安全生產管理中的“頑疾”承包商管理

安全生產管理中的“頑疾”承包商管理

安全生近年來，我國的安全生產形勢一直十分嚴峻，突出表現(xiàn)為傷亡事故多發(fā)，死亡人數(shù)居高不下。據(jù)統(tǒng)計資料分析，最近幾年，全國各類事故死亡人數(shù)都在10萬人以上，企業(yè)安全事故每年死亡人數(shù)15000人以上。2023年全國共發(fā)生事故4.9萬起，造成3.46萬人死亡，同比下降6.5%和8.6%，其中2023年國內?；肥鹿士偨Y：國內危化品事故共652起，死亡1人以上的事故有113起，共造成327人死亡；火災爆炸事故286起，占事故總數(shù)的44%，造成169人死亡，占死亡總人數(shù)的52%。2023年好幾家曾經的行業(yè)標桿和專家輸出源地都出了事故，在行業(yè)里被有些專家批的體無完膚，如果張愛玲還活著，一定會說：安全生產就是是一襲華麗的袍子,里面爬滿了虱子。等出了事故我們才發(fā)現(xiàn)，我們所謂安全管理好的企業(yè)只是外面的袍子華麗、好看而已，里面的虱子數(shù)量都差不多。大家的安全管理水平都處于一個"時區(qū)"。企業(yè)中安全生產管理的四大“頑疾”企業(yè)中安全生產管理的頑疾是什么？2012年曾經有過討論，獲得前3的分別是：變更管理、承包商管理和作業(yè)風險管控，十二年過去了，分析很多事故，三大頑疾依然存在和囂張，并且又多了一個頑疾，那就是應急能力。有時間大家可以分析事故不難發(fā)現(xiàn)，幾乎都有四大頑疾的影子。若問，四大頑疾有我們不明白的地方嗎？有知識盲區(qū)嗎？有不懂的東西嗎？相信大多數(shù)人都會搖頭。那么我們?yōu)槭裁垂懿缓媚兀课覀兿确治鲆幌逻@“四大頑疾”的共同點：一是技術含量都不高，很明顯這四個頑疾并沒有什么太多的技術含量，并不是安全管理中技術含量最高的項目，分解開來發(fā)現(xiàn)都是常規(guī)的步驟和程序；二是需要控制的程序較多，都不是一兩個步驟都能完成的，都需要一步一步來做；三是涉及到多人、多部門。四大頑疾每一個工作無論是審批還是操作，都涉及多部門、多崗位。分析了四大頑疾的共同點，你會發(fā)現(xiàn)我們的弱點了：管理能力太差！我們無法協(xié)調、組織、配合、管理這種長流程的作業(yè)，是什么原因呢？可能有很多原因。簡單說幾個因素：一是安全的意識太差了，雖然我們有了各種體系、各種領導力培訓、各種承諾，但當領導說趕緊把這個改了，抓緊生產的時候，沒有會想起什么變更管理了！二是安全責任的加強學習勁頭不是發(fā)自內心的，因此我們不會思考這些所謂的安全措施到底行不行，不會去考慮這些應急措施是不是好使，更多的是考慮這樣做我就沒事了吧？三是安全和應急能力差，我們的很多培訓和教育都是紙上談兵，為了宣傳、為了留痕跡，所以效果往往強差人意！四是安全文化尚未成型，雖然滿廠子的宣傳標語和警示標識，其實啥用沒有，都是湊熱鬧的，都是給外人看的，不信你去現(xiàn)場隨便來一個人問問重大危險源牌子上的東西，看看有幾個能回答完整就知道了！承包商管理——安全生產管理的四大頑疾之一承包商管理作為安全生產管理的四大頑疾之一，多年來一直難以治愈，事故也是不斷發(fā)生，令企業(yè)很是頭疼，我們一直試圖解決和提高，筆者也是經常思考，經過一些實踐，偶有心得，希望能和大家探討。先講一個筆者經歷的事情：我們曾經碰過一個承包商，就是專門做設備安裝的公司，在國內也算有個名號，和他們的合作分為了三個階段：第一個階段是他們第一次做公司工程時，我們有點驚為天人的感覺，因為的他們無論從技術，還是從態(tài)度和安全重視都感覺比以前的承包商好太多了，于是我們非常高興，有些技術和管理方式我們也安排人專門去學習，也對我們的安全管理有了促進，第一次合作可謂是皆大歡喜；第二階段是過了一段時間我們又接了我們的項目，剛開始還是充滿期待的，因為感覺還可以學一些東西，結果卻是大失所望，他們對安全制度、規(guī)章的遵守以及工作態(tài)度都大打折扣，施工質量也是大幅度下降，我們趕緊進行了嚴格要求，他們很快就又好了，問他們?yōu)楹芜@樣呢？經過軟磨硬泡，他們說了實話：他們第一次來這個城市，并且上一個項目業(yè)主管理十分苛刻，所以剛來時還保留做上一個項目的習慣。從我們這里走后，他們又在附近接了一個項目，這個業(yè)主不怎么管，所以慢慢松懈了，再來我們這里就在慣性的力量下成這個樣子了！從這個例子我們能想到什么呢？一、承包商安全管理的難點在哪里？筆者一直認為承包商管理沒什么技術含量，但卻很難管好，為什么呢？就像大家都知道應該按照紅綠燈指示在馬路上行駛或者走，但您看電動車和行人為什么會經常闖紅燈呢？承包商管理不好的原因和這個差不多。難點一：承包商管理需要多個單位安全生產管理、理念的融合或者說是博弈，承包商和業(yè)主單位就像一對夫妻，理念、習慣等都是存在很大差異的，因此在安全管理上很難做到統(tǒng)一和和諧，并且承包商和業(yè)主單位還處于兩個不同的行業(yè)，因此說業(yè)主單位和承包商安全方面的差異難以統(tǒng)一；難點二：就是承包商的問題，就是人員流動性大，管理水平難以提高。承包商大多為建筑和安裝類企業(yè)，這類企業(yè)的最大特點就是人員流動性大，除了少數(shù)管理和技術人員外，其他所謂的“力工”、“通用技術工”、“低技術工”都不是固定的，因為這些工人已經形成了一個市場，平時沒項目他們就回到了市場，有項目叫招聘過來，某些地方還有個不太尊重人的稱呼叫“牽羊”，但這些工人也不是吃素的，他們管找到工作叫做“打兔子”，哈哈，這下子公平了。所以這些市場上流動的人去過很多單位，也養(yǎng)成了很多的習慣，對于管理他們并不是愿意接受，管嚴格了就“老子不干了！”當然也有流動性少些的企業(yè)，但他們運行成本較高，在招投標時候很不占便宜；難點三：業(yè)主的內部管理水平。一般來說，業(yè)主單位都有專門的項目管理部門，負責項目的安全管理，他們本身的安全管理能力和水平也決定了他們對承包商的管理水平，再加上大部分業(yè)主單位簽訂和執(zhí)行合同的是另外一個部門，施工的屬地又是一個部門，再加上安全管理部門，四個部門對承包商進行管理，這是很考驗業(yè)主管理水平的，很遺憾的是，目前大部分單位是很難協(xié)調好多部門管理的。那該如何提升呢？二、承包商的選擇中的“無奈嘆息”在承包商的管理中很多時候會發(fā)出這樣的無奈嘆息：低價中標，沒辦法找到高水平的承包商，所以安全總是管不好！這也是客觀的現(xiàn)實，不同的承包商呈現(xiàn)出來的安全管理水平是天壤之別的，好的承包商甚至可以提升業(yè)主單位的安全管理水平，差的承包商即使你手把手的教、一對一的管理也是管不好的。那怎么辦呢？暫時我們還沒有辦法去改變“低價中標”的現(xiàn)象，因為改變了，您會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題會更多，就如高考類似。但我們還是可以提出改進的地方：一是嚴格安全準入門檻，并計入考核，應該多提一些具體的要求，滿足了這些要求才有資格進入，否則不讓他來參與；二是在投標前對其進行安全審查，類似第三方評審，對其以往的業(yè)績、考核進行詳細的了解，作為否決項或者加減分項；三是設置嚴格的考核門檻，讓其知難而退。也許上述的辦法起到的作用不大，因為大部分承包商都是老油子，事前他們會各種承諾、各種資料、各種證件，但接了標后就會換一副嘴臉，并且還能執(zhí)行完合同，反正他們有的門路和辦法，在現(xiàn)在階段還是難以控制的，但做了肯定要比不做強，進步一點是一點吧！三、業(yè)主的安全管理水平決定了承包商的管理水平業(yè)主就是承包商的鏡子“上歪下不正”。業(yè)主的安全管理水平決定了承包商的管理水平。正如筆者開始的時候舉的例子一樣，業(yè)主的態(tài)度和水平就像一面鏡子，你自身的安全管理水平也決定了承包商的安全管理水平，雖然我們對承包商各種管理、考核，但說到底，真正起到作用的還是承包商自身的安全管理水平，業(yè)主的外力和監(jiān)督起到的作用終歸是有限的，業(yè)主如果自身安全管理水平高，可以影響、輔導、提升承包商的安全管理水平！業(yè)主這面鏡子可以照出四種不同的類型：一是雙方水平都高，這個時候最簡單，高手過招一樣，程序一走，就齊活了；二是雙方都差，這種組合筆者認為是不可救藥了，一切只能交給上帝了；三是承包商水平高、業(yè)主低。這種情況也是可遇不可求的，業(yè)主如果能有清醒認知，還可以學到東西，但這個時候的監(jiān)督和執(zhí)行非常重要，我們的文化里面有“店大欺客、客大欺店”的思想，他們一看業(yè)主啥都不懂，也沒人監(jiān)督，就會自我放松了，因為的他們的水平高也是要求的出來的，很有彈性的，因此你退他進，你進他退，遇到開始水平高的承包商更有嚴格要求，盡快提升自己，保持共同進步；四是業(yè)主安全管理水平高、承包商水低。我們認為大部分是這種組合，一是因為所處行業(yè)特點不同，化工企業(yè)安全管理更為精細和嚴格，建筑和設備安裝行業(yè)相對粗獷些，再說了，我們拿化工企業(yè)的要求去對照他們，肯定會覺得他們不行，這種比較是不公平的，也是不科學的；二是甲方和乙方天然的地位導致評價角度不同。甲方就是覺得自己橫、乙方也覺得寄人籬下，這樣就顯得甲方水平高，大家也會慢慢默認這種狀態(tài)；三是承包商喜歡“藏拙”，因為安全是需要投入的，他們雖然具備一定的安全管理水平，但內心有時也不想投入，所以你要求了，我就做，你不要求了，我就裝作不會。因此慢慢就形成了第四種這種類型。我們這里就基于第四種進行討論，一是業(yè)主這面鏡子開始一定要照出承包商的真實安全管理水平，自己心里要有數(shù)，合同已經簽了、甚至已經開工了，不到萬不得已你是沒有換的，因此只能和他一起合作把項目安全做完了。知道了他們的真實水平，就應該采取相應的管理措施了，很多企業(yè)對所有的承包商管理是一樣的，這樣可能會造成偏差，就像老師和學習的學生和不好的學生講題一樣，方法肯定是不一樣的，承包商更應該如此；二是業(yè)主這面鏡子一定要照出自己的安全管理水平。在這個過程中，你也會發(fā)現(xiàn)承包商的優(yōu)點和亮點，也可學習他們，甚至可以請教他們，我們都好為人師，他當老師類似得到了業(yè)主的表揚，再以后的工作肯定會做好的；三是找出雙方的不足。我們的知識都是有盲區(qū)的，在業(yè)主和承包商的交流中，總會找出大家的不足的地方，這個時候可以借助監(jiān)理或者外部力量進行提高。因此說承包商管理其實是企業(yè)安全管理冰山上露出海面的部分，企業(yè)沒有好的安全管理，承包商管理也是不可能好的。四、和承包商一起成長1.開工前的溝通和交流很重要除去開工前需要的技術交底和施工要求外，工作人員的交流非常重要，因為在以后很長的時間里大家要在一條戰(zhàn)壕里面工作的，甚至說要把后背讓對方來保護的，沒有交流和信任是不行的，這個時候最為重要的就是要平等相待，就是要把承包商當“兄弟”，你想想啊，大家的目標是一直的：都是想把項目保質保量、安全的完成，只是單位不一樣，如果總是拿出甲方的架子去居高臨下的指揮承包商，效果肯定不好。如果能夠進行有效的溝通，在這個過程中大家不但可以取長補短，共同提高！那么在安全方面應該交流什么呢？一是對安全生產管理的理念、理念和遠景。這個是安全管理的方向，不強求兩個公司的理念都一樣，但至少認知高度應該達到一致才可以，要不以后的沖突會很激烈；二是管理體系和機制運行情況。在項目實施工程中也是雙方安全管理交叉、交融的過程，如果這個雙方都不能有效溝通，不但效率低下，更會影響管理的效果。三是交流一些具體的管理措施和要求。在實際中很多業(yè)主事前不說，上來就罰，搞得承包商也很郁悶，事前充分的溝通，先禮后兵，也是應該要做的。2.過程管理很重要有了前面的溝通，過程管理會流暢一下，但這個時候麻煩也該出現(xiàn)了，企業(yè)是多頭管理、承包商也是多頭應對，多頭對多頭才是承包商管理的難點的核心。按照排列組合你就知道這個過程有多嘈雜了，充斥著爭吵和矛盾，所以這個時候，好的溝通機制非常重要，所以一般都會早會等各種溝通會議，如何理順溝通機制是個技術活，還好現(xiàn)在有很多的工具可以使用，各種圖、各種表都是可以用的。這個時候筆者認為有三個關鍵點：一是明確每個人的職責和權力邊界非常重要，要不領導會被累死效果也不好；二是各種指標和要求一定要按照SMART原則制定，然后積極追蹤，因為管理水平差的重要體現(xiàn)就是執(zhí)行力，而目前提高執(zhí)行力的最有效的方法就是追蹤，費點事總比出事故強吧；三是講好的規(guī)矩一定要執(zhí)行。說白了大家都有懶惰、僥幸心理，特別是在別人的管理下更有這種心理，因此對承包商的過程管理一定要按照計劃進行，既然規(guī)矩定好了，就要執(zhí)行。3.考核作為結束時送的“大禮”雖然現(xiàn)在很多企業(yè)也有很多承包商的考核，但感覺承包商好像并不在意，因為下次去投標好像沒啥用。但筆者一直相信，未來對承包商的安全生產管理考核會像企業(yè)的征信一樣嚴格，也會成為承包商的一道實打實的門檻！而業(yè)主對承包商的考核在管理上不但對本次起到威懾的作用，也會對以后的選擇提