《管理學》第十三章-控制

第十三章控制1引入盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到?！沟俜摇ち_賓斯23這是講拿破侖有一個士官很不拘小節(jié)，所以他就給這個士官講了一個故事：以前有個國王要出去打一場關(guān)乎國家存亡的仗，于是就命令馬夫給他的馬換馬掌，但是到后來發(fā)現(xiàn)馬掌少了一個馬蹄釘，但是又一時間找不到，于是國王就騎著這匹少釘了一個馬蹄釘?shù)鸟R出兵了。在拼殺沖刺的時候國王騎的這匹馬的這個馬掌因為少了一個釘子就掉了，馬就摔倒了。敵人的馬沖刺過來踐踏踩死了這個國王，使得這場戰(zhàn)爭輸了，這個國家也就亡了。拿破侖借用這個故事告訴他的官兵不能忽視小事情，后來被引用告誡人們不要忽視小事情。釘子與國王4經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是NASA仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的觀察項目無法進行。一件事情，無論計劃做的多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍會出現(xiàn)問題哈勃太空望遠鏡5日常生活中的控制現(xiàn)象01第一節(jié)控制活動和控制過程03第三節(jié)控制方法02第二節(jié)有效控制教學內(nèi)容7第一節(jié)控制活動和控制過程

8一、控制（一）含義：“控制”一詞最初來源于希臘語“掌舵術(shù)”。意指領(lǐng)航者通過發(fā)號施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上控制是基于一定的目標和標準，監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程。9（二）控制的作用適應(yīng)環(huán)境變化限制錯誤的積累控制對企業(yè)的幫助應(yīng)對組織復(fù)雜性最小化成本控制能幫助組織，預(yù)測、監(jiān)控并回應(yīng)不斷變化的環(huán)境及時的控制能避免小錯誤不斷積累形成大問題復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)就需要完善系統(tǒng)的控制措施，以避免組織混亂控制最大的貢獻就是可降低成本。1011破窗理論美國斯坦福大學心理學家詹巴斗曾做過這樣一項試驗：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在比較雜亂的街區(qū)，一輛停在中產(chǎn)階級社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那一輛的車牌摘掉，頂棚打開，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階級社區(qū)的那一輛過了一個星期也安然無恙。后來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了個大洞，結(jié)果，僅僅過了幾個小時，它就不見了。后來，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳依托這項試驗，提出了一個“破窗理論”。這一理論認為：如果有人打壞了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。12（三）控制與計劃的關(guān)系：計劃起著指導(dǎo)性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能。計劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計劃指導(dǎo)實施的行為和結(jié)果。只有管理者擁有整個組織、各部門的相關(guān)信息后才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)是通過控制過程得到的。如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃是控制的依據(jù)，控制是實現(xiàn)計劃的保證

13二、控制的基本原理（一）反應(yīng)計劃要求原理（二）組織適應(yīng)性原理（三）控制關(guān)鍵點原理（四）控制趨勢原理（五）例外原理（六）直接控制原理統(tǒng)計分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作應(yīng)該：（A）A.突出重點，強調(diào)例外

B.靈活、及時和適度C.客觀、精確和具體

D.協(xié)調(diào)計劃和組織工作A三、控制的類型14分類原則控制類型按糾正措施的作用環(huán)節(jié)分現(xiàn)場控制反饋控制前饋控制按控制對象全面性分局部控制全面控制按主管人員改進他們將來工作方式不同分間接控制直接控制按控制來源分自我控制直接控制按業(yè)務(wù)范圍分生產(chǎn)控制質(zhì)量控制成本控制資金控制等15（一）前饋控制：（防患未然）又叫預(yù)先控制、事前控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。前饋控制要求及時和準確的信息并進行仔細和反復(fù)預(yù)測，把預(yù)測和預(yù)期目標相比較，并促進計劃的修訂。人力資源的預(yù)先控制：挑選培訓材料的預(yù)先控制：進貨檢驗設(shè)備的預(yù)先控制：設(shè)備維修財務(wù)的預(yù)先控制：預(yù)算16曲突徒薪17有一個過訪主人的客人，看到（主人家）爐灶的煙囪是直的，旁邊還堆積著柴草，便對主人說：“把煙囪改為拐彎的，使柴草遠離（煙囪）。不然的話，將會發(fā)生火災(zāi)?！敝魅瞬淮饝?yīng)。不久，家里果然失火，鄰居們一同來救火，幸好把火撲滅了。于是，（主人）殺牛置辦酒席，答謝鄰人們。被火燒傷的人安排在上席，其余的按照功勞依次排定座位，卻不邀請?zhí)帷扒弧苯ㄗh的客人。有人對主人說：“當初如果聽了那位客人的話，也不用破費擺設(shè)酒席，始終也不會有火患?，F(xiàn)在評論功勞，邀請賓客，（為什么）提‘曲突徙薪’建議的人沒有受到答謝、恩惠，而被燒傷的人卻成了上客呢？”主人這才醒悟去邀請那位客人。寓意：對可能發(fā)生的事故應(yīng)防患于未然，消除產(chǎn)生事故的因素。18（二）同期控制（立竿見影）又叫現(xiàn)場控制、過程控制、事中控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。同期控制可以使主管人員更早知道業(yè)務(wù)活動和計劃的偏差，跟快采取措施及時糾正。同期控制的作用：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作；②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)電子計算機系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用工作隱私問題半夜敲門心不驚19（三）反饋控制（亡羊補牢）又叫成果控制、事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。反饋控制的作用是總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，為未來計劃的指定和活動的安排提供借鑒。成果控制主要包括：財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。20類型信息來源關(guān)注重點表現(xiàn)方式利弊基本目的反饋事后工作結(jié)束亡羊補牢業(yè)績評價激發(fā)員工損失發(fā)生總結(jié)經(jīng)驗借鑒未來現(xiàn)場過程偏差信息立竿見影消除偏差提高能力產(chǎn)生對立及時消除偏差前饋事前未來信息防患未然將損失消除發(fā)生前難以完善明確目標資源配置21崗前培訓病人滿意度調(diào)查護士長查房護士績效考核突發(fā)事件預(yù)案臨床帶教護理差錯事故調(diào)查前饋控制反饋控制同期控制反饋控制前饋控制同期控制反饋控制22扁鵲的醫(yī)術(shù)

23魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因

，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微

的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈

上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

四、控制過程2425（一）確立標準1、標準：是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。確立控制對象選擇關(guān)鍵控制點制定控制標準26標準不清會導(dǎo)致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級挫折感請你把這份文件打一下分配任務(wù)時你怎么還沒有打好？一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣？你又沒有說要怎樣驗收時最終結(jié)果我真沒用氣死我了！2、標準的要求：具體的、可考核的、明確的時間界限和具體的內(nèi)容要求27向麥當勞學習標準化

在世界500強處在第321位的麥當勞，在全世界有3萬多家店面，在它的任何一個餐廳，柜臺都是92cm高（因為最適合人們從口袋里掏出錢來的高度是92cm）；店鋪內(nèi)的布局也基本一致：壁柜全部離地，裝有屋頂空調(diào)系統(tǒng)；其廚房用具全部是標準化的，如用來裝袋用的“V”型薯條鏟，可以大大加快薯條的裝袋速度；用來煎肉的貝殼式雙面煎爐可以將煎肉時間減少一半；所有薯條采用“芝加哥式”炸法，即先炸3分鐘，臨時再炸2分鐘，從而令薯條更香更脆；在麥當勞與漢堡包一起賣出的可口可樂，據(jù)測在4℃時味道最甜美，于是全世界麥當勞的可口可樂溫度，統(tǒng)一規(guī)定保持在4℃；面包厚度在17cm時，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的氣孔在5cm時最佳，于是所有面包中的氣孔都為5Cm。28麥當勞的“服務(wù)六步驟”。六個步驟：一是打招呼；二是詢問和建議點餐；三是準備食品；四是唱收唱付；五是將食品交給顧客；六是感謝顧客光臨。這六個步驟背后，麥當勞都是嚴格要求員工做到細致，準確、親切、熱情自然、音量大小適當，且統(tǒng)一標準和說詞。進入麥當勞，只要是顧客期望的每一個要求，哪怕再小都能獲得滿足。麥當勞要求細節(jié)的完美和卓越還表現(xiàn)在服務(wù)的量化上：從顧客點單開始，59秒提供全部的食品；每小時巡一次店；工作人員每小時必須洗一次手，洗手方法、順序都按嚴格的標準等等。正因為如此，麥當勞才有資格說，做細節(jié)，他是做的最好的。麥當勞的工作標準為客人進店3分鐘內(nèi)，必須有95%的人已安排好座位，再過5分鐘應(yīng)送上熱點心，而在客人離開5分鐘內(nèi)應(yīng)把桌面收拾干凈。3、標準的類型29標準02030401如工時，交貨期時間標準如產(chǎn)品等級、合格率、次品率質(zhì)量標準如單位產(chǎn)品成本，一定期限內(nèi)的費用成本標準如產(chǎn)品的產(chǎn)量，廢品數(shù)量數(shù)量標準30標準維度使用的衡量尺度需要達到的標準時間按時開始、按時交卷8點開始、10點結(jié)束數(shù)量完成考試題目做完四大題32小題質(zhì)量差錯率、合規(guī)性無違紀行為，成績在60分以上成本考試時間在半小時到2小時之間31（二）衡量績效1、衡量績效是用預(yù)定標準對實際工作成效和進度進行檢查、衡量和比較，發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。衡量績效可以使管理者及時掌握反映偏差是否產(chǎn)生，并能判定其嚴重程度的信息。2、衡量什么：確立衡量對象和內(nèi)容3、如何衡量：個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告4、比較：通過比較可以確定實際績效與標準之間的偏差。要特別注意偏差的大小和方向32（三）糾正偏差1、糾正偏差是分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實施必要的糾正措施。2、在糾偏時：a、首先要找出偏差產(chǎn)生的主要原因，為糾偏措施的制定指導(dǎo)方向；b、其次要確定糾偏措施的實施對象（如實際工作或計劃）；c、最后，要選擇恰當?shù)募m偏措施，制定改進工作或調(diào)整計劃與標準的糾正方案。33汽車失控胎癟釘子石頭爆胎玻璃路滑油冰雨雪藥物影響嗜睡司機差錯訓練不足反應(yīng)慢魯莽機械故障系桿斷裂加速器失靈剎車失靈剎車片磨損潤滑不良343、糾偏措施：a、不采取任何行動：——若沒有偏差或偏差在允許的范圍內(nèi)b、改進實際績效：——若偏差是由績效不足引起的糾正的具體方式可以是：管理策略、組織結(jié)構(gòu)、補救措施或培訓計劃上的調(diào)整、重新分配員工的工作、人事調(diào)整等c、修訂標準——若偏差是由標準不當引起的3536大都會航空公司大都會航空公司對客艙保養(yǎng)員的工作十分不滿，他們在航班交接之際把客艙打掃得并不干凈，而按規(guī)定，掃得并不干凈，而按規(guī)定，他們每天要清50架次飛機可他們只完成40架次。如果你是客艙保養(yǎng)員的主管，怎樣才能更好地控制這項工作？371．從程序上來講，主管應(yīng)首先對偏差產(chǎn)生的原因進行調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。2．主管可以從如下三個角度處理問題：(1)從績效的主觀角度：若偏差是由于員工的工作績效不好而產(chǎn)生的，主管可以通過挑選、培訓、指導(dǎo)、激勵等工作使他們做得更好。(2)從績效的客觀角度航班交接的時間是否充足到可以打掃干凈?清潔工具是否有效率?現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理?如果答案是否定的，則應(yīng)采取措施改進。(3)從標準角度數(shù)量標準是否過高?比如減少為45架次；質(zhì)量標準是否太嚴、是否具體明確?什么才叫干凈?考慮對標準進行修訂。38第二節(jié)有效控制39一、適時控制企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取糾正措施，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息?？梢酝ㄟ^建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來預(yù)測偏差的產(chǎn)生。UCLCLLCL時間特征值0二、適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（一）防止控制過度或不足（二）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益40成本與收費BC控制程度AX1X2E凈收益最大控制成本控制收益41三、客觀控制控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的。這就要求管理者要對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價。定期檢查過去規(guī)定的標準和計算規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求?？刂七^程中采用的檢查、測量的技術(shù)和手段要能客觀反映企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化。四、彈性控制有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該在某些極端情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營，即具有靈活性和彈性。一般來說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準。同時，應(yīng)關(guān)注例外管理原則。42第三節(jié)控制方法43一、預(yù)算控制（一）含義：1、預(yù)算：預(yù)算是用數(shù)字，特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃。2、預(yù)算控制：預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證各種活動或各個部門目標實現(xiàn)，并使費用支出受到嚴格有效約束。44（二）預(yù)算的種類：1、收入預(yù)算2、支出預(yù)算3、現(xiàn)金預(yù)算4、資金支出預(yù)算5、資產(chǎn)負債預(yù)算（三）預(yù)算的特點：1、預(yù)算是一種計劃是2、預(yù)算是一種預(yù)測。3、預(yù)算主要是一種控制手段預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋45（四）預(yù)算的缺點：1、不能促進不能計量的方面。2、參照上期的預(yù)算和標準，忽視本期活動的實際需要。項目3、預(yù)算缺乏彈性、非常具體，過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性。4、預(yù)算可能使得主管們在活動中精打細算，小心翼翼地遵守不得超過支出預(yù)算的準則，而忽視了部門活動的本來目的。5、費用預(yù)算總是具有按先例遞增的習慣，可能成為低效的管理部門的保護傘。46二、生產(chǎn)控制（一）對供應(yīng)商的控制：為保證原材料零部件的供應(yīng)1、在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。2、與供應(yīng)商建立一種長期、穩(wěn)定、合作的雙贏局勢。3、持有供應(yīng)商一部分或全部股份，或由本企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的某個子企業(yè)供貨。47（二）庫存控制：1、經(jīng)濟訂購批量模型：假定企業(yè)一定期間內(nèi)總需求量為D,每次訂購所需的費用為O,單位庫存成本為C,則最優(yōu)訂購批量公式如下：EOQ=(2*D*O/P*C)1/2總成本訂購成本保管成本經(jīng)濟訂購批量訂購批量O成本2、準時制庫存系統(tǒng)：由日本企業(yè)發(fā)明，其目標是實現(xiàn)零庫存。48（三）質(zhì)量控制：1、質(zhì)量檢查階段（20世紀20至40年代）2、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段（20世紀40至50年代）3、全面質(zhì)量管理階段（TQC）（20世紀50年代開始）（1）管理內(nèi)容全面（2）管理范圍全面（3）參與人員全面（4）管理方法全面49操作者工長檢驗員統(tǒng)計全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制組織和全面質(zhì)量管理1900191819371960198050PDCA循環(huán)PDCAPDCA階段任務(wù)完成水平不斷提升51三、其它控制方法（一）比率分析：1、財務(wù)比率：資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債所有者權(quán)益財務(wù)狀況經(jīng)營成果現(xiàn)金流量收入成本費用利潤現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出522、經(jīng)營比率：可以反映企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源的利用狀況庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值之比，反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比，反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度銷售收入與銷售費用的比率：表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率（三）經(jīng)營審計：53外部審計由外部審計機構(gòu)的審計人員進行的由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進行全面評估（四）綜合控制541、標桿管理是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法。指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異55先進企業(yè)甲先進企業(yè)乙先進企業(yè)丙本企業(yè)當一個企業(yè)吸收了別家企業(yè)的經(jīng)驗，它就可以更好的走自己的路可以避免別的企業(yè)已經(jīng)走過的彎路可以在最短的時間里走在行業(yè)發(fā)展的前沿訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲物流供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)可靠性實施標桿管理的項目航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈食品業(yè)汽車業(yè)（培訓業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標桿管理目標行業(yè)或公司學習對象562、平衡計分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標。戰(zhàn)略目