績效管理體系-基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632一、為什么提出平衡計(jì)分卡天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632工作描述、崗位分析和薪資

天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是此前常用的一種方法平衡計(jì)分卡的方法是建立在目標(biāo)管理法的根底之上的主要缺點(diǎn)是各部門目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性各個(gè)部門往往專注于對自身有利的幾個(gè)小目標(biāo)上傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與開展所需要的資本2、從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長〞、“維持〞、“收獲〞三大主題；與此相應(yīng)，形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長及組合〞、“本錢降低——生產(chǎn)力改進(jìn)〞、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略〞3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)主題可選用的評價(jià)指標(biāo)成長收益與組合新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益比例維持生產(chǎn)力的提高每員工創(chuàng)造的收益收獲資產(chǎn)利用——投資投資收益率傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；單純的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性；財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會(huì)導(dǎo)致時(shí)機(jī)主義、短期行為。例如，過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低效勞水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。美國國家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量獎(jiǎng)2001年績優(yōu)公司評價(jià)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)120戰(zhàn)略規(guī)劃85市場與客戶管理85信息與業(yè)績管理90人力資源管理85流程管理85經(jīng)營結(jié)果450總分1,000平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭〔RobertSKapIan〕和大衛(wèi)·諾頓〔DavidPNorton〕兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績評價(jià)，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡，使業(yè)績評價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。以顧客為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想1、企業(yè)在考核績效時(shí)，應(yīng)充分表達(dá)“顧客造就〞企業(yè)的思想2、在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白消耗資源3、以顧客為核心的評價(jià)指標(biāo)主要包括度顧客獲利能力以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想

1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個(gè)方向開展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和效勞不過是顧客的購置力與企業(yè)知識交換的媒介物〞〔德魯克〕，所以知識對于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵平衡計(jì)分卡的根本框架要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和開展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出奉獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，效勞和本錢。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和效勞的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改進(jìn)/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后效勞過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的開展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實(shí)施的核心充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn)市場銷售與貸款收入市場份額服務(wù)過的家庭數(shù)量財(cái)務(wù)收入與ROE產(chǎn)品收益率收入增長EVA客戶滿意度客戶保有率競爭對手調(diào)查抱怨靈活性/競爭性產(chǎn)品上市時(shí)間培訓(xùn)活動(dòng)與技能水平質(zhì)量質(zhì)量結(jié)果進(jìn)度檢查服務(wù)差錯(cuò)率生產(chǎn)率/單位成本增值(FTE)新業(yè)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用時(shí)間業(yè)務(wù)處理時(shí)間交貨期回電的平均速度放棄率效率/浪費(fèi)返工前驅(qū)性與滯后性衡量指標(biāo)都被包括在內(nèi)典型衡量指標(biāo)AdaptedfromKaplanandNorton股東價(jià)值投資回報(bào)率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤率生產(chǎn)率本錢標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)瓶頸問題技能水平革新員工開展能力建設(shè)知識共享與傳送員工流失率r客戶價(jià)值承諾客戶流失率效勞質(zhì)量滿意度財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成長與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃工具：KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHI…財(cái)務(wù)收入目標(biāo)達(dá)成率√

√√

利潤目標(biāo)達(dá)成率√

√

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銷售額

√√

√

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

√

√√√√√√

……

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客戶、市場市場占有率

客戶滿意度√√√√

√

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客戶保有率

√

√

營銷計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率

√

√

……

√√

內(nèi)部營運(yùn)書面的流程和制度所占百分比√

√

文書檔案歸檔率√√

√√

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報(bào)告、建議提案質(zhì)量

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……

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學(xué)習(xí)成長個(gè)人培訓(xùn)參加率

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公司、部門培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率√

√

√

員工流失率

√√

員工滿意度√

√

√

……

√

合計(jì)100100100100100100100100100100平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變說明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略方案加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反響平衡記分卡的作用保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位責(zé)任目標(biāo)個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效公司績效資金、人員、技術(shù)、信息支持平衡記分卡平衡什么內(nèi)部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長外部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長成果利潤市場占有率應(yīng)收賬款員工提案的次數(shù)動(dòng)因新產(chǎn)品開發(fā)投資員工訓(xùn)練信息員工士氣顧客滿意度定量利潤員工流動(dòng)率顧客抱怨次數(shù)定性顧客滿意度員工滿意度短期目標(biāo)利潤營業(yè)收入長期目標(biāo)顧客滿意度員工訓(xùn)練的成本與次數(shù)績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原那么特點(diǎn)有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的SMART-精明原那么建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績效總結(jié)與激勵(lì)將績效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵(lì)與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)開展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程

修正平衡記分卡

提出公司變革方案

編制經(jīng)營單位平衡記分卡說明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略就戰(zhàn)略達(dá)成共識公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價(jià)公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3各經(jīng)營單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案公司變革方案4.1高層管理者評估每個(gè)經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果

試點(diǎn)實(shí)施

設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績考評價(jià)值體系

設(shè)計(jì)月度和季度設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算5.1為每個(gè)測評招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年方案中的第一年的年度預(yù)算五年期目標(biāo)年度預(yù)算6.1確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營單位一起討論月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績招標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績評價(jià)體系個(gè)人業(yè)績評價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問題進(jìn)行修正8.3全公司推廣實(shí)施可在整個(gè)公司推廣的方案反響與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度方案滾動(dòng)編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度方案的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度方案制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo)每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月〞，集中對分公司平衡記分卡進(jìn)行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成假設(shè)干平衡記分卡考評小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對分公司進(jìn)行實(shí)地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)報(bào)給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評估結(jié)果對機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標(biāo)和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評目標(biāo)制定平衡記分卡是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)奉獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo)根據(jù)機(jī)構(gòu)平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)任期中任期初任期末根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果，并與機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度方案比較，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當(dāng)年的年終獎(jiǎng)金掛鉤。將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)比較，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任期考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期獎(jiǎng)勵(lì)、升降級及評優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人升降、評優(yōu)的最重要指標(biāo)平衡記分卡是衡量年度奉獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)將上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為本年度平衡記分卡的初始值員工年初制定機(jī)其年度績效方案和平衡記分卡年度目標(biāo)根據(jù)平衡記分卡年度目標(biāo)制定年度考核目標(biāo)年中年初年末將年度平衡記分卡的半年目標(biāo)達(dá)成實(shí)際情況，與年度績效方案比較，對員工進(jìn)行年中考核將年度平衡記分卡的評估結(jié)果與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的年度績效目標(biāo)比較，對員工進(jìn)行年度考核員工的年度考核結(jié)果與員工的年度獎(jiǎng)勵(lì)、升降級掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎(jiǎng)勵(lì)、升降的最重要指標(biāo)面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)本錢管理水平較高的企業(yè)競爭的壓力是企業(yè)謀求開展的內(nèi)在動(dòng)力只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何到達(dá)目標(biāo)〞提供解決思路四輪驅(qū)動(dòng)〔前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理〕對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有本錢中心平衡計(jì)分卡范例–遠(yuǎn)華公司財(cái)務(wù)狀況股東眼中的

遠(yuǎn)華？投資回報(bào)率利潤收入增長新產(chǎn)品和效勞帶來的收入核心產(chǎn)品市場份額增加勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)運(yùn)用-應(yīng)收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率卓有成效的本錢控制客戶價(jià)值

理念

客戶眼中的

遠(yuǎn)華？產(chǎn)品和效勞屬性根本屬性獨(dú)到之處更專業(yè)、更周到、更個(gè)性化的效勞更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在哪些方面勝人一籌？創(chuàng)造長期價(jià)值開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領(lǐng)域合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟增加客戶價(jià)值更完整的產(chǎn)品打包方案更良好的客戶關(guān)系管理流程最正確營運(yùn)方式良好的內(nèi)部管理流程高效的營運(yùn)，以降低本錢、提高效率外部關(guān)系有利的競爭地位同政府部門建立良好的關(guān)系，學(xué)習(xí)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須加強(qiáng)哪些方面的能力？高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，并積極肯干戰(zhàn)略能力客戶和客戶需求方面為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求信息由客戶反響到產(chǎn)品部門的流程技能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享知識交流協(xié)同員工價(jià)值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關(guān)鍵人才員工滿意程度文化團(tuán)結(jié)一致的氣氛案例：遠(yuǎn)華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)EVA正值實(shí)現(xiàn)同其他部門協(xié)作提高業(yè)績的可預(yù)測性實(shí)現(xiàn)今后3年30%左右的增長率把本錢減低到國內(nèi)一流水準(zhǔn)客戶目標(biāo)同70—80%客戶建立增值關(guān)系改善質(zhì)量和效勞使所有顧客感到滿意建立多級別關(guān)系業(yè)務(wù)過程〔經(jīng)營周期〕改善定單和結(jié)帳程序授權(quán)財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)無過失實(shí)施和經(jīng)營提供杠桿效勞以重塑形象學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)對員工進(jìn)行技能再培訓(xùn)創(chuàng)造一種執(zhí)行文化把獎(jiǎng)懲制度同業(yè)績掛鉤開發(fā)信息資產(chǎn)1、開展周期改善業(yè)務(wù)開展周期，以實(shí)現(xiàn)到2006年75%的收入來自增值伙伴關(guān)系和年度收入增長率為30%的目標(biāo)。2、會(huì)計(jì)管理/銷售大幅的改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到2006年銷售增長率超過市場增長率5%和利潤率增長10個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)。3、定單和結(jié)帳管理開展一個(gè)可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過程。它將把利潤損失降至0.5%，把誤差率降至0.5%，把每張定單內(nèi)的本錢降至50%，并大幅度提高客戶滿意度。4、員工技能培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求全部實(shí)現(xiàn)。5、信息資產(chǎn)開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫案例〔續(xù)〕：遠(yuǎn)華公司帳目管理和銷售戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案：大幅度改善銷售和促銷過程，以實(shí)現(xiàn)到2006年銷售增長率在國內(nèi)市場增長率5%和利潤增長10個(gè)百分點(diǎn)的目標(biāo)目標(biāo)評估手段指標(biāo)行動(dòng)方案可獲利潤增長率超過市場增長率多級關(guān)系最多保存老客戶/開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫利潤增長率銷售額增長率客戶調(diào)查同目標(biāo)贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場增長率高5%3年內(nèi)利潤增長10個(gè)百分點(diǎn)到達(dá)75%目標(biāo)領(lǐng)域超過60%提高30%兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點(diǎn)小組方案會(huì)計(jì)滲透方案重要時(shí)機(jī)的銷售支持才靠銷售方案促銷和形象方案目標(biāo)促銷方案銷售技能方案客戶資料庫銷售學(xué)習(xí)制度可獲利率利潤增長率銷售增長率價(jià)格適當(dāng)關(guān)系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來者客戶資料促銷技能財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)案例：某公司崗位KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHIJ財(cái)務(wù)指標(biāo)收入目標(biāo)達(dá)成率1520

20204010

利潤目標(biāo)達(dá)成率2020

2020

20

投資收益率

1010

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

5

10

1040融資額目標(biāo)達(dá)成率

30

融資成本目標(biāo)達(dá)成率

15

項(xiàng)目完成額目標(biāo)達(dá)成率

50

客戶、市場指標(biāo)市場占有率

5

客戶滿意度101020

10

客戶保有率

105

營銷計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率1010

15

55

投資組合質(zhì)量

10

托管市值及保證金余額目標(biāo)達(dá)成率

5

交易量目標(biāo)達(dá)成率

10

稅收報(bào)告質(zhì)量

10內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)書面的流程和制度所占百分比1510

2010

1010文書檔案歸檔率

10

5報(bào)告、建議提案質(zhì)量

51055515555投資指令準(zhǔn)確及時(shí)性

10

交易執(zhí)行準(zhǔn)確性

25

交易記錄提交及時(shí)準(zhǔn)確性

15

流程操作規(guī)范性105510101525151010學(xué)習(xí)成長指標(biāo)個(gè)人培訓(xùn)參加率5555510101055公司、部門培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率55

5

55員工流失率5

員工滿意度55

55

55A:副總裁B:專業(yè)參謀部總經(jīng)理C：管理參謀D:投資總監(jiān)E:證券投資總經(jīng)理F:投資經(jīng)理G:交易員H:理財(cái)營銷經(jīng)理I:營業(yè)部總經(jīng)理J:財(cái)務(wù)總經(jīng)理關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述關(guān)鍵績效指標(biāo)...是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來回答“如何評估成功？”建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)開展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和