盤保護、座椅保護、作業(yè)腳墊〕標準概念，并制定了吉利“三寶〞制作和現(xiàn)場維修使用標準。要求“三寶〞必須放置在醒目位置，隨手可以拿到，并要求效勞站先要從這三個根底要求做起，然后再逐步總結(jié)其他保護措施，加以標準后推廣。在吉利的維修現(xiàn)場我們還可以看到，吉利制作的腳墊除了吉利標識外，還特地印上了“您愛車我們也一樣〞幾個醒目大字，從細微之處風(fēng)真情，足足顯示了吉利打造效勞品牌的用心良苦。但是吉利“三寶〞只是一種方法或手段，而且只針對車輛維修作業(yè)時的免受污染或損傷，對于打造一個一流的效勞品牌來說，這個措施遠未能支撐，因此，吉利從年初就開始深入研究效勞品牌的構(gòu)架方案，從整體上來考慮效勞營銷體系的建設(shè)，于是提出了“潔凈效勞〞“驚喜效勞〞等六大效勞新模式，最終促成效勞品牌的樹立，“潔凈效勞〞首先推出，它是在使用吉利“三寶〞的根底上補充完善的一個模式，潔凈效勞的內(nèi)容。除了吉利“三寶〞效勞外，還增加了工作人員的形象和服裝要求，窗明幾凈的標準。后二個條件是針對作業(yè)人員和作業(yè)環(huán)境的，吉利“三寶〞效勞是針對作業(yè)主體〔吉利系列車〕。因此，吉利“潔凈效勞〞模式需要吉利“三寶〞的使用作為此模式的最終載體。

進入05年，吉利開始逐漸把效勞作為整個汽車公司的頭等大事來抓，開始車推行“全天候效勞〞，為用戶及時、周到、熱忱和高效的提供24小時在線全程無憂慮效勞，使吉利的效勞日益做到標準化、標準化、制度化和日?；?，讓用戶無論在何處，都能體驗“效勞到家〞的感覺。徐剛為此信誓旦旦：吉利不僅要像造車一樣嚴格選擇經(jīng)銷商和代理維修商，也要為用戶提供標準化的優(yōu)質(zhì)效勞。

效勞網(wǎng)絡(luò)的完善、健全與否將直接影響到吉利效勞整體實力的提升，為此，吉利汽車制定了效勞網(wǎng)絡(luò)開展方案。該方案通過網(wǎng)絡(luò)布局的合理規(guī)劃，增加吉利效勞網(wǎng)覆蓋的有效性、完整性。一級網(wǎng)絡(luò)是吉利效勞的中堅力量，但目前其總量還達不到效勞的要求，吉利現(xiàn)在正在全方位提升準一級網(wǎng)點的能力，擴大一級網(wǎng)絡(luò)。在任何一個開展的時期，二級網(wǎng)絡(luò)都是吉利效勞的主體力量，吉利汽車將繼續(xù)開展二級網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)步提升其效勞能力和經(jīng)營能力，確保吉利用戶能夠獲得全天候的滿意效勞。

正宗、廉價的配件供應(yīng)是汽車企業(yè)做好優(yōu)質(zhì)效勞的一個前提。目前，吉利加快其售后效勞配件品牌化經(jīng)營的進度，并將配件品牌融入到吉利汽車效勞品牌中。吉利全天候效勞公司進一步整合售后效勞網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化供貨質(zhì)量，提升業(yè)務(wù)鏈供貨能力，實施精益銷售、誠信經(jīng)營方針，穩(wěn)固“統(tǒng)訂分交“根底，使“統(tǒng)訂分交“工作步入快速開展階段，實現(xiàn)規(guī)模和效益的新突破。

專家認為，在當(dāng)前汽車品牌把戲翻新、質(zhì)量不差上下的時期，除了汽車外型、動力和配置等硬件外，吸引消費者的另一個重要原因就是效勞。在某種程度上，第二個要素甚至比第一個要素還要起決定性作用。奇瑞推廣的“快?樂體驗〞效勞品牌和吉利提倡的“全天候效勞〞，在某種程度上是兩大自主品牌國在汽車行業(yè)整體競爭上的升級和進步。但是，雖然如此，奇瑞和吉利在與國際品牌及合資品牌的差距依然是很嚴峻的，尤其是吉利。在效勞不僅僅是效勞而成為效勞戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略時，誰先在效勞上做足文章，誰就具備了與對手競爭的最重要的砝碼，就像當(dāng)年的海爾在所有國際家電品牌無視和忽略效勞的作用時，以效勞作為競爭關(guān)鍵的海爾卻依靠效勞成為中國名符其實的家電第一品牌。這是奇瑞和吉利的時機，也更是威脅。用人：挖培留的兌變2024年2月，李書福登上了“中國汽車界風(fēng)云人物〞的榜首，與此同時，也被封為“汽車瘋子〞。然而，正是這個瘋子的李書福曾帶著一個作坊式的冰箱配件廠，在短短16年時間內(nèi)開展成擁有幾十億元資產(chǎn)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團，并且在“中國企業(yè)500強〞中排名第442位，在“中國民企百強〞中排到第4位。同時，也是這個瘋子，硬是把把曾經(jīng)20多萬排隊還買不到的普桑搞成了8萬塊還門可羅雀，同時，一手締造的吉利汽車05年進入中國汽車行業(yè)前十強，06年第一季度進入前八強。如果說吉利的階段性成功是李書福一個人“瘋〞的結(jié)果，那么，奇瑞的階段性成功那么是一群人“瘋〞的結(jié)果。從奇瑞的發(fā)起人原奇瑞董事長、現(xiàn)安徽省委常委蕪湖市委書記詹夏來，醞釀蕪湖的汽車夢開始，到一個技術(shù)人員出身的尹同耀臨危受命扛起奇瑞這面旗幟，再到今天的業(yè)績……先是詹夏來“瘋了〞，接著是尹同耀“瘋了〞，再接著是一群來自于二汽被三汽拋棄的一群技術(shù)研發(fā)人員“瘋了〞，再到后來的一群“營銷瘋子〞，孫勇、李峰、秦力洪等等……一個“瘋子〞的吉利，已開始感覺到獨舞的孤獨和壓力。一個人瘋很容易，關(guān)鍵是要一群人都能瘋。這也許就是吉利和奇瑞在競爭力上的不同之處。北京大學(xué)教授路風(fēng)把吉利的開展歷程分為兩個階段，“第一個階段是1998年到2024年，吉利‘揭竿而起’，李書福一個瘋了，并成功進入汽車業(yè)；第二個階段是2024年至今，李書福想實現(xiàn)從家族式企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由獨瘋和群瘋的轉(zhuǎn)變。其中的標志是，2002年5月25日，原浙江省財政廳黨組成員、地稅局總會計師徐剛出任集團首席執(zhí)行官。徐到吉利后任集團公司副董事長、總裁，負責(zé)日常經(jīng)營管理，是李的左膀右臂。從此之后，職業(yè)管理專家和專業(yè)技術(shù)人員開始逐步替代原有人員進入公司主要管理崗位。2024年2月中旬，吉利挖來了原上海群眾總經(jīng)理南陽擔(dān)任集團副總裁，負責(zé)規(guī)劃、制造、合作。這樣的人才還有曾任萬家樂集團董事、總會計師和新資源資產(chǎn)管理公司首席合伙人的張喆，曾任一汽-群眾公司商務(wù)總經(jīng)理、一汽金杯集團董事兼總經(jīng)理、中國華晨汽車副董事長展萬金等，他們個個都是能運籌帷幄、開疆?dāng)U土的得力干將。經(jīng)過一年的革新，李書福的親兄弟根本退出了管理層，吉利辭別了家族式企業(yè)時代，此時李書福高端人才布局已經(jīng)完成，但吉利的工程技術(shù)，質(zhì)量管理，以及一線的技工、技師始終是最大的短板。但是，雖然如此，吉利的人才基因和