【中小型民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問題及對(duì)策分析8000字（論文）】

PAGEPAGEI中小型民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在問題及對(duì)策研究目錄1引言 12激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵 13民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題 23.1缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制 23.2激勵(lì)形勢(shì)單一,漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì) 23.3激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，結(jié)構(gòu)不合理 23.4對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、機(jī)制不配套、不平衡 33.5負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范 33.6“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱 33.8溝通反饋渠道不暢通 44民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)對(duì)策和建議 44.1有效建立公司的激勵(lì)和考核制度 44.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境 54.3建立溝通與反饋機(jī)制 54.4有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體” 64.5有效實(shí)施激勵(lì)的手段、方法和技巧 75結(jié)束語 9參考文獻(xiàn) 10PAGE1一、引言中國改革開放二十多年以來，民營經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)市場繁榮和社會(huì)穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機(jī)建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，加入WTO后“國民待遇”的實(shí)施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵(lì)機(jī)制的建立。通過對(duì)激勵(lì)理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制很有必要。二、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成?！凹?lì)”一詞來源于心理學(xué)，是指利用某種有效手段或方法調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。在心理學(xué)上，激勵(lì)可以從三個(gè)方面來理解。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)或減弱)人的行為;從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對(duì)行為產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力量;從心理和行為過程來看，激勵(lì)主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。[1l]機(jī)制一詞，原指機(jī)器的構(gòu)造和原理，用于對(duì)有機(jī)體的研究時(shí)，指有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系:用于經(jīng)濟(jì)管理的研究時(shí)，泛指一個(gè)復(fù)雜的工作系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運(yùn)動(dòng)原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)對(duì)象(或稱激勵(lì)客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調(diào)動(dòng)其成員積極性的所有制度的總和。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)，是激發(fā)組織成員的動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制是組織發(fā)展動(dòng)力的核心問題，一個(gè)人可能同時(shí)有多種需要和動(dòng)機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)引發(fā)和決定的。因此，要使員工產(chǎn)生組織所期望的行為、就要根據(jù)員工的需要設(shè)置目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)出員工有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)，并按組織所需要的方式行動(dòng)。也可以說，激勵(lì)就是通過對(duì)員工動(dòng)機(jī)的激發(fā)、強(qiáng)化、改造，改進(jìn)員工行為，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，而激勵(lì)機(jī)制始終貫穿于組織的制度安排中。三、民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題3.1缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。3.2激勵(lì)形勢(shì)單一,漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵(lì),忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)，主要是員工資和獎(jiǎng)金為主,輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。3.3激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)，結(jié)構(gòu)不合理隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經(jīng)過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)能干的、高效的、有才干的，調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上,沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施,因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性,激勵(lì)空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。比如,個(gè)人績效是企業(yè)獎(jiǎng)懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對(duì)員工的個(gè)人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評(píng)價(jià)。3.4對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確、機(jī)制不配套、不平衡一段時(shí)間內(nèi),人們?cè)唵蔚乩斫饧?lì)就是獎(jiǎng)勵(lì),員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢(shì)。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制有關(guān)系,與各種激勵(lì)機(jī)制的不配套和不平衡有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎(jiǎng)代替一切,個(gè)別經(jīng)營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說。”忽視了對(duì)員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強(qiáng)。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。3.5負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范負(fù)激勵(lì)就是對(duì)民營企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再出現(xiàn)，使犯錯(cuò)誤的民營企業(yè)員工朝正確的方向轉(zhuǎn)移。但在目前的負(fù)激勵(lì)中，卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范的問題。3.6“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據(jù)馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人的最終基本需要，只重視滿足物質(zhì)的需要，而忽視滿足民營企業(yè)員工自我價(jià)值的需要，必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的民營企業(yè)員工離開隊(duì)伍。3.7未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。3.8溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。四、民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)對(duì)策和建議民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價(jià)值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。4.1有效建立公司的激勵(lì)和考核制度績效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。4.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境建立一個(gè)所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會(huì)主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識(shí)、民主意識(shí)、高效企業(yè)意識(shí)、和開拓創(chuàng)新的意識(shí)，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵(lì)功能。4.3建立溝通與反饋機(jī)制從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。4.4有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵(lì)，可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因?yàn)閱T工的上級(jí)判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵(lì)沒有到位，這時(shí)要輔之以說到位，切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的，而且是對(duì)特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí)，一定講到位，而不是一味的遷就獎(jiǎng)到位。4.5有效實(shí)施激勵(lì)的手段、方法和技巧在中小型民營企業(yè),員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對(duì)核心員工來說,報(bào)酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認(rèn)為中小型民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵(lì),增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣,以此形成推動(dòng)力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。(一)薪酬福利激勵(lì)員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里,報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。(二)股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實(shí)行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計(jì)劃和公司股值聯(lián)系在一起)那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個(gè)人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達(dá)到雙贏。確定激勵(lì)崗位設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和激勵(lì)基金提取比例確定激勵(lì)崗位設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和激勵(lì)基金提取比例取消激勵(lì)計(jì)劃的參與資格不合格考核考核不合格取消本年度計(jì)劃取消激勵(lì)計(jì)劃的參與資格不合格考核考核不合格取消本年度計(jì)劃參與本年度激勵(lì)計(jì)劃核算和提取激勵(lì)基金參與本年度激勵(lì)計(jì)劃核算和提取激勵(lì)基金合格合格簽署股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃協(xié)議書簽署股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃協(xié)議書高管非高管分配激勵(lì)基金高管非高管分配激勵(lì)基金購買股票購買股票購買股票購買股票鎖定2年后離任半年后鎖定2年后離任半年后兌現(xiàn)兌現(xiàn)兌現(xiàn)兌現(xiàn)圖股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施流程圖(三)環(huán)境激勵(lì)環(huán)境激勵(lì)是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠?yàn)槠髽I(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動(dòng),增進(jìn)員工間的交流和理解等。(四)事業(yè)激勵(lì)事業(yè)激勵(lì)是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達(dá)到事業(yè)激勵(lì),民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點(diǎn):第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機(jī)會(huì)。(五)感情激勵(lì)首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵(lì)手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織形成的文化，它包含的價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個(gè)員工的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵(lì)機(jī)制。實(shí)踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí),當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對(duì)員工的尊重時(shí),員工會(huì)與企業(yè)融為一體,員工會(huì)為自