員工消極情緒應(yīng)對方案

員工消極情緒應(yīng)對方案員工不良心情的誘因分析

人的心情的消失是一個簡單的心理過程，企業(yè)員工消極心情的消失自然也是由多種因素引起的。

第一，從企業(yè)內(nèi)部和外部的因素進展分析。

從內(nèi)局部析，一是企業(yè)缺乏健全的考核機制。假如企業(yè)沒有健全的考核機制，考核存在不公正、不合理的環(huán)節(jié)，就會導(dǎo)致考核結(jié)果與員工自身預(yù)想的結(jié)果存在肯定差距，員工就簡單產(chǎn)生消極心情。

二是沒有建立暢通的溝通渠道。假如員工的意見和想法無法通過有效渠道與治理者進展溝通，其工作積極性就簡單受挫，以致產(chǎn)生消極心情。從外局部析，緣由也有多方面。

如家庭關(guān)系不和諧。有的員工因工作壓力大，將大局部時間都用在了工作上，這就會在肯定程度上導(dǎo)致家庭關(guān)系不和諧，從而影響員工心情。其他如上班時發(fā)生交通堵塞、與朋友發(fā)生糾紛等，也是造成員工產(chǎn)生不良心情的緣由。

其次，從員工自身的主觀和客觀角度進展分析。

首先是主觀方面。員工自身存在主觀差異。一是人的性格差異。內(nèi)向或者外向、樂觀或者悲觀等，這都直接影響著人的心情。二是文化水平的凹凸。員工分析問題的角度、思索問題的深度、端詳問題的高度等都因文化程度的差異而表現(xiàn)得參差不齊。

三是社會閱歷的深淺。見過世面、飽經(jīng)滄桑的人積存了大量的生活閱歷，能夠做處處變不驚;缺乏社會閱歷的人，面對問題時則往往不夠冷靜，考慮不夠成熟，比擬沖動。其次是客觀方面。

一是環(huán)境因素。面對不同的環(huán)境，人們會表現(xiàn)出不同的心情。例如黑暗的環(huán)境令人緊急、缺乏安全感，光明的環(huán)境則讓人輕松、有安全感。二是外來壓力。

例如職務(wù)升降、崗位變動、流言飛語等。三是突發(fā)因素。例如逛街時錢包被偷、商定的聚會因臨時加班而取消、與同事產(chǎn)生誤會等，這些都是不良心情的觸發(fā)點。

克制消極補償心理的對策

員工患病挫折后，其自我補償中的消極取向雖然主要是針對使他產(chǎn)生挫折的詳細治理舉措而來，但是其獲得的補償往往是以企業(yè)的損失為代價。

因此，從企業(yè)進展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補償簡潔的視為個人之間的恩怨，必需把正確處理職工挫折納入企業(yè)法人治理、企業(yè)文化建立的統(tǒng)籌規(guī)劃。為形成和加強和諧企業(yè)的氣氛，實行以下幾項措施是必要的：

一、疏通內(nèi)部投訴制衡渠道，防止個別治理者一手遮天。

當(dāng)“上司的批判”導(dǎo)致員工產(chǎn)生深深的挫折感時，假如是面對較低層次的治理者，員工一般可以向較高層次的治理者懇求救濟。

假如較高層次的治理者不屑于處理下級的“閑事”，或者治理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業(yè)內(nèi)部的最高治理者，這時候就需要在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的投訴機制，或者使得企業(yè)的法人治理機制能夠?qū)χ卫碚弋a(chǎn)生切實的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟感到有盼望。

也就是說，在企業(yè)內(nèi)部完善法人治理機制，建立健全監(jiān)視制約機制，對于疏通員工行使民主權(quán)力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。

固然，在企業(yè)內(nèi)部疏通員工投訴、申訴的”渠道，并不必定導(dǎo)致對治理者治理舉措的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的制衡機制并不是要偏袒其一方，對員工受挫后進展積極的救濟要在弄清事實的根底上進展。

所謂進展積極的救濟就是要以仔細負責(zé)的態(tài)度對待受挫的員工，并且秉公評議，明辨是非，促使當(dāng)事者朝著有利于企業(yè)進展的進展求同存異。

當(dāng)弄清治理者確屬惡意，處置顯屬不當(dāng)時，應(yīng)依照程序維護員工利益。假如員工的“挫折”事出有因，給員工供應(yīng)一個申辯的時機和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。

二、嚴格分工負責(zé)制，建立多元化的鼓勵機制。

當(dāng)員工患病挫折后，有些既定的事實可能是無法轉(zhuǎn)變的，但是完全可以促使員工在其它方面展現(xiàn)自己在企業(yè)中的價值。比方當(dāng)員工追求某個行政職務(wù)的努力受挫后，可以鼓舞其努力鉆研技術(shù)，或者通過業(yè)績的擴大得到個人事業(yè)和物質(zhì)利益的回報。

不同的鼓勵形式總是客觀存在的，當(dāng)員工產(chǎn)生挫折感后，重要的是不能讓他丟失對企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實后，員工可能會對某個詳細的治理者產(chǎn)生抵觸心情

但是只要員工對企業(yè)的整體環(huán)境沒有失去信念，一般不會將這種抵觸心情遷移于別的治理者，那么他對在別的治理者所主持的系統(tǒng)和部門中取得進展，求得對自己價值的客觀評價也就會抱有盼望。

因而不同系統(tǒng)和部門的治理者各負其責(zé)，對員工公正實施不同的鼓勵，對于避開員工在自我補償中與企業(yè)整體作對也是特別重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調(diào)整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環(huán)境。

另一方面，不同的嘉獎機制相對獨立的發(fā)揮作用，實際上也是對員工的工作進展不同向度的考量，也有利于阻擋受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當(dāng)行犯難以奏效。

例如甲治理者強調(diào)完成產(chǎn)品數(shù)量，受挫員工就可能利用質(zhì)量與他較勁。假如能夠由質(zhì)檢部門獨立實施質(zhì)量獎，不僅可以通過質(zhì)量獎使一局部員工脫穎而出，也可以準時發(fā)覺和制止質(zhì)量問題上的不端行為。

三、幫忙員工更新觀念，努力避開嚴格治理中的逆反心理。

避開員工挫折感中自我補償中的消極因素，克制他們的消極補償行為，最好的方法固然是消退挫折感的產(chǎn)生，可是有些員工挫折感的產(chǎn)生當(dāng)然與治理者方法欠妥的嚴格治理有關(guān)，有時也源于自己的主觀推斷，即與他們的觀念落后有關(guān)。

比方有些員工依舊保存著規(guī)劃經(jīng)濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，假如與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種狀況下就要幫忙員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當(dāng)作治理者與自己過不去，消退逆反心理。

同時，治理者也需要不斷地改善自己的治理方法，克制重“管”輕“理”的傾向，將治理的重心放在“理”字上，將嚴格治理與人性化治理有機的結(jié)合起來，在嚴格治理中堅持以理服人。

比方堅持廠務(wù)公開，推行民主治理，打算重大問題前征求有關(guān)人員的意見等等，從而在嚴格治理中消退誤會，避開逆反心理的產(chǎn)生。

四、幫忙員工設(shè)置適當(dāng)目標，設(shè)身處地的消退員工的消極心情。

受挫員工在挫折感中實行自我救濟的方式進展自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關(guān)。由于他們“心氣”較高，有時可能自命非凡，所以才能暗中與治理者較勁。

要消退這種自我補償中的消極因素，就有必要幫忙他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設(shè)置一個既能發(fā)揮自己的潛能又非高不行攀，適當(dāng)可行的人生目標，并且將個人的奮斗目標與企業(yè)的興盛有機地結(jié)合在一起。

治理者也必需保持頭腦冷靜，設(shè)定企業(yè)目標時應(yīng)汲取員工參加爭論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現(xiàn)制度化，使員工的預(yù)期有一個正確的定位。

受挫員工在挫折感中實行自我救濟方式，雖然在外表上看不出有多少消極心情，但這種消極心情實際上是在壓抑著的，假如能夠設(shè)身處地為他們考慮，讓其消極心情得到適當(dāng)?shù)男?，也可以削減他們查找白我補償?shù)膬?nèi)驅(qū)力。

這就需要詳細分析受挫員工的主客觀緣由，有針對性的做好工作。大型企業(yè)可以設(shè)立相應(yīng)的員工幫忙規(guī)劃，為員工供應(yīng)特地的心理詢問效勞,提示受挫員工四周的人熱忱地關(guān)懷他、鼓舞他，給他以新的時機和幫忙，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是根本的要求。

員工消極心情應(yīng)對方案2

一、直指問題所在，將員工的留意力從壞心情上轉(zhuǎn)移到問題上

表示自己的關(guān)懷，并且奇妙的將員工從壞心情轉(zhuǎn)移到問題上，最終的目的固然是要解決問題。例如：“我留意到你似乎被A客戶激怒了，我知道他某些時候的確是比擬難應(yīng)付的。但是。。。。?！?/p>

二、說說你看到了什么

許多事情領(lǐng)導(dǎo)不說出來，員工就是會以為他沒有看到，好面子自己生悶氣簡直就成了大家的習(xí)慣，所以，做為領(lǐng)導(dǎo)，要在恰當(dāng)?shù)臅r候說出例如：“你生氣是由于A的要求確實太無理了?！边@樣的話，以表示對員工的理解。

三、告知他下次應(yīng)當(dāng)怎么做

許多在北京求職網(wǎng)上聘請員工的公司，在面試之后就打來電話投訴說求職者不夠機智，或者是工作了一段時間的員工照舊笨手笨腳，我總是會問回去，那您有沒有告知他下次該怎么做？很簡潔，誰都不是生來就什么都會的，做為有閱歷的人，只是一味的指責(zé)他的過錯，卻不告知他究竟怎樣做才是對的，這樣的指責(zé)實在是太沒有意義了。

四、等待對方的回應(yīng)

在你批判他的處理方法有不妥時，盡量坐下來跟他談。站著爭論很可能令氣氛更加的緊繃而導(dǎo)致無法到達談話的最終目的。

每個人都是有心情好或者不好的時候的，領(lǐng)導(dǎo)們有自己的解決方法，但是要信任你的所作所為可以直接打算員工對工作的心情，只要稍加留意就可以讓事情順當(dāng)?shù)倪M展，何樂而不為呢？！

員工消極心情應(yīng)對方案3

帶著“心情的尾巴”上班

社會進展進程的不斷加快，使得每個人無論在工作還是生活中都會多多少少地遭受各種各樣的挫折。

雖然在外表上，有些人表現(xiàn)得風(fēng)平浪靜，好像沒有發(fā)生任何不開心的事情，但其實不然。

員工的負面心情假如沒有得到準時的自我調(diào)整與發(fā)泄，大多時候，他們會將自己的心情化帶入工作之中，從而導(dǎo)致沒有方法進入正常的工作狀態(tài)，形成負面心情不斷疊加的惡性循環(huán)。

無論作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，心情化不僅對個人形象造成消極的影響，而且能夠直接地影響到整個工作群體的心情以及工作氣氛，從而影響組織進展的工作效率。

唯我獨尊，缺乏換位思索

企業(yè)里經(jīng)常存在大量難以推心置腹的領(lǐng)導(dǎo)及員工。

他們常常會誤會或者胡亂猜想對方的行為，在沒有對事情的來龍去脈進展把控之前，就用自己的思維定式去質(zhì)疑事情的精確性，從而草率地下結(jié)論。

有時候，甚至能夠?qū)⒎e極的事情推斷成消極的情形。

主觀臆斷、唯我獨尊的行為，使得組織內(nèi)部心情滋長嚴峻，導(dǎo)致或深或淺的沖突隔膜。

誤將“平均主義”視為“公正主義”

古人云“不患寡而患不均”，但這句話許多人都將其中的“均”理解成了肯定的平均。

在企業(yè)的進展治理之中，也存在由于將“平均”視為“公正”的現(xiàn)象，引發(fā)員工的不滿心情。

依據(jù)亞當(dāng)斯的公正理論，企業(yè)中員工相互比照的狀況時有發(fā)生，員工會通過各種比擬來進展是否公正的比擬，假如他推斷自己患病了不公正待遇，那么這種推斷可以直接影響到他今后面對工作任務(wù)的態(tài)度和行為。

但是，“一刀切”的平均安排，其鼓勵與員工工作相關(guān)度僅僅只有20%。

這種看似公正卻并不公正的“平均主義”帶來的消極影響非常明顯，它影響了員工良好的工作狀態(tài)、工作積極性，導(dǎo)致員工工作效率低下，影響組織隊伍的長期穩(wěn)定進展，損害企業(yè)利益。

“命令式”溝通仍舊大量存在

一手遮天的領(lǐng)導(dǎo)時代已經(jīng)悄然而逝，組織進展的現(xiàn)階段，跨部門管控已然成為新的趨勢，且組織成員中新一代的年輕人占多數(shù)。

員工有著大量自由的創(chuàng)意以及對待問題的不同觀點，這種思維方式漸漸蠶食了傳統(tǒng)的企業(yè)組織治理方式。

但組織中的領(lǐng)導(dǎo)者難免和下屬存在思想上的偏差，存在固執(zhí)己見的命令式溝通，從而令下屬產(chǎn)生抵觸心情，并由此轉(zhuǎn)變對企業(yè)的看法。

“棒打好士兵”層出不窮

曾有這樣的案例：一名車間技術(shù)人員，由于在其領(lǐng)域中做出了突出奉獻，被評為全國勞動榜樣，并被公司破格晉升為副總。

但他的確對于領(lǐng)導(dǎo)工作絲毫不懂，甚至不熟識公司的根本業(yè)務(wù)。

最終，由于治理事務(wù)的不斷影響，使自己的心情以及真正有力量做領(lǐng)導(dǎo)的人員的心情，都長時間處于低落狀態(tài)。

的確有句話叫做“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵?！?/p>

因此，當(dāng)代企業(yè)在對員工進展嘉獎時，往往出于慣性將“好士兵”提拔到肯定高度的領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至讓其作為“元帥”。

但卻無視了“好士兵”不見得適合“好元帥”的工作崗位，這樣的鼓勵，無形中成了“棒打好士兵”。

術(shù)業(yè)有專攻，“龍歸大海，虎歸山”，用錯了鼓勵方式，反而使得員工失去進取的信念、受到自我負面心情的影響