管理惠爾普公司案例分析

?惠爾普公司?案例分析WhirlpoolCorporation1分析框架惠爾普公司戰(zhàn)略分析與思考1995年以后戰(zhàn)略與績效評價決策與中期方案2惠爾普公司〔WhirlpoolCO.〕1911年成立于密西根州、本頓港，定名為Upton洗衣機公司，生產(chǎn)軋壓式洗衣機，后加裝電動機成為自動軋壓洗衣機1940年推出自動旋轉(zhuǎn)式洗衣機1950年更名為“惠爾普公司〞1957年兼并巴西一洗衣機公司，進入南美市場1969年收購加拿大一洗衣機公司，進入加拿大市場1977年開發(fā)、生產(chǎn)出第一臺電子控制洗衣機1982年通過收購實現(xiàn)產(chǎn)品多元化經(jīng)營〔廚具、洗碗機、爐灶等〕31987年，戴維.惠特曼〔DavidWhitman〕出任公司執(zhí)行總裁，制定全球化戰(zhàn)略1988年，收購菲利浦，開始進入歐洲市場，……1995年，惠爾普已成為全球最大的主要白色家電生產(chǎn)商和銷售商，制造工廠分布在12個國家，產(chǎn)品銷往120多個國家，產(chǎn)品品牌10個〔品牌不同，價位不同〕全球化戰(zhàn)略執(zhí)行8年，企業(yè)規(guī)模、銷售額成長，但財務(wù)績效欠佳，惠爾普的全球化戰(zhàn)略需要改變嗎？4戰(zhàn)略與經(jīng)營績效評價〔1988~1994〕全球化戰(zhàn)略及其決策依據(jù)戰(zhàn)略的突破口及途徑戰(zhàn)略行動經(jīng)營績效5惠爾普的全球化戰(zhàn)略決策1987年戴維.懷特曼〔Whitman〕出任CEO1988年制定的戰(zhàn)略是：“家用器具全球化，領(lǐng)導行業(yè)變革，從國內(nèi)市場走向全球市場，從國內(nèi)競爭走向全球競爭〞。6決策依據(jù)〔時機與威脅〕北美市場上4家競爭者價格戰(zhàn)，盈利與增長時機很微，且銷售量不穩(wěn)定?！不轄柶?，GE，梅泰格，瑞典電器/弗利吉德爾〕歐洲市場上各公司開始兼并，拉美市場上市場潛力，亞洲市場前景很大。決策者認為：全球競爭成功有4個條件。中心客戶群低本錢高質(zhì)量國內(nèi)市場盈利7決策依據(jù)〔理論上認識與分析〕戴維.懷特曼認為：白色家電行業(yè)的經(jīng)濟特性上，存在中等規(guī)模經(jīng)濟性及學習曲線效應(yīng)?；轄柶諏嵤﹩我粯I(yè)務(wù)經(jīng)營能實現(xiàn)公司成長隨著全球經(jīng)濟開展，全球市場上的需求差異慢慢縮小，因而存在一個標準化產(chǎn)品，可以實施全球化戰(zhàn)略基于上述兩點，競爭戰(zhàn)略是低本錢領(lǐng)導戰(zhàn)略母國市場是“利潤圣所〞，利用母國市場的盈利擴展國外市場，支持國外市場的開展8全球性戰(zhàn)略的突破口進入歐洲市場多品牌戰(zhàn)略惠爾普品牌——中低檔市場寶客英品牌——中高檔市場英格利斯品牌——精打細算的顧客9三種途徑的選擇國內(nèi)生產(chǎn)，進入歐洲銷售在歐洲某地設(shè)廠生產(chǎn)，銷售至歐洲各國全球性品牌，不同地區(qū)零部件生產(chǎn)，銷售地組裝101987-1995年間的戰(zhàn)略行動在北美市場拓寬系列品牌：(4次購并)并建立北美家用器具集團(NAAG)。樹立在歐洲的主要地位：購并歐洲第三大白色家電生產(chǎn)商——菲力浦。通過建立伙伴關(guān)系進入拉美市場。在亞洲市場建立經(jīng)營基地，利用合資、兼并手段進入中國及印度。111994年公司的全球業(yè)務(wù)地理區(qū)域生產(chǎn)工廠銷售公司子公司、合資企業(yè)及附屬公司北美13202歐洲10200拉美506亞洲46612形成全球白色家電行業(yè)中品種系列最全的企業(yè)市場普及北美、歐洲、拉丁美洲和亞洲外鄉(xiāng)的NAAG集團獲取足夠的盈利率的現(xiàn)金流為公司向海外市場擴張?zhí)峁┵Y金建立直接供貨方式，24小時供貨能力開發(fā)出世界級洗衣機模型，供給各區(qū)域市場戰(zhàn)略績效13財務(wù)績效

700400萬19871988198919901991199219931994年凈收益19.29.418.77.21720.55.115.8410.4613.8655794.9430.6642.4709.7736.848.239.7營業(yè)利潤凈銷售額14

5010萬198719881989199019911992199319948012010036.747.498.287.4152.8121.58488.5長期負債41.8凈投資15

321元19871988198919901991199219931994年2.681.362.71.042.452.90.672.1每股收益16Gap全球化經(jīng)營取得預期成果財務(wù)績效不如人意：19941993199219911990198919881987198619851984營業(yè)利潤率4.9%6.4%6.6%5.8%5.3%6.6%5.9%7.1%8.1%8.4%9.0%稅前利潤率3.6%5.0%5.1%4.5%3.3%4.9%5.3%6.6%8.2%9.1%10.2%凈利潤率2.0%3.1%2.8%2.5%1.1%3.0%3.6%4.4%5.0%5.1%5.9%平均權(quán)益回報率9.4%14.2%13.1%11.6%5.1%13.7%12.3%14.1%15.8%15.8%18.3%平均資產(chǎn)回報率2.8%4.0%3.3%2.9%1.45%4.9%4.9%6.2%8.0%9.1%10.6%全球化戰(zhàn)略需要修正嗎？17戰(zhàn)略分析與思考行業(yè)競爭分析經(jīng)營實力分析行業(yè)經(jīng)濟特性行業(yè)競爭強度戰(zhàn)略群體成功關(guān)鍵因素競爭優(yōu)勢/劣勢競爭地位分析決策思考87年的決策依據(jù)仍有效嗎？能取得全球行業(yè)領(lǐng)先地位？存在問題退或繼續(xù)進？18行業(yè)經(jīng)濟特征分析市場需求量(惠爾普年度報告)1994年全球51億人口,全球銷售額約550-600億美元1994年需求(件)預測2004年需求(件)1994-2004年平均增長北美4600萬6300萬3.6%歐洲（東歐,中東,非洲)7500萬9400萬2.5%西歐5100萬6300萬2.4%拉丁美洲1700萬3000萬6.5%亞洲5600萬12000萬8.8%24500萬件37000萬件(平均)4.7%19行業(yè)經(jīng)濟特性分析大型企業(yè)的多國戰(zhàn)略支配著市場.1994年船運量達1.94億件,驅(qū)動行業(yè)變化的因素使行業(yè)在未來十年普遍走向全球化戰(zhàn)略。全球化/多國化的大型企業(yè)將占領(lǐng)行業(yè)主導地位。市場進一步細分〔產(chǎn)品細分、價格細分、地域細分〕,但細分速度不等。行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品是基于質(zhì)量前提下的差異化，難度在不斷增加，只能實現(xiàn)中度差異化，即集中在設(shè)計、款式、性能和價格上。新進入行業(yè)的壁壘十分高，而現(xiàn)有的生產(chǎn)商通過兼并，合資或創(chuàng)業(yè)進入新的地區(qū)那么十分容易〔尤其在中國、印度、拉美和東歐地區(qū)〕。20行業(yè)經(jīng)濟特性分析規(guī)模經(jīng)濟屬于中等程度，面對不同地區(qū)、國家、需求存在差異，低本錢下滿足各種要求有一定的難度。需求是周期性的，不是持續(xù)穩(wěn)定的。21行業(yè)吸引力分析主要家電企業(yè)的產(chǎn)品替代威脅企業(yè)間之競爭新進入者威脅分銷商與特約銷售店零、部件供給商用戶22企業(yè)間之競爭影響企業(yè)競爭力的幾個因素價格設(shè)計/款式性能特點產(chǎn)品線寬度銷售網(wǎng)絡(luò)與售后效勞產(chǎn)品質(zhì)量與保證能耗/水耗/環(huán)保廣告與促銷手段23企業(yè)間之競爭行業(yè)內(nèi)競爭在不斷強化美國與西歐市場，產(chǎn)品銷售已進入飽和狀態(tài)、價格戰(zhàn)、市場份額戰(zhàn)出現(xiàn)行業(yè)內(nèi)兼并，形成更強大的企業(yè)出現(xiàn)全球各大企業(yè)紛紛進入快速增長的地域〔市場〕——中國、印度、東歐和拉丁美洲24企業(yè)間之競爭世界四大地區(qū)競爭強度變化北美市場形成5家企業(yè)爭奪市場份額〔1994年〕惠爾普GE瑞典電器梅泰格阿瑪納其它市場份額33.6%22.7%16.9%14.6%5.5%6.7%歐洲市場出現(xiàn)合并、兼并：北美企業(yè)進入，競爭更劇烈瑞典電器西門子惠爾普布蘭特梅格尼康地GE梅泰格市場份額25%15%13%10%9%7%1%1%日本市場對外國封閉，亞洲市場各國搶入，競爭劇烈拉丁美洲市場競爭不大25主要家電企業(yè)的產(chǎn)品替代威脅對主要的大企業(yè),替代品為數(shù)不多一些客戶或許會推遲更新一些客戶不采購洗-干聯(lián)合洗衣機一些客戶可能追隨“豪華型〞產(chǎn)品〔如空調(diào)、洗碟機、垃圾機、微波爐......〕冷藏柜、櫥具等會因房屋設(shè)施而有特定要求26供給商的討價還價能力大多數(shù)零、部件以競爭價格采購大型企業(yè)有能力后向一體化經(jīng)營，使供給商難以討價還價27新進入者的威脅進入壁壘高，因為存在中等規(guī)模效應(yīng)，需求多樣化，引入新品牌本錢高，建立銷售網(wǎng)絡(luò)使銷售商轉(zhuǎn)向新企業(yè)不容易北美、歐洲市場的進入壁壘更高現(xiàn)有企業(yè)進入國際化經(jīng)營的威脅很大，很容易通過兼并，合資進入新市場〔生產(chǎn)廠與銷售網(wǎng)絡(luò)〕28分銷商/特約經(jīng)銷商的討價還價能力分銷商規(guī)模不斷增大，討價還價能力不斷增強〔如美國，50%銷售額集中在10家分銷商手上〕企業(yè)可以通過直接銷售至特約零售商而降低分銷商的討價還價能力減少庫存，財政上支持使特約零售商討價還價能力下降29行業(yè)總體競爭強度評價全球市場上的競爭強度大其中，企業(yè)之間的競爭最劇烈其次是銷售商的討價還價能力〔分銷商/特約經(jīng)銷商〕和新進入者的威脅〔主要來自行業(yè)中有進取的企業(yè)進入全球化經(jīng)營〕替代產(chǎn)品的威脅很小，供給商的討價還價能力不強競爭強度大是短期的，最終將由幾個大企業(yè)分享全球市場對惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力30對歐美局部市場的競爭強度評價替代品的威脅——〔弱〕新進入者的威脅——北美〔弱〕，歐洲〔不十分弱〕購置者討價還價能力——北美〔中等，正在加強〕歐洲〔不詳〕供給商討價還價能力——〔弱〕企業(yè)間競爭——〔強〕總體評價——中等，但歐洲市場上競爭強度稍大于北美31驅(qū)動行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)變化的因素分析〔1995〕各大企業(yè)從多國競爭走向全球化競爭全球各地需求有差異，低本錢競爭要求生產(chǎn)工藝過程變革，開發(fā)柔性生產(chǎn)線，并滿足節(jié)電、節(jié)水，環(huán)保要求重新設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品不斷改進推動銷售增長，能實現(xiàn)庫存快速變化更新者，將具備持續(xù)的競爭優(yōu)勢人口統(tǒng)計數(shù)字變化，生活水平和收入的提高，要求設(shè)計新產(chǎn)品關(guān)稅和貿(mào)易壁壘改善，使全球市場格局發(fā)生新的變化惠爾普和GE采用的直銷特約經(jīng)銷商方式，將重構(gòu)行業(yè)內(nèi)價值鏈一種由假設(shè)干大型企業(yè)〔全球化戰(zhàn)略〕控制的行業(yè)狀況逐步在形成32戰(zhàn)略群體分析四個市場三個市場二個市場一個市場經(jīng)營范圍寬(全部產(chǎn)品線,多品牌)窄(有限產(chǎn)品線,單一品牌)產(chǎn)品線寬度惠爾普瑞典電器GE其它阿瑪納三洋東芝金星三星三菱聲寶梅泰格日立西門子布蘭特梅洛尼康地33全球行業(yè)競爭態(tài)勢惠爾普和瑞典電器公司正在推行全球化戰(zhàn)略GE以外鄉(xiāng)作為主要生產(chǎn)基地，推行全球產(chǎn)品出口歐洲除瑞典電器之外，其余生產(chǎn)商只在歐洲市場上多品牌銷售大多數(shù)領(lǐng)先者都是用單一品牌在單一區(qū)域市場上銷售〔個別用2個品牌2種價格銷售〕百多家生產(chǎn)商只在一個國家或有限數(shù)量國家內(nèi)銷售，生產(chǎn)線窄34除惠爾普、瑞典電器外，誰可能會推行全球化戰(zhàn)略？GE：由出口戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樵趤喼蕖仓饕侵袊陀《取辰⑸a(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，將兼并歐洲的一個生產(chǎn)商進入歐洲，但是否采用全球化戰(zhàn)略還不明朗梅泰格：通過兼并已進入歐洲市場，但尚未盈利，還未能決 策是否推行全球化戰(zhàn)略日本與韓國：明顯是開拓亞洲市場，或許還會以微波爐產(chǎn)品進入美國市場和其它市場，但尚未有能力推行全球化戰(zhàn)略其他：具有有限規(guī)模的進入東歐、亞洲和拉丁美洲，但不可能推行全球化戰(zhàn)略35誰是關(guān)鍵競爭者瑞典電器：最緊貼惠爾普的競爭者,在北美市場以單一品牌競爭；意欲成為歐洲市場領(lǐng)導者;期望在日本市場以外的亞 洲市場上爭取到增長時機;很有可能采取與惠爾普相同的戰(zhàn)略，而且有能力與惠爾普競爭GE和梅泰格：北美市場上是惠爾普的強勁競爭對手歐洲市場統(tǒng)一后，產(chǎn)品標準化還是繼續(xù)個性化，關(guān)鍵競爭對手還不明確日本與南韓：亞洲市場上難對付的關(guān)鍵競爭對手，特別是他們 的先動優(yōu)勢36成功的關(guān)鍵因素分析37惠爾普的經(jīng)營實力競爭優(yōu)勢歐洲市場上扼制瑞典電器成效不大利潤不高、資金消耗大亞洲市場的占有率低各分部、各SBU的全球遠景尚未統(tǒng)一得好投資回報不理想全球化戰(zhàn)略已實施7年競爭劣勢38市場競爭實力地位矩陣產(chǎn)品線寬度相對本錢地位銷售網(wǎng)絡(luò)0.1510959460.20101046560.1510648360.159998580.109798980.1010848590.1510442331惠爾普GE梅泰格瑞典電器亞洲企業(yè)加權(quán)值其他歐洲企業(yè)689.75537.7395.4567.9354.75456.2總評分13526439惠爾普推行全球化戰(zhàn)略的兩點根本假設(shè)仍有效嗎？假設(shè)1：各國消費者的生活方式和消費偏好越來越變得類似2：單一業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模越大越具有本錢優(yōu)勢

歐洲市場上可以降低本錢，提供高的資產(chǎn)回報率進軍全球各地市場嗎？戰(zhàn)略思考“偏好〞可以統(tǒng)一嗎？40全球經(jīng)濟一體化，貿(mào)易壁壘逐一被打破，單一業(yè)務(wù)經(jīng)營對股東價值最大化的可能性更大。但是，全球白色家電行業(yè)競爭強度高，雖然長期看競爭強度會減弱，逐步形成假設(shè)干寡頭競爭格局，但那時，行業(yè)總體盈利水平會降低。41在全球化戰(zhàn)略推行上，惠爾普先走了一步：〔先動優(yōu)勢〕兼并菲利浦后，在歐洲建立了一個良好的基地已形成一定的核心能力：在多國建立工廠，規(guī)模已較大已覆蓋全球4個市場跨文化上、倫理上已建立一支混合員工隊伍積累了多年的擴張經(jīng)驗〔難以模仿〕產(chǎn)品創(chuàng)新上的經(jīng)驗積累有組合管理國際化產(chǎn)品的能力1995年惠爾普的競爭優(yōu)勢根底惠爾普能取得全球行業(yè)領(lǐng)先地位否？42建立消費者為中心的組織研究消費者行為“脫下衣服——洗凈——熨平——掛進衣櫥〞如何創(chuàng)造一種“簡化，便利，快捷〞的產(chǎn)品，誰就能“創(chuàng)造一個令人難以置信的市場〞1995年產(chǎn)品開發(fā)進展431991年，概念產(chǎn)品——微型、廉價、容量載荷小——模塊化生產(chǎn)，零件減少15~20%——生產(chǎn)工廠，有權(quán)選用不同配件〔缸體〕——沒有排水系統(tǒng)地區(qū)，手動上水1999年，美國市場也推出世界級洗衣機模型44兼并菲利浦的成效與缺乏資產(chǎn)回報率不夠理想潛在危機管理上的問題1995年存在問題45兼并菲利浦的成效與缺乏199519941993199219911990192183290327260251北美歐洲總計201190404449342338971141228287馬上盈利并穩(wěn)固歐洲市場〔銷售系統(tǒng)，填補偏好差異〕強化在拉丁美洲〔阿根庭〕的地位使亞洲地區(qū)更容易接受惠爾普歐洲地區(qū)本錢支出大1990年以來惠爾普在北美與歐洲市場現(xiàn)金流量比照〔百萬美元〕4619951994199319921991199015.49%16.35%19.5%10.20%8.54%8.35%美國外鄉(xiāng)歐洲外鄉(xiāng)資產(chǎn)回報率〔ROA〕4.28%2.35%7.33%5.27%3.1%4.51%47潛在危機自滿組織結(jié)構(gòu)變得臃腫、復雜相關(guān)多元化的誘惑〔櫥具業(yè)務(wù)〕1995年惠爾普是全球最大的白色家電生產(chǎn)商和營銷商制造工廠遍布12個國家，產(chǎn)品銷往120多個國家產(chǎn)品品牌10個48繼續(xù)執(zhí)行全球化戰(zhàn)略，管理上的改進全球各地區(qū)分部，SBU單元，執(zhí)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)政策跨國公司的外鄉(xiāng)是“利潤圣所〞，加強北美市場盈利能力加速開發(fā)全球標準化新產(chǎn)品，并進入各個市場，尤其是亞洲中國與印度市場49退或繼續(xù)進？退出障礙很大前景看好！ 戰(zhàn)略定位——力爭成為全球白色家電行業(yè)的領(lǐng)導者！50決策“惠爾普在所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域利用新的機遇求得開展，并成為不斷變化的全球市場領(lǐng)導者。不斷改進質(zhì)量和超越所有客戶預期的承諾是驅(qū)動我們前進的不竭動力，并由此獲取競爭優(yōu)勢，同時在現(xiàn)有優(yōu)勢的根底上開發(fā)新的能力。我們公司將是市場導向的、高效率和盈利的。我們的成功將使惠爾普成為一家世界范圍的客戶、雇員及其它利益相關(guān)者可以信賴的公司。〞戰(zhàn)略遠景51決策在年度報告中，使命陳述如下：“惠爾普公司是白色家電的主導制造商和營銷商，公司在12個國家從事生產(chǎn)活動，其產(chǎn)品以惠爾普、廚房助手、羅培、伊斯達、寶客英、伊格利斯和萊登等品牌銷售到120多個國家，它還是西爾斯和羅巴克公司的主要供給商，向其供給“凱思摩爾〞貼牌產(chǎn)品。〞52中期方案進一步在中歐和東歐擴張穩(wěn)固在亞洲的地位〔先中國、印度，后較小的市場〕繼續(xù)產(chǎn)品革新，加強全球化的“核心能力轉(zhuǎn)移〞實踐繼續(xù)研究，尋找產(chǎn)品與工藝的創(chuàng)新531995年以后1997年實現(xiàn)最正確本錢的經(jīng)營戰(zhàn)略改進產(chǎn)品質(zhì)量每年降低本錢5%縮短后勤供給時間；供給顧客的時間產(chǎn)品價格不變產(chǎn)品特點縮短干衣所需時間；洗衣機的門加大1996年歐洲市場上銷售額的60%來自上述新產(chǎn)品，當年第4季度開始盈利，1997年全年盈利實現(xiàn)股東價值最大化有望54THEEND55111111111看看56123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪個8vvvvvvv9

57古古怪怪廣告和叫姐姐和呵呵呵呵呵呵斤斤計較斤斤計較化