企業(yè)并購與重組第二章：并購戰(zhàn)略

第二章并購戰(zhàn)略并購能創(chuàng)造價值嗎？并購動機并購戰(zhàn)略第一節(jié)并購創(chuàng)造價值嗎？并購業(yè)績的實證研究收益公司與目標(biāo)公司的收益并購事件的收益模式

兼并要約收購目標(biāo)公司+20%--25%+30%--40%收購公司+1%--2%-1%--2%事件研究法累計超額收益率CAR第二節(jié)企業(yè)并購動機協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)是指1+1>2。管理協(xié)同效應(yīng)高效管理的企業(yè)收購管理不善的企業(yè)。案例:海爾的并購模式并購是海爾集團發(fā)展擴張的重要方式.海爾開始的并購模式可以稱之為”吃休克魚”的并購模式?！靶菘唆~”是指硬件條件不錯，但管理落后的企業(yè)。而海爾擅長的就是管理。海爾經(jīng)過十年的發(fā)展，形成了獨特的海爾文化，獨特的管理理念和模式。1998年海爾的老總張瑞敏登上了哈佛商學(xué)院的講臺，他講的案例就是“海爾文化激活休克魚”。并購青島紅星電器廠青島紅星電器廠曾是非常著名的洗衣機廠，曾經(jīng)是是國內(nèi)同行業(yè)的前三名。但由管理不善，到1995年初期已經(jīng)資不抵債，虧損達到1億多元，生產(chǎn)的洗衣機常常發(fā)出去后又被退貨。青島政府決定，讓海爾兼并紅星洗衣機廠。海爾對紅星洗衣機廠進行調(diào)查分析得出結(jié)論，紅重洗衣機廠第一不缺資金，第二不缺技術(shù)力量，第三有現(xiàn)代化的整條生產(chǎn)線。而缺的是管理和企業(yè)文化。兼并三個月后，紅星洗衣機廠扭虧為盈，第五個月盈利150萬元。僅僅兩年時間，紅星電器廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。兼并順德愛德洗衣機公司愛德是中國第一代大容量全自動洗衣機生產(chǎn)商，1992年產(chǎn)品批量生產(chǎn)后，產(chǎn)品一度風(fēng)靡市場。后來由于質(zhì)量管理落后，技術(shù)開發(fā)沒跟上，公司迅速由頂峰跌入低谷，1996年7月正式停產(chǎn)。海爾并購愛德后，派入高級管理人員，包括海爾企業(yè)文化中心的管理人員；提供海爾全國營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；注入海爾的產(chǎn)品開發(fā)力量。1997年，實現(xiàn)利潤260萬元。兼并合肥黃山電子有限公司黃山電子有限公司80年代曾是安徽的支柱企業(yè)，黃山電視機十分暢銷，供不應(yīng)求。但1993年后，由于管理不善，出現(xiàn)虧損。1997年虧損4982萬元，工資也只能從銀行貸款支付。海爾兼并后，引入海爾管理理念頭和管理模式，10個月后銷售躍居全國第4名。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟。產(chǎn)量擴大帶來的單位固定成本下降；規(guī)模擴大后，能達到專業(yè)化生產(chǎn)的效果。產(chǎn)量擴大或產(chǎn)品范圍擴大，能降低管理費用，銷售費用，研發(fā)費用等。案例：我國啤酒行業(yè)的并購我國啤酒行業(yè)從上世紀(jì)八十年代開始增長迅速，全國有800我家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，但規(guī)模普遍很小，大多是1、2萬噸，服務(wù)于地方市場。90年代后期，青島、華潤和燕京三大啤酒集團在全國開始大量并購地方企業(yè)，形成了國產(chǎn)啤酒三家并列的局面。三家啤酒集團的啤酒生產(chǎn)規(guī)模迅速增長，規(guī)模效應(yīng)明顯。優(yōu)勢資源互補。技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等。降低協(xié)調(diào)成本。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)一直是公司財務(wù)領(lǐng)域存在爭議的問題。降低資本成本。債務(wù)的共同保險效應(yīng)。但有人認(rèn)為是實際上是一種價值轉(zhuǎn)移。存在融資的規(guī)模效應(yīng)，如你的融資交易成本，在金融市場上，大企業(yè)往往具備資本成本低的優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場。合理避稅。市場支配力市場支配力是指制定和維持高于競爭水平的價格的能力。并購提高了企業(yè)的市場份額，可能給企業(yè)帶來壟斷力量。價值被低估的企業(yè)代理問題經(jīng)理主義：自由現(xiàn)金流量問題。并購是代理問題的表現(xiàn)。并購是解決或減輕代理問題的手段，公司控制權(quán)市場。自負(fù)假說思科在并購前都做此什么

如果思科公司覺得它被對手甩得太遠(yuǎn)，沒有時間從零開始生產(chǎn)某一種產(chǎn)品，它就會把目光放到收購那些新創(chuàng)辦的公司上。

思科選擇什么樣的公司作為自己的并購對象？主要考察對方以下五方面：要看這家公司的眼光如何；這家公司在客戶方面的短期成功經(jīng)驗如何；該公司的長期戰(zhàn)略如何；它的人能否與思科的員工相協(xié)調(diào)；它在地理上的遠(yuǎn)近。

從反面說，錢伯斯則信守“四不”原則：決不收購與其規(guī)模差不多的公司；不收購地理位置很遠(yuǎn)的公司；決不收購價值觀和企業(yè)文化與思科不同的公司；也決不收購與自己主業(yè)不同的公司。

思科在收購前重在檢查人才情況、管理質(zhì)量、以及它的研發(fā)能力，目的在于使融合過程容易些。思科總是較早關(guān)注“軟”問題。

李東升成功并購的原則

李東升是一個善于總結(jié)的人。在他前后并購的十多個項目中，有成功的也有失敗的。他認(rèn)為，要使一個并購項目獲得成功，有幾個原則是必須把握的。并購一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合。跨行業(yè)去并購一些項目，純粹為了產(chǎn)生并購利益，產(chǎn)生并購效益去做，往往成功的可能性是比較低的。必須是自己優(yōu)勢的延伸。這個并購項目可能和你的發(fā)展戰(zhàn)略是相吻合的，但是你并沒有這種優(yōu)勢去管理好這種項目，這樣的話也可能失敗。本身企業(yè)的管理理念、文化和并購項目是不是能夠融合?！捌鋵嵅①徶械乃^強強聯(lián)合，成功的可能性是很低的。必須是一個強勢企業(yè)去兼并一個弱勢企業(yè)，把你的理念輸入到下面的企業(yè)理念去。如果大家是半斤八兩，這種合作在中國的企業(yè)當(dāng)中成功是比較低的?！崩顤|升深有感觸。李東升認(rèn)為資產(chǎn)并購要產(chǎn)生增值的效益。要獲得被兼并方股東企業(yè)和員式的支持，最有效的一種方式就是并購之后的價值能夠更大限度的發(fā)揮。第二節(jié)并購戰(zhàn)略一、多元化與專業(yè)化之爭多元化

多元化通常是指企業(yè)從事多種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略行為。相關(guān)多元化：各業(yè)務(wù)間存在產(chǎn)業(yè)或資源上的關(guān)聯(lián)性；不相關(guān)多元化：各業(yè)務(wù)間不存在明確的關(guān)聯(lián)性。多元化的收益來源：市場力量：市場力量是指市場參與者或者參與集團控制價格、產(chǎn)品銷售數(shù)量或種類的能力，從而產(chǎn)生超額利潤。交叉補貼；互惠購買：大型多元化企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)可以妨礙小競爭者進入市場。競爭者之間的相互忍耐。范圍經(jīng)濟：不同業(yè)務(wù)之間共享資源的好處。有效率的內(nèi)部資本市場。共同保險效應(yīng)：技術(shù)革新的推動：在某一產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的技術(shù)進步，有可能比較容易地應(yīng)用于相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)或研發(fā)。分散風(fēng)險：對于不能分散風(fēng)險的控股股東。逐漸轉(zhuǎn)移經(jīng)營業(yè)務(wù)。中國目前企業(yè)多元化的動機？企業(yè)家做大的動機強烈；市場經(jīng)濟的形成，以及高速發(fā)展階段，市場空白點多，進入相對比較容易。規(guī)模大的企業(yè)容易獲得資源：資金、政府的優(yōu)惠等。專業(yè)化的企業(yè)核心競爭力不強，擁有資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢的企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)相對容易。專業(yè)化上做深壁壘較高。專業(yè)化專業(yè)化是指企業(yè)將經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍限定在一個特定的領(lǐng)域內(nèi)，集中資源培養(yǎng)企業(yè)在該領(lǐng)域的核心競爭能力。以核心業(yè)務(wù)為中心的專業(yè)化已經(jīng)成為一種趨勢和潮流。專業(yè)化不僅通過價值鏈各環(huán)節(jié)的分工提高了整個行業(yè)的效率，同時，專業(yè)化也提高了單個公司的效率和效益。二、企業(yè)擴張動機：內(nèi)部擴張還是外部擴張？

企業(yè)決策者在考慮并購時，首先需要問自己一個問題：為什么要并購而不是自己做——內(nèi)部投資實現(xiàn)擴張？速度問題。特別是當(dāng)發(fā)展機會只持續(xù)一段時間時。降低投資風(fēng)險。特別是進入新業(yè)務(wù)和新市場時。降低增長的障礙。當(dāng)對某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求增長放緩，或需求下降時，內(nèi)部擴張還帶來更加激烈的競爭，而并購是實現(xiàn)增長的更好方式。（從競爭對手的角度看，是競爭對手退出該產(chǎn)業(yè)，是實施重組的戰(zhàn)略。）并購可以充分利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)。存在Q<1的企業(yè)。托賓Q是指企業(yè)的市場價值與企業(yè)重置價值的比值。但是，也應(yīng)注意現(xiàn)有企業(yè)也可能存在一些隱性的負(fù)債。案例：原東德國有資產(chǎn)的私有化原東德有一家鋼鐵企業(yè)，評估價值為40億馬克，但投資者在拍賣時，最高只出到100馬克。難以復(fù)制的資源。無形資產(chǎn)。三、并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢：優(yōu)勢資源互補；獲取知識;分擔(dān)風(fēng)險；以合作替代競爭，克服過度競爭；防止“大企業(yè)病”。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點：合作難度大；利益平衡難；合作開發(fā)的技術(shù)被濫用。選擇聯(lián)盟的原因：目標(biāo)方拒絕被收購，而雙方存在互補的資源；短期而非長期的合作安排；文化差異大；法律限制并購。案例:通用汽車和豐田汽車組建合資企業(yè)1983年通用汽車與豐田汽車組建合資企業(yè),雙方各占50%的股權(quán),合資企業(yè)企業(yè)利用了通用汽車在加州的一家被關(guān)閉的通用汽車工廠.合資企業(yè)生產(chǎn)超微型汽車.

通用希望獲得生產(chǎn)小型汽車的高級管理經(jīng)驗.

對豐田公司而言,目的是要在不同勞資關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系的環(huán)境中檢驗自己的生產(chǎn)方法.案例：用品牌整合資源——恒源祥

恒源祥是一家老字號企業(yè)，誕生于1927年，到1991年為止，“恒源祥”一直是一個