設(shè)定績效考核目標(biāo)的六個(gè)步驟

設(shè)定績效考核目標(biāo)的六個(gè)步驟總目標(biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略目標(biāo)分解的工具：

將上級(jí)的“策略〞化為下級(jí)的“目標(biāo)〞，滾動(dòng)細(xì)化。目標(biāo)制定和分解圖例總經(jīng)理降低費(fèi)用5%，〔節(jié)省2.5億元〕A生產(chǎn)部降低制造本錢5%〔節(jié)省2億元〕B業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用5%〔節(jié)省0.5億元〕A廠長降低可控制制造費(fèi)用0.8億元降低直接原料費(fèi)0.2億元B廠長降低可控制制造費(fèi)用0.7億元降低直接原料費(fèi)0.3億元B科長節(jié)省電力費(fèi)用0.6億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.3億元.設(shè)定考核目標(biāo)的六步法第一步，歸納考核工程；第二步，界定工程內(nèi)涵；第三步，協(xié)商工程目標(biāo)；第四步，權(quán)重工程配分；第五步，制定評(píng)分規(guī)那么；第六步，定位數(shù)據(jù)來源；第一步，歸納考核工程歸納考核工程的三種來源從職責(zé)描述中歸納；從工作方案中歸納；從管理改進(jìn)中歸納；工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原那么能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。

--職責(zé)的見證文檔，表格與行為重點(diǎn)：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)自己寫；本部門內(nèi)部審閱；上級(jí)主管審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱；正式下發(fā)，人手一冊(cè)，并予公示。在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵工程的三個(gè)原那么表達(dá)崗位核心價(jià)值的工程；花費(fèi)工作時(shí)間較多的工程；到達(dá)結(jié)果難度較大的工程。從工作方案中選擇關(guān)鍵工程的原那么1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。管理改進(jìn)的工程來源1、前期考核扣分比較重的工程；2、結(jié)合企業(yè)不同的開展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升工程；第二步，界定工程內(nèi)涵為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)?！?.…..為什么必須界定工程內(nèi)涵

----案例2：采購及時(shí)供給率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)方案的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)；采購部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供給給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供給。.界定工程內(nèi)涵的操作步驟提出需要界定的疑問點(diǎn)；列出疑問點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，防止沖突；書面方式固化標(biāo)準(zhǔn)，并通過宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說明附件。量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大局部甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？〞量化定性指標(biāo)的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；本錢維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個(gè)等級(jí)。第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度確實(shí)定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核方法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法1、等級(jí)描述法人事部門制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來對(duì)被考核者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績效。這里，無問題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。3、確定里程碑法企業(yè)要申報(bào)某投資工程的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益本錢的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。第三步，協(xié)商工程目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；由下而上：優(yōu)點(diǎn)？；弱點(diǎn)？；上下互動(dòng)，共同協(xié)商：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？最低目標(biāo)〔達(dá)不到0分，到達(dá)60分—電網(wǎng)基準(zhǔn)值〕參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)〔100分—目標(biāo)值〕；參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)〔120分---超額另外獎(jiǎng)勵(lì)〕參考值：主管期望值水平目標(biāo)定義的三種水平線：馬太效應(yīng)案例分析假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬。如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定根底；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績效得分。第四步，權(quán)重工程配分權(quán)重配分的原那么表達(dá)工程的重要程度；根據(jù)工程完成的難度，越難的工程配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；表達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的工程配分要高；工作花費(fèi)時(shí)間較多的工程；要多個(gè)部門協(xié)調(diào)的工程；業(yè)績指標(biāo)與根底管理指標(biāo)的兼顧性；單一工程的權(quán)重適度〔5%-50%〕權(quán)重工程配分的兩種方法歷史經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子判斷法；課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法〞設(shè)計(jì)權(quán)重根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)〔不少于6項(xiàng)〕；并利用“權(quán)值因子判斷法〞對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。權(quán)重工程配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與開展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷售旺季考核項(xiàng)目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率50%銷售利潤達(dá)成率25%銷售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項(xiàng)目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率35%銷售利潤達(dá)成率15%銷售費(fèi)用率15%貨款回收率35%.權(quán)重工程配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，到達(dá)績效改進(jìn)的目的考核項(xiàng)目（2010年度）（2011年度）權(quán)重得分權(quán)重采購及時(shí)率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%.第五步，制定評(píng)分規(guī)那么制定評(píng)分規(guī)那么的方法經(jīng)驗(yàn)增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；1、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值>1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值<1%，減去配分的20%；學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.2、分段增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分當(dāng)實(shí)績>100%,得70分；當(dāng)100%>實(shí)績>99%,得65分；當(dāng)99%>實(shí)績>97%,得60分；當(dāng)97%>實(shí)績>95%,得57分；當(dāng)95%>實(shí)績>90%,得50分；當(dāng)90%>實(shí)績>85%,得30分；當(dāng)85%>實(shí)績>80%,得10分；當(dāng)80%>實(shí)績，得0分；學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.3、等值比例法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實(shí)際得分=50*實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率/95%學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.4、難易折線法考核項(xiàng)目最低目標(biāo)考核目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理換算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？.5、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的工程；事件發(fā)生概率比較小的工程；統(tǒng)計(jì)全過程數(shù)據(jù)的本錢太高的工程；三種扣分原那么：扣分最高不超過本項(xiàng)配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；本項(xiàng)本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)那么的優(yōu)劣分析？6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原那么：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。〔如績效評(píng)分時(shí)，如果發(fā)