山東大學(xué)840管理學(xué)匯編

840管理學(xué)資料匯編李祥虎2023第一篇總論第一章管理與管理者1、管理的概念在一定的社會(huì)活動(dòng)中，一定的人或組織依據(jù)一定的權(quán)利，有效地進(jìn)行方案、決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等，對(duì)人力、物力、財(cái)力和其他資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理，以到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的活動(dòng)過程。方案職能指的是管理者對(duì)要實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)方案作出選擇和具體安排。它包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件、確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和作業(yè)方案、制定決策程序等。組織職能是指管理者根據(jù)方案對(duì)組織中各種要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理的安排，包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、建立管理體制、分配權(quán)力和資源、配備人員，建立有效的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，監(jiān)督組織運(yùn)行等。領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者帶著、指揮和鼓勵(lì)下屬，選擇有效的溝通渠道，營(yíng)造良好的組織氣氛實(shí)組織目標(biāo)的過程?？刂坡毮苁菫榱吮ＷC系統(tǒng)按預(yù)定要求運(yùn)作而進(jìn)行的一系列工作，同時(shí)也是管理者在建立控制標(biāo)準(zhǔn)的根底上，衡量實(shí)際工作績(jī)效，分析出現(xiàn)偏差的，并采取糾編措施的過程。2、管理活動(dòng)的兩個(gè)根本目標(biāo)是：效率與效果。效率以盡可能少的資源或得盡可能多的產(chǎn)出。因?yàn)樗薪M織的管理者處理的都是具有稀缺性特征的資源投入，比方稀缺性的人員、資金、設(shè)備等資源，所以他們必須有效地利用這些資源。效果通常是指“做正確的事〞，即所從事的工作和活動(dòng)符合組織開展的方向和追求。那些企業(yè)資源約束、盲目實(shí)施多元化的企業(yè)，往往是效果不佳的企業(yè)。在組織管理中高效率與高效果往往是相輔相成的，不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果卻是低效率的。組織的管理層不僅要關(guān)注和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)〔效果〕，還要盡可能高效率的完成工作。相比而言效率是關(guān)于做事的方式，中層和基層管理者負(fù)有更大的責(zé)任；而效果更多涉及做事的結(jié)果，高層管理者負(fù)有更大的責(zé)任。3、管理者是指從事管理工作，負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和指揮下級(jí)去完成任務(wù)職責(zé)的組織成員。管理者的層次：〔1〕高層管理者；代表一個(gè)組織，把握本組織的開展方向，確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，溝通與其他組織的關(guān)系?！?〕中層管理者；他們是組織中各部門的負(fù)責(zé)人，貫徹和執(zhí)行高層管理者的意圖，把任務(wù)落實(shí)到基層單位，并監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)基層管理者的工作，保證任務(wù)的完成。〔3〕基層管理者他們是組織中最下層的管理者，直接面向在第一線的組織成員，組織他們按要求完成各項(xiàng)任務(wù)。4、操作者是指組織中直接從事具體實(shí)施和作業(yè)工作的人。5、領(lǐng)導(dǎo)者是指在群體或組織中，能夠把其他成員吸引到自己的周圍，為他人所追隨，并能夠得到別人信任，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。6、管理者的角色：〔1〕人際關(guān)系角色；掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者?！?〕信息角色；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人?！?〕決策角色；企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。7、管理者的素質(zhì)和技能：概念技能、技術(shù)技能、人際技能?！?〕技術(shù)技能：是指管理者掌握和應(yīng)用解決自己分管范圍出現(xiàn)問題的技術(shù)和方法的能力。技術(shù)技能對(duì)于基層管理者來說尤為重要，因?yàn)樗麄兊拇缶植繒r(shí)間都是在指導(dǎo)下屬并答復(fù)有關(guān)具體工作方面的問題，對(duì)他們而言，成為業(yè)務(wù)的內(nèi)行是作為一個(gè)有效管理者的前提。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復(fù)雜的動(dòng)態(tài)情況中區(qū)分出各種因素的內(nèi)在聯(lián)系，捉住問題的起因和實(shí)質(zhì)，預(yù)測(cè)問題的將會(huì)產(chǎn)生的影響，判斷出應(yīng)采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能對(duì)高層管理者來說尤為重要。〔2〕人際技能：是指管理者處理和協(xié)調(diào)上下左右關(guān)系的能力。主要包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力；鼓勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力；正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。〔3〕概念技能：是指管理者把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的能力，這就要求管理者具備綜合提出問題、分析問題和解決問題的能力。8、企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會(huì)提供產(chǎn)品和效勞的過程中所擁有或者所控制的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素集合。包括物質(zhì)性有形資產(chǎn)和非物質(zhì)性無形資產(chǎn)。物質(zhì)性有形資產(chǎn)：主要指可以通過企業(yè)的財(cái)務(wù)賬戶客觀、直接反映出來的各種實(shí)體資源，如企業(yè)的資本金、企業(yè)的股票價(jià)值、企業(yè)的銀行存款以及廠房、機(jī)器設(shè)備、礦山以及有利的地理位置等，企業(yè)的大局部固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)屬于有形資源。非物質(zhì)性無形資產(chǎn)：主要是指市場(chǎng)資源、人才資源、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源、根底結(jié)構(gòu)資源以及企業(yè)的組織能力。9、管理原理具體的管理思想、管理方法、管理經(jīng)驗(yàn)的共性的抽象，是對(duì)管理活動(dòng)的規(guī)律性的總結(jié)。主要包括系統(tǒng)性原理、人本性原理、有效性原理、動(dòng)態(tài)性原理、最優(yōu)化原理。〔1〕系統(tǒng)性原理：管理主體必須運(yùn)用系統(tǒng)理論組織管理活動(dòng)，從整體上把握運(yùn)行規(guī)律，運(yùn)用系統(tǒng)方法調(diào)節(jié)、控制組織系統(tǒng)的運(yùn)行，最終引導(dǎo)管理對(duì)象實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。其原那么有：①整分合原那么；即系統(tǒng)管理要求對(duì)管理對(duì)象整體把握、科學(xué)分解、組織綜合。②封閉原那么；管理系統(tǒng)必須形成一個(gè)連續(xù)封閉的嚴(yán)密回路，首尾相接，環(huán)環(huán)相扣，使之成為一個(gè)連續(xù)回路運(yùn)轉(zhuǎn)體系，這樣才能實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效的管理，保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③環(huán)境適應(yīng)原那么；系統(tǒng)運(yùn)行過程中必須適應(yīng)環(huán)境的變化，同時(shí)能動(dòng)地影響環(huán)境，才能使系統(tǒng)和組織保持最正確狀態(tài)。〔2〕人本性原理：人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的積極發(fā)揮，是管理活動(dòng)成功的關(guān)鍵。管理的一切活動(dòng)都必須以調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性、做好人的工作為前提，同時(shí)管理的一切活動(dòng)都是為了人，以滿足人的需要為目的。其原那么有：①動(dòng)力原那么；強(qiáng)調(diào)管理者必須運(yùn)用動(dòng)力，是管理活動(dòng)持續(xù)而有效地進(jìn)行。②和諧原那么；要求系統(tǒng)內(nèi)部各種不同的要素在一定條件下協(xié)調(diào)一致，在遵循各自運(yùn)行規(guī)律的根底上有機(jī)地聯(lián)接成一個(gè)整體。③人——機(jī)——環(huán)境協(xié)調(diào)原那么；指運(yùn)用一定的手段使人、機(jī)、環(huán)境三者到達(dá)動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)，形成一個(gè)有機(jī)整體，使機(jī)器和環(huán)境系統(tǒng)更適合人的生理和心理特點(diǎn)，使人在生產(chǎn)活動(dòng)中具有平安、健康、舒適的環(huán)境，從而全面發(fā)揮人的能動(dòng)性。〔3〕有效性原理：任何管理活動(dòng)都要講求其效果，實(shí)現(xiàn)管理的有效或收到預(yù)期的管理效果是一切管理者追求的根本目標(biāo)，因此管理者就必須研究并揭示管理效果變動(dòng)的規(guī)律性，使管理過程的每一舉措都有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?〕動(dòng)態(tài)性原理：管理系統(tǒng)在運(yùn)行過程中受到內(nèi)部條件和外部環(huán)境的影響而不斷變化，管理者必須以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)把握管理系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)變化的規(guī)律性，及時(shí)調(diào)節(jié)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各種關(guān)系，以保證管理活動(dòng)不偏離預(yù)定的目標(biāo)。其原那么有：①相關(guān)性原那么；要求管理者把管理系統(tǒng)看作一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，防止用凝固的、靜止的觀點(diǎn)看待管理系統(tǒng)，并充分認(rèn)識(shí)和掌握系統(tǒng)內(nèi)部?jī)?nèi)部以及各要素之間與系統(tǒng)的相關(guān)程度、作用大小和變化方向，以保證管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。②彈性原那么；指管理系統(tǒng)必須保持充分的伸縮性，以便及時(shí)地適應(yīng)客觀事物各種可能的變化。③權(quán)變?cè)敲?；組織系統(tǒng)及其構(gòu)成要素都是隨著內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，所以，管理思想、管理方式和管理技術(shù)也應(yīng)隨之改變。〔5〕最優(yōu)化原理也稱效益最優(yōu)原理。效益是管理的靈魂，既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)。在任何管理活動(dòng)中，都要講求實(shí)效，力圖用最小的投入和消耗，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。10、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性及其二者之間的關(guān)系管理的科學(xué)性是指管一旦作為一個(gè)活動(dòng)過程，存在著其自身運(yùn)動(dòng)開展的根本規(guī)律。。人們通過行種社會(huì)實(shí)踐和科學(xué)研究，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出問題，驗(yàn)證推理，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動(dòng)過程中客觀規(guī)律的管理一理論和一般方法。人們利用這些理論和方法來指導(dǎo)其社會(huì)實(shí)踐，又以管理活動(dòng)的結(jié)果來衡理管理過和中所使用的理論和方法是否正確，使管理的科學(xué)理論和方法在實(shí)踐中得到不斷的驗(yàn)證和豐富。管理的藝術(shù)性是指管理者在掌握一定理論和方法的根底上，靈活運(yùn)用這些知識(shí)和管理技能的能力。管理的藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理人員必須在管理實(shí)踐中發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，利用個(gè)人的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因地制宜地將管理理論與具體的管理活動(dòng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)、有效的管理。管理的藝術(shù)性還表達(dá)在，管理活動(dòng)中的各類影響因素是不斷變化的，這也就決定了進(jìn)行管理不僅要制定具有普遍意義的科學(xué)原那么，運(yùn)用能解決規(guī)律性問題的科學(xué)方法，而且還要制定隨機(jī)應(yīng)變的能力和靈活發(fā)揮的藝術(shù)。二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)揮。離開科學(xué)的理論根底就不可能有真正的藝術(shù)性。但是。管理理論是對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)所做的一般性的概括與抽象，具有較高的原那么性。而在實(shí)際中，每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開是我，這就要求管理者必須結(jié)合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使理論效勞于實(shí)踐。成功的管理在于管理者能夠?qū)⒐芾碇R(shí)靈活的應(yīng)用到實(shí)際管理中去。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一性還表現(xiàn)為，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理藝術(shù)性是對(duì)管理的科學(xué)理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成為科學(xué)的理論了。只有真正精通了管理的原理，把握管理理論精髓的人才可能在管理實(shí)踐中得心應(yīng)手的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。11、管理的二重性及其相互關(guān)系管理的自然屬性說明了但凡社會(huì)化大生產(chǎn)的勞動(dòng)過程都需要管理，它不取決于生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，而主要取決于生產(chǎn)力的開展水平和勞動(dòng)社會(huì)化程度，因而它是管理的一般屬性，表達(dá)了在何社會(huì)制中管理的共性。管理的社會(huì)屬性：社會(huì)生產(chǎn)總是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的管理要表達(dá)生產(chǎn)資料所有者的意志，維護(hù)所有者的利益，為穩(wěn)固和開展生產(chǎn)關(guān)系效勞，從而表現(xiàn)管理的社會(huì)屬性，管理的社會(huì)屬性，主要取決于生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，并伴隨著生產(chǎn)關(guān)系的變化而變化，因而它是管理的特殊屬性，在不同的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系條件下表現(xiàn)出管理不同的個(gè)性。管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會(huì)制度和生產(chǎn)關(guān)系中；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否那么，管理的社會(huì)屬性就成為沒有內(nèi)容的形式了。從另一方面來講，管理的二重性又是相互制約的，管理的自然屬性要求具有一定社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相互適應(yīng)；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也必然對(duì)管理的方法和技巧產(chǎn)生影響。第二章管理學(xué)的形成與開展1、亞當(dāng)·斯密的管理思想亞當(dāng)·斯密是18世紀(jì)后半期英國(guó)資產(chǎn)階級(jí)杰出的古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他在1776年發(fā)表的《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》〔即《國(guó)富論》〕一書中，提出了勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)論和經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)。亞當(dāng)·斯密首先推崇勞動(dòng)分工，認(rèn)為一切財(cái)富歸功于分工。他的管理思想的主要內(nèi)容有：〔1〕勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)富的源泉，只有減少非生產(chǎn)性勞動(dòng)，增加生產(chǎn)性勞動(dòng)，同時(shí)提高勞動(dòng)者技能，才能增加國(guó)民財(cái)富。〔2〕分工可以使勞動(dòng)者專門從事某一操作，從而提高勞動(dòng)技能和熟練程度，分工還可以減少勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約勞動(dòng)轉(zhuǎn)換中損失的時(shí)間。分工有利于促進(jìn)生產(chǎn)工具的改革，使生產(chǎn)合理化?！?〕人在經(jīng)濟(jì)活行為中追求的是私人利益。由于每個(gè)人的私人利益有受到他人利益的限制，于是就迫使每個(gè)人必須顧及他人的利益，由此產(chǎn)生了相互的共同利益，進(jìn)而產(chǎn)生了社會(huì)的利益。因而，社會(huì)利益是以個(gè)人利益為立足點(diǎn)的，這就是他的“經(jīng)濟(jì)人〞的觀點(diǎn)，后來成為資本主義管理的理論根底之一。2、泰羅科學(xué)管理的主要思想及其追隨者的管理理論泰羅科學(xué)管理思想的理論總結(jié)，是古典管理理論的重要組成局部。為了推廣科學(xué)管理的方法，泰羅不僅親自從事科學(xué)管理的時(shí)間工作，而且還撰寫了許多著作來闡述自己的科學(xué)管理思想，1911年出版的《科學(xué)管理原理》是其代表作，系統(tǒng)地表述了科學(xué)管理的主要內(nèi)容。泰羅科學(xué)管理理論的主要思想：〔1〕科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。通過動(dòng)作研究，泰羅認(rèn)為當(dāng)時(shí)工人提高產(chǎn)量的潛力是很大的，關(guān)鍵在于建立一套科學(xué)的管理方法?！?〕通過科學(xué)測(cè)定，制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞫~，并為工作挑選“第一流的工人〞，所謂“第一流的工人〞，是指那些天賦和才能與工作性質(zhì)相符，并且愿意付出努力的工人。為此，泰羅強(qiáng)調(diào)工作的分配和努力兩個(gè)要素。〔3〕推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化?！?〕實(shí)行差異計(jì)件工資制。即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產(chǎn)量?！?〕實(shí)施科學(xué)管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革，使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利數(shù)量上來?！?〕在企業(yè)內(nèi)設(shè)立專門的方案部門來從事全部的方案工作，將方案職能和執(zhí)行職能分開?！?〕實(shí)行職能工長(zhǎng)制。即實(shí)現(xiàn)工長(zhǎng)管理的分工和專業(yè)化，以提高管理效率?！?〕在組織管理上實(shí)行例外原那么。即企業(yè)高層管理者只集中精力處理重大的經(jīng)營(yíng)決策問題，而把那些日常事務(wù)的決策與處理權(quán)交給基層管理者，只有在例外情況下高層管理者才進(jìn)行干預(yù)。泰羅的追隨者的主要奉獻(xiàn)：〔1〕亨利·甘特對(duì)泰羅制的開展和普及做出了很大的奉獻(xiàn)，創(chuàng)造了方案和控制管理中的仍然在運(yùn)用的甘特圖，此外，他還主張要重視人在管理中的作用?！?〕吉爾布雷斯夫婦，他們?cè)诳茖W(xué)管理中的功績(jī)主要是進(jìn)行動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化研究，因此又被稱為動(dòng)作專家?！?〕哈林頓·埃默森，美國(guó)早期節(jié)省時(shí)間和開支法的新型“效率工程師〞的代表人物，獨(dú)立開展了科學(xué)管理的許多原理。對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)：〔1〕它沖破了百年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理方法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新，也為管理實(shí)踐開辟了新局面。〔2〕由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了兩三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)的開展，適應(yīng)了資本主義在這個(gè)時(shí)期的開展需要?！?〕由于管理職能和執(zhí)行職能的別離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和開展有了實(shí)踐根底?！?〕泰羅把工人看成是會(huì)說話的機(jī)器，只能按照管理人員的決定、指示、命令進(jìn)行勞動(dòng)，在體力和技能上進(jìn)行最大限度的壓榨。他把人看成是純粹的“經(jīng)濟(jì)人〞，認(rèn)為人的活動(dòng)僅僅出于個(gè)人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，無視成員之間的交往和工人的感情、態(tài)度等社會(huì)因素的影響。3、法約爾的一般管理理論的主要思想亨利·法約爾是“一般管理理論〞或“組織管理理論〞的創(chuàng)始人，其代表作是1916年出版的《工業(yè)管理與一般管理》，該理論主要解釋管理者的工作是什么以及有效地管理和組織思想有哪些要素構(gòu)成。具體而言，法約爾對(duì)管理學(xué)的主要奉獻(xiàn)有：〔1〕企業(yè)的工作與人員的能力結(jié)構(gòu)法約爾認(rèn)為，企業(yè)里所發(fā)生的主要行為都可以概括為以下六類：技術(shù)性的工作——生產(chǎn)、制造；商業(yè)性的工作——采購(gòu)、銷售和交換；財(cái)務(wù)性的工作——資金的取得與控制；會(huì)計(jì)性的工作——盤點(diǎn)、會(huì)計(jì)、本錢及統(tǒng)計(jì)；平安性的工作——商品及人員的保護(hù)；管理性的工作——方案、組織、協(xié)調(diào)、指揮與控制。〔2〕管理的五個(gè)根本職能①方案，就是探索未來和制定行動(dòng)方案。這是管理的首要職能。②組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)的和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)；它包括有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、活動(dòng)和相互關(guān)系的規(guī)章制度，以及職工的招募、評(píng)價(jià)和訓(xùn)練；③指揮，就是使其人員發(fā)揮作用，即對(duì)下屬活動(dòng)的指導(dǎo)；④協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量；⑤控制，就是注意一切是否按已制定的規(guī)章或下達(dá)的命令進(jìn)行。法約爾第一次對(duì)管理的一般職能做了明確的劃分，使其形成了一個(gè)完整的管理過程，因此，因此他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。〔3〕有效管理的十四條原那么①勞動(dòng)分工；②權(quán)利與責(zé)任；③紀(jì)律；④統(tǒng)一指揮；⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；⑥個(gè)別利益服從整體利益；⑦合理報(bào)酬；⑧適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)；⑨跳板原那么；⑩秩序；公平；保持人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)結(jié)精神；在這十四條管理原那么中，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的有：團(tuán)結(jié)精神、適當(dāng)?shù)姆謾?quán)與集權(quán)、保持人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、個(gè)別利益服從整體利益、公平；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率的有：勞動(dòng)分工、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、紀(jì)律、秩序、跳板原那么；權(quán)利與責(zé)任強(qiáng)調(diào)了權(quán)責(zé)對(duì)等；合理的報(bào)酬強(qiáng)調(diào)了報(bào)酬方面。法約爾總結(jié)了管理的一般原那么，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)，在管理方面，沒有什么固定和絕對(duì)的東西，管理是一門很難掌握的藝術(shù)，它要求智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷和對(duì)尺度的注意。由機(jī)智和經(jīng)驗(yàn)合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。4、等級(jí)制度原那么和跳板原那么等級(jí)制度：法約爾認(rèn)為，為了進(jìn)行有效地管理，需要在組織中建立等級(jí)制度原那么。等級(jí)制度是指從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)層層延伸直至最基層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)體系。等級(jí)制度一方面說明組織中各個(gè)環(huán)節(jié)之間大的權(quán)力關(guān)系，另一方面可以說明組織中信息傳遞的渠道。在一個(gè)人正式組織中，信息是按照組織中的等級(jí)系列來傳遞的，貫徹等級(jí)制度原那么有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原那么。但是有時(shí)候可能由于信息溝通的線路太長(zhǎng)而延誤了信息傳遞的時(shí)間，還有可能出現(xiàn)信息傳遞過程中的失真現(xiàn)象。跳板原那么：為了既能維護(hù)統(tǒng)一指揮原那么，又能防止信息的延誤和失真問題，法約爾提出了一種“跳板原那么〞，該原那么可以使兩個(gè)部門的溝通更為便利。即在需要溝通的兩個(gè)部門之間建立“法約爾橋〞，〔在當(dāng)事人同意和通知各自上級(jí)的情況下兩部門可以橫向交流〕以這個(gè)橋?yàn)樘?，就可以建立溝通的渠道。法約爾“跳板原那么〞的目的在于在保持命令統(tǒng)一的情況下，迅速及時(shí)地解決一般事務(wù)，從而使組織最上層得以從繁忙的事務(wù)中擺脫出來，專注于一些重大問題。5、韋伯的行政組織體系理論馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父〞，在他的著作《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論》一書中提出了理想行政組織體系理論。他認(rèn)為行政組織理論體系應(yīng)以理性的、法律的全力為根底，其組織管理機(jī)構(gòu)是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)利的形態(tài)；理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威根底上的最好的管理制度，是最符合理性原那么、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。韋伯組織理論的核心點(diǎn)包括：〔1〕勞動(dòng)分工；成員之間有明確的任務(wù)分工，每個(gè)職位的權(quán)利和責(zé)任都應(yīng)該有明確的規(guī)定?！?〕權(quán)威等級(jí)；組織內(nèi)的各個(gè)職位，按照等級(jí)原那么進(jìn)行安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)?！?〕正式的甄選；人員的任用根據(jù)職務(wù)的要求，通過正式的考評(píng)和教育來實(shí)行。〔4〕正式的規(guī)那么和規(guī)定；公職人員必須是專職的，有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。〔5〕非個(gè)人性；組織內(nèi)部任何人都必須遵循共同的法規(guī)和制度；組織中人員的任用必須一視同仁，嚴(yán)格掌握標(biāo)準(zhǔn)?！?〕職業(yè)生涯導(dǎo)向；組織中上下左右的關(guān)系是工作與周五的關(guān)系，不受個(gè)人情感的影響。韋伯認(rèn)為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的、理想行政組織體系，是對(duì)人們進(jìn)行強(qiáng)制控制的最合理的控制手段，是到達(dá)目標(biāo)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的最有效的形式。但是他是適應(yīng)封建社會(huì)向現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)變的需要提出的，他太醉心于集權(quán)化、制度化，從而忽無視了人的積極因素，也無視了非正式組織的作用。6、“霍桑試驗(yàn)〞人際關(guān)系論的主要內(nèi)容霍桑試驗(yàn)的主要內(nèi)容〔1〕照明試驗(yàn)；此試驗(yàn)的目的在于調(diào)查和研究工廠的照明制度于工作效率的關(guān)系。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)，照明度與工作效率沒有明顯的直接關(guān)系，生產(chǎn)效率應(yīng)該是與某些其他的未知因素有關(guān)?！?〕繼電器裝配室試驗(yàn)；此試驗(yàn)想通過改變各種工作條件，如休息和作業(yè)時(shí)間的長(zhǎng)短及工資水平等，考察對(duì)工作效率的影響。結(jié)果顯示：生產(chǎn)效率的決定因素可能不是作業(yè)條件和環(huán)境，而是職工情緒、人際關(guān)系方面的因素?！?〕面談方案；面談?wù)f明，職工各人有各人需要解決的問題，他們對(duì)工作也各有不同的意見，這些都直接影響著職工的生產(chǎn)積極性，管理者應(yīng)當(dāng)理解職工的感情，傾聽他們的意見，消除他們的各種煩惱和不滿，才能提高他們的工作熱情，到達(dá)提高生產(chǎn)率的目的?！?〕非正式組織的發(fā)現(xiàn)試驗(yàn)。梅奧通過霍桑試驗(yàn)得出的主要觀點(diǎn)〔1〕工人都是“社會(huì)人〞，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員，不是經(jīng)濟(jì)人。以前的管理把人假設(shè)為經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為金錢是刺激工人積極性的唯一動(dòng)力。霍桑試驗(yàn)證明，人首先是社會(huì)人，是復(fù)雜社會(huì)關(guān)系的成員。因此，要調(diào)開工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。〔2〕領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于提高工人的“滿足度〞，從而到達(dá)提高效率的目的。工作效率的提高主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭、社會(huì)生活和組織中人與人的關(guān)系。所以，管理人員應(yīng)重視人際關(guān)系，設(shè)身處地關(guān)心下屬，進(jìn)行感情上的溝通，以提高組織士氣。〔3〕企業(yè)除了正式的組織之外，還存在著“非正式組織〞，企業(yè)職工在共同工作、共同生產(chǎn)中，必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種個(gè)人準(zhǔn)那么或慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織〞，這種非正式組織對(duì)工人的影響很大，是影響生產(chǎn)率的重要因素?！?〕存在霍桑效應(yīng)。工人對(duì)于新環(huán)境的好奇與興趣，可以導(dǎo)致較佳的成績(jī)。7、行為科學(xué)理論概要行為科學(xué)理論主要有：〔1〕關(guān)于人的需求和動(dòng)機(jī)的理論，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、費(fèi)魯姆的期望理論等。〔2〕管理中的人性理論，包括麥格雷戈的X理論和Ｙ理論、莫爾斯和洛希的超Ｙ理論?！?〕群體行為理論，包括勒溫的群體動(dòng)態(tài)理論、雅各布·莫瑞諾的社會(huì)測(cè)量理論、羅賓斯概括提出的群體行為模式等。〔4〕領(lǐng)導(dǎo)方式理論，包括溫勒的領(lǐng)導(dǎo)方式理論和里克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論?！?〕領(lǐng)導(dǎo)行為理論，包括斯托格第和沙特爾等人的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，布萊克和莫頓的管理方格理論以及費(fèi)德勒、荷西、豪斯、費(fèi)魯姆等人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。８、哈羅德·孔茨的現(xiàn)代“管理理論叢林〞管理理論叢林是指管理理論林立的局面。西方的管理理論在古典管理理論和行為科學(xué)理論出現(xiàn)以后，特別是在第二次世界大戰(zhàn)后，又出現(xiàn)了許多新的理論和學(xué)說，形成了許多學(xué)派，這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成盤根錯(cuò)節(jié)的局面，被稱為“管理理論叢林〞。美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨于1961年12月在美國(guó)《管理學(xué)雜志》上發(fā)表了《管理理論叢林》一文。文中對(duì)產(chǎn)生“叢林〞的原因進(jìn)行了分析，并且給管理理論的各種學(xué)派分了類，提出了各學(xué)派的一些主要分歧，并提出了清理這片叢林的意見。19年后，孔茨又于1980年5卷2號(hào)的美國(guó)《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》上發(fā)表《再論理論的叢林》一文，認(rèn)為管理理論的叢林不僅依然存在，而且顯得更加茂密難以通過了。至今，管理學(xué)派已經(jīng)開展到11個(gè)，包括：〔1〕經(jīng)驗(yàn)〔或案例〕學(xué)派；代表人物是德魯克和戴爾，主要思想：通過分析經(jīng)驗(yàn)〔通常是案例〕來研究管理，學(xué)生和管理者通過研究各種各樣的成功的或失敗的案例提高分析問題和決策能力，進(jìn)而進(jìn)行有效的管理。評(píng)價(jià)：①?gòu)?qiáng)調(diào)研究企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)而不是一般原理，強(qiáng)調(diào)用比擬的方法來研究和概括管理經(jīng)驗(yàn)，并將這些管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到實(shí)際的管理活動(dòng)中來。②提出了目標(biāo)管理的管理方法，其原理是結(jié)合以工作為中心和以人為中心的管理方法，使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，從工作中滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也因職工的自我實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)，這樣就把工作和人性二者統(tǒng)—起來了。但是，由于過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)而無法形成有效的原理和原那么，無經(jīng)驗(yàn)的初學(xué)者那么無所適從。再者，環(huán)境一直處于變化之中，過分地依賴未經(jīng)提煉的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和歷史來解決管理問題是無法滿足現(xiàn)實(shí)需要的?！?〕人際關(guān)系學(xué)派；代表人物是梅奧、馬斯洛，主要思想：運(yùn)用心理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)理論研究人與人之間的關(guān)系，人們的價(jià)值觀念、鼓勵(lì)和行為修正、領(lǐng)導(dǎo)和溝通等是這一學(xué)派研究的重點(diǎn)。評(píng)價(jià)：人際關(guān)系學(xué)派第一次把管理研究的重點(diǎn)從工作和物的因素轉(zhuǎn)移到人的因素上來，不僅在理論上對(duì)古典管理理論做了修正和補(bǔ)充，還為現(xiàn)代行為科學(xué)理論的開展奠定了根底，對(duì)管理實(shí)踐也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的積極影響。但是僅憑人際關(guān)系缺乏以建立有效的管理科學(xué)。〔3〕群體行為學(xué)派；代表人物是盧因、謝里夫，主要思想：運(yùn)用社會(huì)學(xué)、人類學(xué)和社會(huì)心理學(xué)的理論研究群體中人的行為，并著重研究群體行為方式。評(píng)價(jià)：該學(xué)派強(qiáng)調(diào)注重管理系統(tǒng)中來自集體的行為模式、價(jià)值取向和管理態(tài)度，并提出在集體經(jīng)營(yíng)中對(duì)群體行為要素的研究必須更加緊密地同方案、控制、人力資源管理以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)合起來。雖然，群體行為是管理的一個(gè)重要方面，但不等于管理本身，因此，無法構(gòu)成完整的管理理論體系?！?〕社會(huì)〔協(xié)作〕系統(tǒng)學(xué)派；代表人物是巴納德，主要思想：把組織當(dāng)成人、群體相互作用的合作的社會(huì)系統(tǒng)來研究，是對(duì)人際關(guān)系和群體行為學(xué)派的一種修改。評(píng)價(jià)：把管理者的職能同組織的要素相聯(lián)系，同組織的生存和開展聯(lián)系起來，這是其他學(xué)派所沒有的。〔5〕社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派；代表人物是特里斯特，主要思想：重點(diǎn)研究技術(shù)系統(tǒng)〔機(jī)器、方法、技術(shù)〕和社會(huì)系統(tǒng)〔態(tài)度、價(jià)值觀念、行為〕之間的相互作用。評(píng)價(jià)：其觀點(diǎn)新穎，社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)是管理工作依據(jù)的一個(gè)重要調(diào)查研究領(lǐng)域，但不是管理工作全部?jī)?nèi)容。〔6〕系統(tǒng)管理學(xué)派；代表人物是卡斯特、約翰遜，主要思想：認(rèn)為任何事物都是一系列相關(guān)因素的組合，組織是由相關(guān)的職能部門或子系統(tǒng)組成的系統(tǒng)，應(yīng)該按照系統(tǒng)方法研究管理。評(píng)價(jià)：表達(dá)了管理哲學(xué)的改變。它使人們從整體的觀點(diǎn)出發(fā)來分析管理行為，有助于提高企業(yè)的整體效率。但是，用系統(tǒng)的一般原理和模式來解決復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題難以奏效。籠統(tǒng)的提出了一些原理和觀點(diǎn)，但難以有效地解決具體的管理問題，只能將其看成一種新的方法。〔7〕管理科學(xué)學(xué)派〔數(shù)量學(xué)派〕；代表人物是伯發(fā)、鮑曼，主要思想：開發(fā)解決管理問題的數(shù)學(xué)模型，重視定量分析技術(shù)的研究及其在管理工作中的應(yīng)用。評(píng)價(jià)：應(yīng)用科學(xué)方法，追求經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上的合理性，使復(fù)雜、大型問題分解為較小的局部。運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的分析模型量化各種方案包含的風(fēng)險(xiǎn)與時(shí)機(jī)，增進(jìn)了決策的科學(xué)性。但是，不是所有管理問題都能夠做定量處理，而且這種處理問題的方式會(huì)產(chǎn)生較高的費(fèi)用，花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間。雖然數(shù)學(xué)模型解決了大量的管理實(shí)踐問題，但其僅僅是一種分析方法，無法上升到管理思想的高度。〔8〕決策學(xué)派；代表人物是西蒙、馬奇，主要思想：強(qiáng)調(diào)管理者的主要任務(wù)是決策和解決問題，著重研究如何制定決策的問題，以及決策對(duì)組織管的影響。評(píng)價(jià)：提出了人的有限理性和決策的滿意準(zhǔn)那么，比擬貼合實(shí)際。但是管理是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，僅靠決策也無法給管理者提供有效的指導(dǎo)，實(shí)用性不大。由于沒有認(rèn)識(shí)到管理的本質(zhì)，故沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來。〔9〕權(quán)變學(xué)派；代表人物是莫爾斯、洛希，主要思想：主要研究管理工作與管理環(huán)境之間的關(guān)系，認(rèn)為管理理論和方法與管理環(huán)境間存在函數(shù)關(guān)系。強(qiáng)調(diào)在管理中根據(jù)組織的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的管理模式、方案或方法。評(píng)價(jià)：權(quán)變學(xué)派首先提出管理的動(dòng)態(tài)性，管理的職能并不是一成不變的。具體情況具體分析，使其管理活動(dòng)更加符合實(shí)際情況，更加有效。但是他們沒有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)管理學(xué)者都根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來確定自己的理想模式，未能形成普遍的管理職能?！?0〕管理角色學(xué)派；代表人物是明茨伯格，主要思想：通過管理者的實(shí)際活動(dòng)來明確和研究管理者的工作內(nèi)容。評(píng)價(jià)：該理論全面地、結(jié)合實(shí)際地對(duì)經(jīng)理的工作進(jìn)行深入的研究，反映出了經(jīng)理工作的真實(shí)面貌和實(shí)質(zhì)，因而對(duì)提高經(jīng)理的工作效率有很大的幫助。但是，其研究范圍較為狹小，只適用于經(jīng)理階層，無法構(gòu)建出一套完整的管理理論。〔11〕經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派；也稱管理過程學(xué)派或管理職能學(xué)派，代表人物是孔茨、穆尼，主要思想：強(qiáng)調(diào)管理職能及相關(guān)管理原那么的研究，力圖用管理實(shí)踐的概念、原那么、理論和方法結(jié)合起來，形成系統(tǒng)的管理科學(xué)。評(píng)價(jià)：相對(duì)于其他學(xué)派而言，它吸收了諸多管理學(xué)家的思想和主張，堪稱最為系統(tǒng)的學(xué)派，有其確定的管理職能和管理原那么，為管理訓(xùn)練提供了根底。然而它是從靜態(tài)分析出發(fā)研究管理問題，難以對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境做出很好的適應(yīng)。9、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的組織理論〔一〕社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的主要內(nèi)容可以歸納為以下幾個(gè)方面：〔1〕組織是一個(gè)是由個(gè)人組成的協(xié)作系統(tǒng)，個(gè)人只有在一定的相互作用的社會(huì)關(guān)系下，同他人協(xié)作才能發(fā)揮作用?！?〕巴納德認(rèn)為組織作為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)都包含三個(gè)根本要素：①能夠互相進(jìn)行信息交流的人們；②這些人們?cè)敢庾龀龇瞰I(xiàn)；③實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目的。因此，—個(gè)組織的要素是：信息交流、作奉獻(xiàn)的意愿、共同的目的。〔3〕組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人所組成的協(xié)作系統(tǒng)，管理者應(yīng)在這個(gè)系統(tǒng)中處于相互聯(lián)系的中心，并致力于獲得有效協(xié)作所必需的協(xié)調(diào)，因此，經(jīng)理人員要招募和選擇那些能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而做出最好奉獻(xiàn)并能協(xié)調(diào)地工作在一起的人員。為了使組織的成員能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出奉獻(xiàn)和進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)，巴納德認(rèn)為應(yīng)該采用“維持〞的方法，包括“誘因〞方案的維持和“威懾〞方案的維持?！罢T因〞方案的維持是指采用各種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)的方式來鼓勵(lì)組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出他們的奉獻(xiàn)，“威懾〞方案的維持是指采用監(jiān)督、控制、檢驗(yàn)、教育和訓(xùn)練的方法來促使組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出他們的奉獻(xiàn)。〔4〕經(jīng)理人員的作用就是在一個(gè)正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對(duì)組織成員的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。根據(jù)組織的要素，巴納德認(rèn)為，經(jīng)理人員的主要職能有三個(gè)方面：①提供信息交流的體系；②促成必要的個(gè)人努力；③提出和制定目標(biāo)。〔二〕對(duì)巴納德社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的評(píng)價(jià)：〔1〕傳統(tǒng)的組織概念停留在對(duì)組織的表象和功能的表述上，并沒有抓住組織的本質(zhì)進(jìn)行深入的研究。而巴納德不是從組織結(jié)構(gòu)的角度，而是從行為的角度對(duì)組織下定義。巴納德把組織看成是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)。他提出了構(gòu)成組織的三個(gè)根本要素：信息交流、作奉獻(xiàn)的意愿、共同的目的。這是對(duì)組織這一概念的內(nèi)涵所作的理論概括，在管理學(xué)中首次分析了組織的組成要素。關(guān)于組織要素的分析，在以前的古典管理理論中是沒有的?！?〕巴納德的管理職能理論和古典管理理論大不相同。古典組織理論關(guān)于管理職能的劃分，是從對(duì)管理的過程的分析中提煉出來的，而巴納德是以自己的組織理論為根底來展開管理職能的分析，把管理者的職能歸結(jié)為提供信息交流的體系、促成個(gè)人付出必要的努力和規(guī)定組織的目標(biāo)，從而把管理者的職能作用同組織的要素聯(lián)系起來，同組織的生存和開展聯(lián)系起來，從組織的要素來分析管理的職能，這是其他學(xué)派所沒有的。〔3〕雖然社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派從組織的角度研究管理，但巴納德認(rèn)為組織的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以對(duì)組織的研究就轉(zhuǎn)變成對(duì)人的研究。我們看巴納德的職能就可以看出，巴納德把財(cái)和物排除在組織的組織要素之外，他提出的經(jīng)理人員的職能沒有對(duì)財(cái)和物管理的職能。因此，巴納德對(duì)組織要素的劃分并沒有得到管理學(xué)家的成認(rèn)。10、系統(tǒng)理論學(xué)派的理論〔一〕系統(tǒng)理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)〔1〕組織是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的，組織作為一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，是由五個(gè)不同的分系統(tǒng)構(gòu)成的整體，這五個(gè)分系統(tǒng)包括：目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)；技術(shù)分系統(tǒng)；社會(huì)心理分系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)；管理分系統(tǒng)。這五個(gè)分系統(tǒng)之間既相互獨(dú)立，又相互作用，不可分割，從而構(gòu)成一個(gè)整體。這些系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)?！?〕企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長(zhǎng)和開展同時(shí)受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素那么是被動(dòng)的。管理人員需力求保持各局部之間的動(dòng)態(tài)平衡、相對(duì)穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應(yīng)情況的變化，到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)還是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅取決于內(nèi)部條件，還取決于企業(yè)外部條件，如資源、市場(chǎng)、社會(huì)技術(shù)水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能到達(dá)動(dòng)態(tài)平衡。〔3〕如果運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的根本職能，可以把企業(yè)看成是一個(gè)投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動(dòng)力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品(或效勞)。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而無視了大目標(biāo)，也不至于無視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率?！捕硨?duì)系統(tǒng)學(xué)派的評(píng)價(jià)：其優(yōu)點(diǎn)有：〔1〕系統(tǒng)理論通過對(duì)組織的研究來分析管理行為，表達(dá)了管理哲學(xué)的改變。它使人們從整體的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)組織的各個(gè)子系統(tǒng)的地位和作用，以及它們之間的相互關(guān)系，得到了更清楚的了解。同時(shí)，它也使人們注意到任何社會(huì)組織都具有開放系統(tǒng)的性質(zhì)，從而要求管理者不僅要分析組織的內(nèi)部因素，解決組織內(nèi)部因素的相互關(guān)系問題，還必須了解組織的外部環(huán)境因素，注意解決組織與外部環(huán)境的相互關(guān)系問題，為人們處理和解決各種復(fù)雜組織的管理問題提供了一種十分有用的思路和方法。〔2〕用系統(tǒng)的觀點(diǎn)考察和管理企業(yè)，有助于提高企業(yè)的整體效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有了系統(tǒng)觀點(diǎn)，就更易于在企業(yè)各部門的需要和企業(yè)整體的需要之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓沟闷髽I(yè)的管理人員不至于因?yàn)橹蛔⒁庖恍ｉT領(lǐng)域的特殊職能而忽略了企業(yè)的總目標(biāo)。其缺陷：〔1〕有不少學(xué)者指出，現(xiàn)代組織和管理面臨著十分復(fù)雜的條件，系統(tǒng)管理理論企圖用系統(tǒng)的一般原理和模式來解決如此復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題是難以奏效的。他們認(rèn)為，系統(tǒng)方法過于抽象，實(shí)用價(jià)值不大。〔2〕系統(tǒng)理論研究的對(duì)象是組織，系統(tǒng)理論是通過對(duì)組織的研究來分析管理行為，雖然在理論上是正確的，但系統(tǒng)理論對(duì)組織的構(gòu)成因素的分析存在一定的問題，導(dǎo)致其理論并未能提出具體的管理行為和管理職能，只是籠統(tǒng)的提出一些原理和觀點(diǎn)，初學(xué)者在實(shí)踐中會(huì)無所適從。因此，與其他管理理論相比擬，它在解決具體的管理問題上的研究顯得缺乏，許多人只是把它看作解決管理理論的一種嶄新的方法，而不是一種新的管理理論。第三章組織的環(huán)境1、組織環(huán)境的概念與特點(diǎn)組織環(huán)境是指組織系統(tǒng)所處的環(huán)境，是與組織及組織活動(dòng)相關(guān)的、在組織系統(tǒng)之外的一切物質(zhì)和條件的綜合。其特點(diǎn)是：客觀性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、不確定性、復(fù)雜性。2、組織環(huán)境的分類〔見P65表3-1〕3、管理環(huán)境的概念管理環(huán)境是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績(jī)的各種力量和條件因素的綜合。它包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)方面。〔1〕內(nèi)部環(huán)境；是指組織內(nèi)部自身因素對(duì)組織的影響，它主要指企業(yè)內(nèi)部的人員素質(zhì)和組織條件，即組織文化及物質(zhì)條件，由組織內(nèi)部共同的思想價(jià)值觀念、敬業(yè)精神、規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)條例、物力資源、財(cái)力資源等內(nèi)容組成。〔2〕外部環(huán)境；指對(duì)組織績(jī)效起潛在影響的外部力量或機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境由一般環(huán)境和具體環(huán)境組成。4、組織的一般環(huán)境一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，是指組織之外的客觀存在的間接影響組織的各種因素的總和，包括：〔1〕政治法律環(huán)境；是指制約和影響組織的政治要素和法律系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)。政治環(huán)境包括國(guó)家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、公布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素。法律環(huán)境包括國(guó)家制定的法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。一定的政治和法律環(huán)境是保障組織正常活動(dòng)的根本條件。〔2〕經(jīng)濟(jì)環(huán)境；指構(gòu)成企業(yè)生存和開展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、開展?fàn)顩r、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。衡量經(jīng)濟(jì)環(huán)境的指標(biāo)一般采用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、就業(yè)水平、物價(jià)水平、消費(fèi)支出、國(guó)際收支狀況以及利率、通貨供給量、政府支出、匯率等國(guó)家貨幣和財(cái)政政策等。〔3〕社會(huì)文化環(huán)境；包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、人們共享的價(jià)值觀，人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、哲學(xué)、語言文字、文學(xué)藝術(shù)等各個(gè)方面?！?〕技術(shù)環(huán)境；是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技開展趨勢(shì)等?！?〕自然環(huán)境；是指組織存在和開展的各種自然條件的總和。包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的開展變化。5、組織的具體環(huán)境具體環(huán)境又稱微觀環(huán)境，包括那些對(duì)管理者的行動(dòng)和決策產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的因素。組織的具體環(huán)境主要針對(duì)企業(yè)組織而言的，包括顧客、供給商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府和社會(huì)團(tuán)體等要素。6、組織的內(nèi)部資源組織的內(nèi)部資源包括各種物質(zhì)的和非物質(zhì)的資源，物質(zhì)的資源是有形資源，非物質(zhì)資源即無形資源。研究無形資源就是分析組織內(nèi)部的各種資源的擁有狀況和利用能力。其主要包括：〔1〕人力資源；指那些表達(dá)于組織個(gè)體成員身上的，能夠?yàn)榻M織提供效勞的知識(shí)和技能，包括組織內(nèi)員工以及管理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)。涵蓋了組織中每個(gè)人的判斷力、洞察力、創(chuàng)造力以及視野和才智。〔2〕物質(zhì)資源；是指企業(yè)在生產(chǎn)和管理過程中使用的有形資產(chǎn)，包括企業(yè)的工廠和設(shè)備、企業(yè)的位置以及在此位置上可以利用的設(shè)備?！?〕聲譽(yù)資源；指企業(yè)環(huán)境中的人群對(duì)企業(yè)的感受。聲譽(yù)可以存在于產(chǎn)品層次上，以品牌忠誠(chéng)度的形式出現(xiàn)，也可以以全球形象的形式存在于組織層面。相對(duì)于技術(shù)資源的優(yōu)勢(shì)維持較短時(shí)間，聲譽(yù)資源可以維持相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間?！?〕組織資源；包括企業(yè)的結(jié)構(gòu)、流程和體系。組織資源一般指組織的正式匯報(bào)體系、信息加工和決策體系以及正式或非正式的方案體系?！?〕財(cái)務(wù)資源；指的是貨幣資產(chǎn)。通常指企業(yè)的舉債總量、發(fā)行新股的總量以及進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)所能籌集的現(xiàn)金的數(shù)量?！?〕技術(shù)資源；由工藝、系統(tǒng)或?qū)嵨镛D(zhuǎn)化方法組成。主要包括實(shí)驗(yàn)室、研究和開發(fā)設(shè)備以及測(cè)試和質(zhì)量控制技術(shù)等?！?〕組織文化；是指組織在長(zhǎng)期的開展過程中形成和開展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及由此而形成的行為標(biāo)準(zhǔn)、道德準(zhǔn)那么、群體意識(shí)和風(fēng)俗習(xí)慣。7、組織環(huán)境的分析方法〔1〕環(huán)境掃描；組織的任何改變都會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響，環(huán)境掃描法為組織成員提供了一種早期的預(yù)警系統(tǒng)。環(huán)境掃描就是通過考察組織環(huán)境，搜集關(guān)于國(guó)際政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)事務(wù)的，關(guān)于公共團(tuán)體和個(gè)人意向轉(zhuǎn)變的，以及關(guān)于可能出現(xiàn)的國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)向的信息?！?〕預(yù)測(cè)；環(huán)境掃描建立了預(yù)測(cè)的根底，預(yù)測(cè)是對(duì)結(jié)果的預(yù)計(jì)。環(huán)境的任何局部，無論是一般環(huán)境還是具體環(huán)境，都是可以預(yù)測(cè)的。預(yù)測(cè)技術(shù)可以分為定量預(yù)測(cè)和定性預(yù)測(cè)。定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用一組數(shù)學(xué)規(guī)那么，根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列來預(yù)測(cè)未來。如果管理者能夠收集到足夠的數(shù)據(jù)時(shí)，更適合應(yīng)用定量預(yù)測(cè)技術(shù)。相反，定性預(yù)測(cè)是運(yùn)用判斷和根據(jù)熟悉情況人員的意見來預(yù)測(cè)結(jié)果，定性預(yù)測(cè)通常只用于收集到有限數(shù)據(jù)的情況。〔3〕標(biāo)桿比擬；是尋求那些具有杰出績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最正確實(shí)踐。標(biāo)桿比擬的意思是，管理者可以通過尋找、分析，然后復(fù)制領(lǐng)先者的方法來改良自身的績(jī)效，即使是小公司，也可以通過標(biāo)桿比擬的方法獲得巨大利益?！?〕情景構(gòu)建；情景構(gòu)建實(shí)際上就是推測(cè)，亦稱為在現(xiàn)實(shí)許可范圍內(nèi)的想象，具體做法是利用現(xiàn)有事實(shí)材料，設(shè)想將要發(fā)生的事情。其中，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、進(jìn)口產(chǎn)品滲透率、人口增長(zhǎng)率和政治穩(wěn)定等變量因素都是構(gòu)筑不同未來情景的磚石。未來情景應(yīng)多種多樣，盡量向經(jīng)理人展現(xiàn)各種可能性。組織與環(huán)境相互作用，組織活動(dòng)必須適應(yīng)環(huán)境的需要。同時(shí)，組織對(duì)環(huán)境也具有反作用，當(dāng)然，這種反作用也有消極的一面，即對(duì)環(huán)境的破壞?？傊芾砣藛T可以改變行動(dòng)，以便使組織和環(huán)境相配合，或者試圖改變或影響環(huán)境，以便更好地配合組織本身的能力，從而消除環(huán)境的不確定性。前者稱為內(nèi)部戰(zhàn)略，后者稱為外部戰(zhàn)略。第四章管理道德和社會(huì)責(zé)任1、管理道德的含義和主要觀點(diǎn)狹義的管理道德是指管理者的行為準(zhǔn)那么和標(biāo)準(zhǔn)的總和，是管理者在社會(huì)一般道德根底上建立起來的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)體系。廣義的道德不僅是企業(yè)管理者內(nèi)部道德標(biāo)準(zhǔn)，還涉及到企業(yè)對(duì)外不環(huán)境和利益相關(guān)者關(guān)系處理時(shí)面對(duì)的道德選擇。管理道德主要有四種觀點(diǎn)：〔1〕功利主義道德觀，它是完全按照成果或者結(jié)果制定決策的一種道德觀點(diǎn)?！?〕權(quán)力至上道德觀，該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理決策必須在尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)的前提下做出?！?〕公正主義道德觀，它要求管理者公平和公正地制定、實(shí)施和貫徹組織規(guī)那么?！?〕綜合社會(huì)契約道德觀，它要求管理者在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證〔是什么〕和標(biāo)準(zhǔn)〔應(yīng)該是什么〕兩個(gè)方面的因素。這種道德觀綜合了兩種“契約〞：一是經(jīng)濟(jì)參與人當(dāng)中的一般社會(huì)契約，這些現(xiàn)實(shí)的或“現(xiàn)存的〞社會(huì)契約構(gòu)成了企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)重要源泉；二是一個(gè)群體中較為特定的人當(dāng)中的較為特定的契約，這些契約規(guī)定了哪些行為方式是可以接受的。這些現(xiàn)實(shí)的但通常是非正式的社會(huì)契約達(dá)成一致時(shí)，并且其提出的標(biāo)準(zhǔn)與更廣泛的倫理原那么相一致時(shí)，就成為強(qiáng)制性的社會(huì)契約。這種道德觀提倡把廣泛而傳統(tǒng)的社會(huì)契約方法同“現(xiàn)存的〞社會(huì)契約綜合起來，故稱為“總和契約論〞的道德觀。2、企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價(jià)值觀、遵紀(jì)守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境有關(guān)的政策和實(shí)踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而采取的奉獻(xiàn)于可持續(xù)開展的一種承諾。一個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)者是由企業(yè)投資者、顧客、員工、社會(huì)、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者等主體共同構(gòu)成的利益集團(tuán)。對(duì)于不同的利益相關(guān)者，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)積極地承當(dāng)社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造一種和諧共生的開展氣氛。第二篇方案第五章管理決策1、決策的概念決策是對(duì)未來的行為確定目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段從兩個(gè)以上的行動(dòng)方案中，選擇一個(gè)適宜的方案并付諸實(shí)施的過程。它實(shí)際上是一個(gè)提出問題、分析問題、解決問題的過程。這個(gè)過程包括確定問題、明確目標(biāo)；收集和分析所需的信息資料；擬定不同的可行策略或行動(dòng)方案；評(píng)估和預(yù)測(cè)可行方案的結(jié)果；選擇一個(gè)最正確的或最滿意的方案；實(shí)施方案并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行反響控制等一系列活動(dòng)。2、決策的分類〔一〕按照決策在管理系統(tǒng)中的重要程度，可以分為戰(zhàn)略決策、管理〔戰(zhàn)術(shù)〕決策、和業(yè)務(wù)決策〔1〕戰(zhàn)略決策；指事關(guān)企業(yè)或組織未來開展方向和遠(yuǎn)景的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針方面的決策。〔2〕管理決策；指確定到達(dá)組織目標(biāo)所采取的程序、途徑、手段和措施的決策?！?〕業(yè)務(wù)決策；指日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為提高工作效率和生產(chǎn)效率，合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程等而進(jìn)行的決策。〔二〕按照決策發(fā)生的重復(fù)性劃分，可分為程序性決策和非程序性決策〔1〕程序性決策；也稱標(biāo)準(zhǔn)性決策，是在日常管理工作中以相同或根本相同的形式出現(xiàn)的決策。這類決策通常是有章可循、有程序可依，其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的把握性很大，如企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)方案的選定、工資發(fā)放等。此類決策問題產(chǎn)生的背景、特點(diǎn)即內(nèi)部與外部的有關(guān)因素已經(jīng)全部或根本上被決策人所掌握，決策者可依靠長(zhǎng)期處理此類問題的經(jīng)驗(yàn)或慣例來完成此類決策。這類決策問題已經(jīng)可以采用計(jì)算機(jī)化決策支持系統(tǒng)，決策者只要把相關(guān)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，即可得出準(zhǔn)確的答案和方案選擇?！?〕非程序性決策；也稱一次性決策或非例行的決策，是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少重復(fù)發(fā)生，其程序無章可循，因而其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)性較大，如企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)決策、企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)決策等。這類決策往往缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與情報(bào)資料，決策者大多對(duì)處理這類問題經(jīng)驗(yàn)缺乏。解決這類決策問題往往依靠最高決策者本人多具有的豐富的經(jīng)驗(yàn)、淵博的知識(shí)、敏銳的洞察力和活潑的邏輯思維?！踩嘲礇Q策結(jié)果的可靠程度劃分確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策〔1〕確定性決策；指決策問題的條件是的，每個(gè)方案都只有一種確定的結(jié)果，從中選擇一個(gè)最優(yōu)方案，付諸實(shí)施后就能取得預(yù)期效果的決策，如庫存決策、設(shè)備更新決策?！?〕風(fēng)險(xiǎn)性決策；指決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機(jī)事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素。一個(gè)方案可能出現(xiàn)幾個(gè)不同的結(jié)果。各種結(jié)果的出現(xiàn)是隨機(jī)的，但決策者可以根據(jù)相似事件的統(tǒng)計(jì)資料計(jì)算出各種自然狀態(tài)的概率。在風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，決策者個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好是一個(gè)關(guān)鍵因素，一些決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，而另一些那么可能回避風(fēng)險(xiǎn)?！?〕不確定性決策；指客觀上存在兩種以上的自然狀態(tài)，他們出現(xiàn)的概率是未知的，各種方案出現(xiàn)的結(jié)果是不確定的，完全憑決策者的主觀經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度假設(shè)一個(gè)概率進(jìn)行決策?！菜摹嘲凑諞Q策者人數(shù)的多少劃分可以分為個(gè)人決策和集體決策〔1〕個(gè)人決策；〔2〕集體決策；相對(duì)于個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)：①能大范圍的匯總信息；②能擬定更多的備選方案；③能得到更多的認(rèn)同；④能更好的溝通；⑤能做出更好的決策。但集體決策也有一些缺點(diǎn)，如花費(fèi)較多的時(shí)間、產(chǎn)生“群體思維〞以及責(zé)任不明確等?！参濉嘲凑諞Q策目標(biāo)的多少劃分，可以分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策〔六〕按照決策影響的時(shí)間長(zhǎng)短，可以分為長(zhǎng)期決策和短期決策3、決策制定模式〔一〕古典決策模式古典決策模式又稱為標(biāo)準(zhǔn)決策模式或完全理性模式等。該理論認(rèn)為，管理者在作出決策時(shí)能夠列出一個(gè)有關(guān)備選方案和結(jié)果的完整清單，并據(jù)此做出最優(yōu)的選擇。古典決策理論的主要內(nèi)容有：〔1〕決策者必須掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)?！?〕決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況?！?〕決策者應(yīng)該建立一個(gè)自上而下的執(zhí)行命令的組織體系?！?〕決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大利益?！捕承姓Q策模式〔行為決策模式〕行政決策模式又稱為西蒙模式或有限理性模式。該理論是建立在詹姆斯·馬奇和赫伯特·西蒙關(guān)于“有限理性〞研究根底之上的，他們認(rèn)為實(shí)踐中的管理者不可能獲得進(jìn)行決策所需的全部信息，因而只能做出最優(yōu)的決策，只能做出“令人滿意〞的決策。人們?cè)跊Q策時(shí)之所以能做到有限理性，主要是由于：首先，由于沒有人為過去決策，決策必定是為了未來而進(jìn)行的，而未來那么是幾乎不可防止地包含著不確定性。其次，決策者個(gè)人偏好、背景、利益、過去經(jīng)驗(yàn)等都可以影響他對(duì)問題本質(zhì)的認(rèn)識(shí)和鑒別，同時(shí)，決策者獲取和處理信息的能力有限，所獲信息可能沒有代表性或不夠充分。再者，人們很難識(shí)別所有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案，尤其是當(dāng)決策涉及到做以前從未做過時(shí)事情時(shí)。最后，多數(shù)情形下，即使可以借助最新的分析方法和電子計(jì)算機(jī)，也不能對(duì)所有備選方案都能進(jìn)行分析。當(dāng)意外情況發(fā)生時(shí)，幾乎不可能找到全部應(yīng)對(duì)措施。行政管理模式說明了管理者如何在復(fù)雜情形下盡心決策的，該模式考慮到了人力和環(huán)境對(duì)決策的約束，這些約束決定了管理者追求理性決策過程的程度?！踩痴螞Q策模式政治決策模式是根據(jù)強(qiáng)有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標(biāo)進(jìn)行的決策制定過程。大多數(shù)的組織決策會(huì)涉及到組織內(nèi)外不同的利益相關(guān)者，由于所處的地位不同、追求的目標(biāo)不同，他們需要通過討論實(shí)現(xiàn)信息共享并形成統(tǒng)一意見。政治決策模式說明了當(dāng)決策面對(duì)清醒不確定、信息有限而且決策者對(duì)達(dá)成什么目標(biāo)和如何達(dá)成目標(biāo)有不同意見時(shí)，決策者實(shí)際如何決策。另外，政治決策模式能夠解決利益相關(guān)者之間由于目標(biāo)分歧和行動(dòng)分歧引起的沖突，在企業(yè)的管理道德和社會(huì)責(zé)任越來越受重視的情況下，這種模型有可能會(huì)產(chǎn)生建設(shè)性的決策和結(jié)果。4、決策的過程〔1〕定義問題；找出決策者期望解決的問題，是決策過程的起點(diǎn)，也是決策分析程序中最重要又最容易被無視的環(huán)節(jié)?！?〕確定目標(biāo)；合理的目標(biāo)是合理決策的前提。合理的決策目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量其成果、規(guī)定其時(shí)間和確定其責(zé)任的。模棱兩可、模糊不清或者過分抽象都將導(dǎo)致決策無章可循?！?〕擬定備選方案；擬定的各個(gè)備選方案應(yīng)盡量包括所有可能實(shí)現(xiàn)的方案，方案越多，越有可能出現(xiàn)高質(zhì)量的方案，選擇的余地也就越多?！?〕確立衡量效益的各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算每個(gè)方案的預(yù)期結(jié)果；〔5〕方案評(píng)估及選擇；根據(jù)確立的決策目標(biāo)、各個(gè)備選方案的預(yù)期結(jié)果等對(duì)各方案的可用性和有效性進(jìn)行衡量。依據(jù)評(píng)估結(jié)果，選擇最優(yōu)方案?！?〕實(shí)施決策方案；〔7〕追蹤調(diào)查方案實(shí)施對(duì)目標(biāo)的保障程度。5、決策的影響因素〔1〕環(huán)境；市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定程度、市場(chǎng)本身的性質(zhì)以及決策者對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反響模式等在很大程度上可以推動(dòng)或制約決策?！?〕過去的決策；過去的決策是目前決策的起點(diǎn)，過去方案的實(shí)施給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來了某種成都的變化，進(jìn)而給“非零起點(diǎn)〞的目前決策帶來了影響?！?〕決策者的素質(zhì)和作風(fēng)；決策者的價(jià)值觀、知識(shí)水平、戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)能力、民主作風(fēng)、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度都會(huì)影響到?jīng)Q策的過程和結(jié)果?！?〕倫理；決策者是否重視倫理以及采用何種理論標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策?！?〕組織文化；組織文化影響著組織及其成員的行為及其行為方式，它對(duì)決策的影響也正是通過影響員工對(duì)組織的態(tài)度而發(fā)揮作用的?！?〕時(shí)間因素；針對(duì)時(shí)間，可以吧決策類型劃分為時(shí)間敏感決策和知識(shí)敏感決策。時(shí)間敏感決策要求迅速且盡量準(zhǔn)確的做出決策。知識(shí)敏感決策對(duì)時(shí)間的要求不高，而對(duì)質(zhì)量有著較高的要求。6、決策的方法〔一〕定性決策方法〔1〕德爾菲法德爾菲法又稱專家意見法，是采用通訊方法將所需預(yù)測(cè)的問題征詢專家的意見，經(jīng)過屢次信息交換，逐步取得比擬一致的預(yù)測(cè)結(jié)果的一種方法。具體步驟包括：①擬定調(diào)查表；②選擇專家；③通訊調(diào)查〔幾輪重復(fù)〕；④預(yù)測(cè)結(jié)果的處理。其優(yōu)點(diǎn)有：①參加預(yù)測(cè)的專家可以多一些10-50人，設(shè)計(jì)各個(gè)相關(guān)行業(yè)，具有較強(qiáng)的代表性。②經(jīng)過反復(fù)幾個(gè)來回，得出預(yù)測(cè)結(jié)果正確程度較高。③具有匿名性性，預(yù)測(cè)專家和預(yù)測(cè)結(jié)果受權(quán)威的影響較小。④最終的結(jié)果綜合了全體專家的意見，具有較高的可靠性和權(quán)威性。⑤防止了集體決策中面對(duì)面的爭(zhēng)論，有利于新的意見和方法講出來。當(dāng)然德爾菲法也存在一些缺乏：①?zèng)Q策時(shí)間較長(zhǎng)；②信息處理的工作量較大；③不利于直接交流?！?〕頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是指針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該方法由美國(guó)人奧斯本于1939年首先提出，為了額使暢談到達(dá)激發(fā)決策者思維的目的，奧斯本為此規(guī)定了四條原那么：①不反駁別人意見，不作結(jié)論；②歡送自由奔放的思考，思路越廣越新那么越好；③設(shè)想的方案越多越好；④尋找對(duì)別人意見的改良與聯(lián)合。其根本精神是：自由思考，不受約束，互相啟發(fā)，增加聯(lián)想，使決策人的創(chuàng)造思維產(chǎn)生共振和連鎖反響，從而到達(dá)提出更多創(chuàng)新決策方案的目的。〔3〕名義群體發(fā)步驟：寫出對(duì)問題的想法、將想法提交群體、逐個(gè)討論每個(gè)想法并作出評(píng)價(jià)、各成員獨(dú)立的對(duì)各個(gè)看法進(jìn)行排名，選擇綜合排名最高的想法?！?〕電子會(huì)議法將名義群體法和簡(jiǎn)短的電子技術(shù)相結(jié)合的電子會(huì)議?！捕扯繘Q策法〔1〕確定型決策方法：線性規(guī)劃、量本利法〔2〕風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹法〔3〕不確定性決策方法：小中取大法、大中取小法、最小最大懊悔值法。第六章方案與預(yù)測(cè)1、方案工作的概念方案工作是指方案制定過程中的一系列活動(dòng)的總和。方案工作一般被分為廣義和狹義兩種。廣義的方案工作是指制定方案、執(zhí)行方案和檢查方案的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過程。而狹義的方案工作那么是制定方案。一般所說的方案工作概念是從狹義上講的，就是根據(jù)組織內(nèi)部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織要到達(dá)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。方案工作就是預(yù)先決定做什么〔what〕、討論為什么做〔why〕、確定何時(shí)做〔when〕、何地做〔where〕、何人做〔who〕、以及如何做〔how〕，即通常所說的5W1H。方案的主要表現(xiàn)形式有：目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)那么、規(guī)劃、預(yù)算。2、方案工作的程序〔1〕描述組織決策，明確組織的使命和宗旨；〔2〕分析時(shí)機(jī)；對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府政策、科學(xué)技術(shù)開展、市場(chǎng)、資源等方面進(jìn)行預(yù)測(cè)。當(dāng)前狀況的分析一般采用SWOT分析法?！?〕確立目標(biāo)；主要包括：組織的成長(zhǎng)目標(biāo)、利潤(rùn)、市場(chǎng)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)和提高職工滿足度的目標(biāo)?！?〕編制及確定方案；圍繞目標(biāo)設(shè)計(jì)和編制具體可行的實(shí)施方案，并對(duì)各方案做出評(píng)價(jià)，從而選擇最優(yōu)方案?！?〕擬定派生方案；擬定派生方案對(duì)總體方案加以支持和補(bǔ)充，以進(jìn)一步完善方案方案。〔6〕制定政策；政策是對(duì)各項(xiàng)工作提出的原那么、要求以及各種獎(jiǎng)懲規(guī)定，用來指導(dǎo)實(shí)施方案的具體行動(dòng)，從而保證組織成員能夠按要求去努力完成方案任務(wù)?！?〕編制預(yù)算使方案數(shù)量化?！?〕方案的實(shí)施、反響及調(diào)整。3、編制預(yù)算的方法〔1〕滾動(dòng)方案法滾動(dòng)方案法是一種編制具有靈活性的，能夠根據(jù)方案的執(zhí)行情況及環(huán)境變化情況定期修改未來的方案，并逐期向前推移，確保實(shí)現(xiàn)方案目標(biāo)的長(zhǎng)期方案方法。滾動(dòng)方案法的優(yōu)缺點(diǎn)：可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期對(duì)方案進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期方案作指導(dǎo)，并使長(zhǎng)期方案能夠始終與短期方案緊密銜接在一起，而且滾動(dòng)方案法保證了方案具有的根本彈性，有助于提高組織的應(yīng)變能力。但是，此方法要不斷修訂方案，工作比擬繁瑣，大大提高了編制方案的費(fèi)用?！?〕方案評(píng)審技術(shù)方案評(píng)審技術(shù)又叫網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)，是指運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來組織生產(chǎn)和進(jìn)行方案管理的一種科學(xué)方法，其原理是把一項(xiàng)工作或工程分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)整個(gè)工作或工程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便使用最少的人力、物力、財(cái)力資源，以最高的速度完成工作。他的優(yōu)點(diǎn)是：能縮短作業(yè)時(shí)間、降低本錢、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、提高經(jīng)濟(jì)效益?！?〕方案—規(guī)劃—預(yù)算方法首先，有最高主管部門提出組織的總目標(biāo)和戰(zhàn)略，并確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工程。其次，分別按每一個(gè)工程的實(shí)施階段時(shí)所需的資源數(shù)量進(jìn)行測(cè)算和規(guī)劃，并排出工程的先后次序。再者，在編制預(yù)算時(shí)，是從目標(biāo)出發(fā)按優(yōu)先次序和工程的實(shí)際需要分配資源。當(dāng)資源有限時(shí)，應(yīng)保證排在前面的工程的需要。最后，根據(jù)各部門在實(shí)施工程中的職責(zé)和承當(dāng)?shù)墓ぷ髁繉㈩A(yù)算落實(shí)到部門?！?〕標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比擬，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。標(biāo)桿管理的根本思想是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、效勞、或流程方面的績(jī)效及時(shí)間措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕目標(biāo)。通過資料收集好、比擬分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序，將本企業(yè)的實(shí)際情況與那些基準(zhǔn)進(jìn)行量化比擬和評(píng)價(jià)，在此根底上選取改良本企業(yè)績(jī)效的最正確策略，爭(zhēng)取趕上或超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。4、目標(biāo)管理〔一〕概念目標(biāo)管理是以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動(dòng)，使組織中的上下級(jí)共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門和個(gè)人目標(biāo)，并有意識(shí)的引導(dǎo)人們通過協(xié)調(diào)和支持來有效地完成組織和個(gè)人目標(biāo)的全面的管理系統(tǒng)?！捕撑c傳統(tǒng)的管理方式相比，目標(biāo)管理所具有的特點(diǎn)有：〔1〕重視人的因素；目標(biāo)管理是一種參與的，民主的自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、支持、依賴，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自制的?！?〕建立目標(biāo)體系；目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐漸分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)?！?〕重視成果；工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。〔4〕目標(biāo)管理是自我控制、自我評(píng)估觀念的應(yīng)用。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，對(duì)于目標(biāo)的實(shí)施執(zhí)行情況，可由自己對(duì)其實(shí)施業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并自我提出改良工作的意見?！踩衬繕?biāo)管理的過程〔1〕制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略；〔2〕在事業(yè)部和職能部門之間分解目標(biāo)；〔3〕部門管理者與下屬單位的管理者共同制定他們的具體目標(biāo)；〔4〕單位管理者和該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)；〔5〕在管理者和員工之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案達(dá)成協(xié)議；〔6〕實(shí)施行動(dòng)方案；〔7〕定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反響；〔8〕目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得基于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化?！菜摹衬繕?biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)〔1〕目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效；〔2〕目標(biāo)管理有助于組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃分到每一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)缺乏或職責(zé)不清等缺陷；〔3〕目標(biāo)管理有助于調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益與組織利益緊密的結(jié)合起來，因而提高了士氣；〔4〕目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。〔五〕目標(biāo)管理的缺陷〔1〕偏重操作而無視原理；〔2〕制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)；〔3〕制定目標(biāo)的困難；〔4〕過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；〔5〕哲學(xué)假設(shè)不一定存在。Ｙ理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)做了過于樂觀的假設(shè)，在監(jiān)督不力的情況下，情況并非如此；〔６〕目標(biāo)商定可能增加管理本錢；〔７〕缺乏靈活性；〔８〕有時(shí)候獎(jiǎng)懲不一定和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。第三篇組織第七章組織設(shè)計(jì)與權(quán)力配置1、非正式組織非正式組織是指處于正式組織之外，以共同的價(jià)值觀為根底，強(qiáng)調(diào)感情關(guān)系，產(chǎn)生于同工作有關(guān)的廣泛聯(lián)系中的個(gè)人聯(lián)系和相互作用的團(tuán)體。與正式組織息息相關(guān)，如果管理者善于利用非正式組織，那么它對(duì)正式組織有著積極的作用：〔1〕作為團(tuán)體能為組織成員提供滿足感，特別是滿足成員的心理和情感需要，有助于維持正式組織的團(tuán)結(jié)?！?〕非正式組織混合在正式組織之中，組織成員融入非正式組織時(shí)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，這會(huì)對(duì)正式組織產(chǎn)生良好的作用。〔3〕有助于提高組織成員個(gè)人的自尊心，縮小人們心理上的距離?！?〕通過非正式組織信息傳遞速度快的作用，通過非正式渠道傳遞組織信息，讓組織成員對(duì)組織目標(biāo)理解的更深刻，產(chǎn)生認(rèn)同感和協(xié)作意愿，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織實(shí)體構(gòu)成的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化?！?〕復(fù)雜化，指組織分化的程度。各組織由于規(guī)模大小不一，組織內(nèi)部勞動(dòng)細(xì)致分工的差異，導(dǎo)致橫向與縱向的管理幅度和層次關(guān)系各不相同，這就決定了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化?！?〕正規(guī)化，指組織內(nèi)部人員的行為標(biāo)準(zhǔn)化的程度?！?〕集權(quán)化，指決策制定權(quán)掌握在什么人手里。3、組織設(shè)計(jì)的根本原那么〔１〕戰(zhàn)略目標(biāo)原那么；組織設(shè)計(jì)的最終目的是為了保證組織戰(zhàn)略順利實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，必須以組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)來考慮組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的總體框架?！玻病撤止f(xié)作原那么；從各項(xiàng)管理職能的業(yè)務(wù)性質(zhì)出發(fā)，在管理組織之間進(jìn)行合理的分工，劃清責(zé)任范圍，提高管理的專業(yè)化程度和水平，已到達(dá)提高工作效率的目的?！玻场池?zé)權(quán)對(duì)等與信息暢通原那么；〔４〕認(rèn)識(shí)匹配與利于人才培養(yǎng)原那么〔５〕經(jīng)濟(jì)高效與逐步開展原那么。4、組織設(shè)計(jì)的影響因素〔１〕組織戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整必須服從于戰(zhàn)略，只有如此，組織戰(zhàn)略才能才能更有效地執(zhí)行，才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！玻病辰M織規(guī)模；組織規(guī)模直接影響著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度以及組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)和分權(quán)。組織規(guī)模越大，那么組織內(nèi)的專業(yè)化程度越高，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高，分權(quán)程度也越高?！玻场抽_展階段；組織結(jié)構(gòu)隨組織的五個(gè)開展階段——?jiǎng)?chuàng)業(yè)、智能開展、分權(quán)、參謀激增和再分權(quán)而依次呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)?！玻础臣夹g(shù)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)；組織所采用的技術(shù)越復(fù)雜，就越需要一種彈性的非集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，來提高人員對(duì)突發(fā)狀況的應(yīng)變能力；反之，所采用的技術(shù)越常規(guī)，就越適合采用標(biāo)準(zhǔn)的集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)來管理?！玻怠橙肆Y源狀況；組織的人力資源根底和在市場(chǎng)上可獲得的人力資源狀況〔管理能力、綜合素質(zhì)、職業(yè)道德〕在很大程度上影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?！玻丁辰M織外部環(huán)境；外部環(huán)境中的社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政治環(huán)境的穩(wěn)定程度也同樣影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化和組織的結(jié)構(gòu)彈性程度。5、崗位設(shè)計(jì)〔一〕工作設(shè)計(jì)〔１〕工作輪換；為使員工防止因長(zhǎng)時(shí)間從事同一種工作而產(chǎn)生懈怠、不滿情緒，從而采取讓統(tǒng)一員工在不同種類的工作之間進(jìn)行調(diào)動(dòng)，提高工作的挑戰(zhàn)性，增強(qiáng)員工的滿意度?！玻病彻ぷ鲾U(kuò)大化；是指在同一級(jí)別上的工作橫向擴(kuò)展，有兩種做法，一是把假設(shè)干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。另一種是讓員工有次序的從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，以激發(fā)員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感?！玻场彻ぷ髫S富化；是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。與工作輪換和工作擴(kuò)大化相比，工作豐富化將觸角延伸到了對(duì)工作本身的設(shè)計(jì)和改造上，強(qiáng)調(diào)員工的工作自主性、責(zé)任感等因素，顯然對(duì)工作中的人性因素更為關(guān)注?！玻础彻ぷ魈卣髂Ｐ?；設(shè)計(jì)工作的五個(gè)維度是：技能的多樣性、工作特性、工作重要性、工作自主性、信息反響。一般而言，如果管理者的工作設(shè)計(jì)旨在推開工作豐富化和工作參與熱情，那么他們一般都會(huì)努力提高員工工作的靈活性程度，而不會(huì)強(qiáng)化工作的剛性和機(jī)械化程度，這就要求以一種柔性化的組織結(jié)構(gòu)形式來適應(yīng)這種需要。而內(nèi)容單一的專業(yè)化工作要求員工以既定的方式和行為，將球規(guī)那么和控制，那么所對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)必然是機(jī)械式的?！捕硩徫辉O(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)就是恰當(dāng)?shù)貙⒐ぷ鬟M(jìn)行歸類以形成某種崗位的過程。崗位設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是工作的專門化，即按工作性質(zhì)的不同進(jìn)行劃分，通過專門化使得每一個(gè)成員或某些成員能執(zhí)行一組有限的工作。6、職能設(shè)計(jì)的概念職能設(shè)計(jì)是以智能分析工作為核心，研究和確定組織的職能結(jié)構(gòu)，從而為組織各部門、各職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。職能設(shè)計(jì)是部門化的根底，也是最終形成組織結(jié)構(gòu)的必備階段，職能設(shè)計(jì)起到“承上啟下〞的作用：上是指組織戰(zhàn)略，下是指具體的組織結(jié)構(gòu)。職能設(shè)計(jì)的作用：職能設(shè)計(jì)能夠明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)所必備的各項(xiàng)職能，使組織的戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的各項(xiàng)具體管理業(yè)務(wù)，從而使組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。一旦完成了組織的職能設(shè)計(jì)，組織就會(huì)清楚應(yīng)該建立何種組織結(jié)構(gòu)去執(zhí)行各項(xiàng)職能從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢娐毮茉O(shè)計(jì)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供客觀依據(jù)。7、組織權(quán)力的類型按照對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)有無直接指揮關(guān)系，可以將職權(quán)分為直線職能和參謀職能。直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，是指直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)利，表現(xiàn)為組織指揮鏈上上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。是指組織成員所擁有的向其他組織成員提供咨詢或建議的權(quán)利。從性質(zhì)上說，參謀職權(quán)是一種參謀性的或效勞性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者對(duì)上發(fā)揮參謀作用，對(duì)下發(fā)揮指導(dǎo)、效勞和監(jiān)督作用，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。參謀的形式有個(gè)人參謀〔直線人員的助手和參謀〕和專業(yè)參謀〔常常是有專家組成的一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或部門〕。職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的在職能范圍內(nèi)的對(duì)下行政指令權(quán)，這些職權(quán)屬于直線主管。直線主管為了改善和提高效率，把一局部原屬于自己的直線職權(quán)授予參謀人員或參謀部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。在管理工作中，在正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系。三者之間的關(guān)系可概括為：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)、參謀只是建議權(quán)；直線指揮、參謀建議。首先，確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用。直線職權(quán)是保證組織體有效運(yùn)行的首要職權(quán)，參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運(yùn)用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提，其本身效用的大小取決于對(duì)直線職權(quán)的加強(qiáng)程度。而確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，直線主管必須保持獨(dú)立的思考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷，直線主管必須對(duì)方案的實(shí)施負(fù)主要責(zé)任。其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。在發(fā)揮參謀的作用時(shí)，參謀應(yīng)客觀獨(dú)立地提出建議，直線主管不應(yīng)該左右他們的建議。最后，適當(dāng)限制職能職權(quán)。職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了更有效地實(shí)施管理，但往往會(huì)帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端。所以，在使用職能職權(quán)時(shí)，就要正確地衡量這種得與失。要限制職能職權(quán)的使用范圍，職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做〞、“何時(shí)做〞等方面的問題，如果擴(kuò)大到“在哪做〞、“誰來做〞、“做什么〞等問題，就會(huì)削弱直線直管的工作。8、部門化進(jìn)行職能設(shè)計(jì)之后，將工作和職能進(jìn)一步歸類成為某種專業(yè)化單位的過程就是部門化。部門化的任務(wù)有兩項(xiàng)：一是規(guī)定企業(yè)應(yīng)該設(shè)置哪些部門；而是規(guī)定這些部門之間的關(guān)系，使之成為一個(gè)有機(jī)的整體。在實(shí)踐中常見的部門化方法有職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、流程部門化、綜合部門化等幾種?！?〕職能部門化；優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)分工較細(xì)的特點(diǎn)，便于對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行歸口管理，方便監(jiān)督和指導(dǎo)，提高工作效率。缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)本位主義、各自為政的現(xiàn)象?！?〕產(chǎn)品部門化；產(chǎn)品部門化就是把統(tǒng)一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的有關(guān)活動(dòng)歸并到一個(gè)部門進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：①具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，各產(chǎn)品部門可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，在保證完成公司總部利潤(rùn)方案的前提下，隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的品種和生產(chǎn)規(guī)模；②有利于部門內(nèi)部的合作提高決策質(zhì)量、保證產(chǎn)品質(zhì)量；③由于每個(gè)產(chǎn)品部門都是一個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立核算單位，有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，在調(diào)動(dòng)積極性方面有一定的作用。缺點(diǎn)：①容易造成管理機(jī)構(gòu)重疊，增加管理費(fèi)用；②各部門間的橫向協(xié)調(diào)比擬困難，容易造成資源爭(zhēng)奪和各自為政的現(xiàn)象?！?〕地區(qū)部門化；把本組織在同一地區(qū)內(nèi)發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)并入同一個(gè)部門，然后再根據(jù)實(shí)際需要，這只自己的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于一個(gè)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)，各部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w環(huán)境條件，靈活的調(diào)整策略和政策，因地制宜的進(jìn)行管理。缺點(diǎn)：每個(gè)地區(qū)性組織都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，各部門之間的協(xié)調(diào)比擬困難。同時(shí)也存在管理部門重疊和管理費(fèi)用大的弊病?！?〕顧客部門化；按不同類型的效勞對(duì)象來劃分部門，進(jìn)行專門化效勞。優(yōu)點(diǎn)：有針對(duì)性的根據(jù)顧客要求來組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更好的滿足各類顧客的需要。缺點(diǎn)：各部門之間不易協(xié)調(diào)?！?〕流程部門化；優(yōu)點(diǎn)：符合專業(yè)化原那么，取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)的作用，保證產(chǎn)品質(zhì)量。缺點(diǎn)：各部門之間的依賴性強(qiáng)，一旦協(xié)作不力，將會(huì)影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)?！?〕綜合部門化；在一個(gè)組織中存在多種部門劃分的情況即為綜合部門化?？偤筒块T化能夠根據(jù)不同的需要?jiǎng)澐植块T，能夠更好地滿足各方面的需要。但隨之而來的是管理本錢增加，協(xié)調(diào)難度加大。9、部門設(shè)計(jì)的原那么〔1〕目標(biāo)原那么；〔2〕精簡(jiǎn)高效原那么；〔3〕均衡彈性原那么；〔4〕執(zhí)行與監(jiān)督別離原那么；10、管理幅度與管理層次管理幅度，亦稱管理寬度、管理跨度，是指管理者可以有效管轄的直接下屬的人數(shù)。人數(shù)越多，管理幅度大，反之那么小。從形式上看，管理幅度僅僅表示了下屬的人數(shù)，但由于這些下屬都承當(dāng)著具體任務(wù)，所以管理幅度的大小實(shí)際上同時(shí)意味著管理者控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量的多少。管理幅度的影響因素：〔1〕管理者預(yù)備管理者狀況，主要是指雙方的管理能力、理解能力、表達(dá)能力等綜合素質(zhì)；〔2〕工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；〔3〕工作條件；〔4〕環(huán)境條件。具體的管理幅度確實(shí)定可能與組織方案和授權(quán)是否明確、管理者面對(duì)問題的種類等因素相關(guān)。管理層次，亦稱組織層次，是指從組織最高以及管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織層次。它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。從外表上看，管理層次只是組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)數(shù)量，但它實(shí)質(zhì)說明的是組織內(nèi)部縱向的分工關(guān)系，不同層次層次具有不同的職責(zé)和權(quán)利。11、常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)是指說明組織各局部排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體制。由于組織內(nèi)、外部環(huán)境的不同，