公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理（考點(diǎn)）

考點(diǎn)1：戰(zhàn)略的5P定義

計劃，計謀，模式，定位，觀念；

點(diǎn)評：去年拿這塊內(nèi)容單多選各一個，今年以防萬一，還是全力以赴。注意模式，定位，

觀念的應(yīng)用。書上舉例。

考點(diǎn)2：企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次

1,公司戰(zhàn)略；2,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略；3,職能戰(zhàn)略

點(diǎn)評：層次都知道，內(nèi)涵呢，誰制定，啥作用，這些要關(guān)注。

考點(diǎn)3：戰(zhàn)略的制定者

考點(diǎn)4：戰(zhàn)略的特點(diǎn)

點(diǎn)評：實(shí)際有些重復(fù)，都是一個篇幅中的內(nèi)容。把握高層做的是公司層的戰(zhàn)略，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)

干的是SBU戰(zhàn)略，下面的職能領(lǐng)導(dǎo)做的是職能戰(zhàn)略的活。特點(diǎn)無非把正三角形（積極向上

的公司，SBU,職能戰(zhàn)略）搞明白即可。

考點(diǎn)5：戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素

1。有愿景；2。具有可持續(xù)性；3。有效傳遞戰(zhàn)略的流程。4。與競爭優(yōu)勢有關(guān)；5。能利

用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

點(diǎn)評：注意不僅僅背5句話，還要注意身后的含義；譬如說，有愿景，突出的是超越目前狀

況的能力。

考點(diǎn)6：戰(zhàn)略測試

應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性

應(yīng)用相關(guān)又分：價值增值、競爭優(yōu)勢、一致性

學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性：原創(chuàng)性、目標(biāo)性、靈活性、邏輯一致性、風(fēng)險和資源

點(diǎn)評：首先知道誰歸誰的地盤；然后知道各自應(yīng)用；還要注意一致性和邏輯一致性的區(qū)別；

最后，關(guān)注價值增值里的小細(xì)節(jié)，翻書就知道了。（提示：盈利能力和長期收益）

考點(diǎn)7：企業(yè)使命和目標(biāo)的關(guān)系

使命比較抽象，目標(biāo)就比較明朗了。

點(diǎn)評：注意這塊內(nèi)容可能結(jié)合出簡答題；使命的定義應(yīng)該能夠熟讀。

考點(diǎn)8：使命的要素

lo反映企業(yè)定位，包括盈利方式，企業(yè)的社會責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價值

2。有導(dǎo)向作用；力往一處使

3。說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么，在哪個領(lǐng)域；

4。有利于界定自身的企業(yè)形象；

5。企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力：

點(diǎn)評：和戰(zhàn)略的5要素一樣的掌握程度。

考點(diǎn)9：企業(yè)使命陳述的作用

三個方面：1。提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的，競爭地位和獨(dú)特的能力及企

業(yè)經(jīng)營方式；

2。向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；

3。反映企業(yè)核心價值觀。

點(diǎn)評：多選題掌握，防止主觀題中的一間。實(shí)際含義就是書面化的使命。

考點(diǎn)10：確定戰(zhàn)略目標(biāo)（SMART）

s：具體，目標(biāo)清晰明確；

M：量化

A：可行

R：一致，與使命一致；

T：有期限：

點(diǎn)評：注意主觀題，結(jié)合案例讓你說出不符合SMART原則的情況。掌握書上例題。

考點(diǎn)11:戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

兩個層次：

一、理性方法（步驟：1。進(jìn)項企業(yè)評估；2。確定使命和目標(biāo)；3。差距分析；4。戰(zhàn)略選擇；

5。執(zhí)行你所選擇的戰(zhàn)略

二、應(yīng)急方法（最終目標(biāo)并不明確，逐漸形成）零散、直觀；

點(diǎn)評：去年考了簡答題的一個問（理性方法）；今年注意2種方法的各自缺點(diǎn)和批評（即理

性，明茨伯格6點(diǎn)質(zhì)疑）；（應(yīng)急方法中3個質(zhì)疑）

考點(diǎn)12：戰(zhàn)略管理的主要特點(diǎn)

lo戰(zhàn)略管理師關(guān)于企業(yè)整體的管理；

2o需要改變企業(yè)與外部的關(guān)系；

3。具有很大的不確定性和模糊性；

4。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革；

點(diǎn)評：主要客觀題，注意和運(yùn)營管理之間要對比記憶。

考點(diǎn)13：戰(zhàn)略管理流程

圈圈哦。

戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實(shí)施。不是直線而是圈圈。呵呵

點(diǎn)評：戰(zhàn)略分析，貫穿了2章外部，3章內(nèi)部；制定主要是四章（公司戰(zhàn)略，SBU戰(zhàn)略），

職能戰(zhàn)略（5章和7章）；戰(zhàn)略實(shí)施（6章）：至此戰(zhàn)略部分7章雛形已出。漸漸格局明朗化。

注意第一章這里的名字，比如外部分析包括一般宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢

環(huán)境分析；

戰(zhàn)略實(shí)施包括：組織調(diào)整（調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整業(yè)務(wù)流程、調(diào)整權(quán)責(zé)關(guān)系）、調(diào)動資源（人

力、財務(wù)、技術(shù)、信息）、管理變革（診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格、確定變革職責(zé)）

考點(diǎn)14：外部環(huán)境分類

1。一般宏觀環(huán)境

2。行業(yè)環(huán)境

3。經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢環(huán)境

點(diǎn)評：注意PEST模型，5力分析模型，行業(yè)生命周期，消費(fèi)細(xì)分等。簡答題要求。

考點(diǎn)15：一般宏觀環(huán)境分析（PEST）

1。政治和法律因素

2。經(jīng)濟(jì)因素

3。社會和文化因素

4o技術(shù)因素

點(diǎn)評：名字得記住吧，后面還會具體分析。

考點(diǎn)16：

1。政治和法律因素：4個方面；政治風(fēng)險分3種（所有權(quán)，經(jīng)營，轉(zhuǎn)移）：降低跨國企業(yè)政

治風(fēng)險5種措施（風(fēng)險評估，找墊背的一起分散風(fēng)險，別完全信賴，找媽媽，找當(dāng)?shù)睾匣锖?/p>

找個干媽）

法律4個要素，4大目的（保護(hù)員工，消費(fèi)者，企業(yè)，公眾權(quán)益不受不合法企業(yè)的損害）；

特點(diǎn)：不可測，直接，不可逆轉(zhuǎn)；

點(diǎn)評：考點(diǎn)比較分散，注意聯(lián)想記憶。

考點(diǎn)17：經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素

1。社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：

2。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：指標(biāo)：GDP,人均國民收入，國民收入，經(jīng)濟(jì)增長速度；

3。經(jīng)濟(jì)體制；

4o宏觀經(jīng)濟(jì)政策：全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)，國民收入，價格政策，物資流通政策；

5。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況：其他經(jīng)濟(jì)影響因素：稅收，通貨膨脹，貿(mào)易差額和匯率，利率，信

貸投放和政府補(bǔ)助；

6。其他一般經(jīng)濟(jì)條件；工資、供應(yīng)商及競爭對手變化以及政府政策會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本

和服務(wù)的提供成本及他們被出售的市場的情況。

點(diǎn)評：注意標(biāo)題里面的內(nèi)容，PEST的選擇題會很靈活。注意。

考點(diǎn)18：社會和文化因素

1。人口狀況

2。社會流動性

3。消費(fèi)心理

4。生活方式和變化

5。文化傳統(tǒng)

6。價值觀

點(diǎn)評：注意少數(shù)民族的風(fēng)俗習(xí)慣問題。飲食健康等情況。

考點(diǎn)19：技術(shù)環(huán)境因素

1?；炯夹g(shù)的進(jìn)步帶來的好處：

2。新技術(shù)的出現(xiàn)，開辟新市場：

3。技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；

4。導(dǎo)致產(chǎn)品淘汰，縮短生命周期；

5。關(guān)注環(huán)境保護(hù)問題；

點(diǎn)評：技術(shù)一般會和后面的價值鏈的輔助活動中的技術(shù)開發(fā)；職能戰(zhàn)略里的研發(fā)戰(zhàn)略，都能

聯(lián)系上。新技術(shù)也會涉及產(chǎn)品的生命周期問題；也可帶來一定的競爭優(yōu)勢（競爭理論）。故

還是很重要的。

考點(diǎn)20：行業(yè)生命周期

1。起步期：設(shè)計尚未成熟；開發(fā)較慢；利潤率低，但市場增長率較高；

2。成長期：市場增長率高，缺少現(xiàn)金流；用專利權(quán)，擴(kuò)產(chǎn)，降低成本來設(shè)置”進(jìn)入壁壘”

3。成熟期：?切都回到比較穩(wěn)定的階段，各種幅度變小，市場內(nèi)的競爭變得更加激烈：注

意收購合并機(jī)會：

4。衰退期：生產(chǎn)力過剩：各種指標(biāo)下降，替代產(chǎn)品（山寨N多），企業(yè)紛紛出逃。

點(diǎn)評：注意各個期間的特點(diǎn)，指標(biāo)（市場份額，市場增長率，產(chǎn)品品種，競爭者數(shù)量）；

考點(diǎn)21：波特5力分析模型

lo潛在的進(jìn)入者

2o供應(yīng)商

3。購買者

4。替代產(chǎn)品

5。同業(yè)競爭者的強(qiáng)度

點(diǎn)評：彼此之間是有相互聯(lián)系的，是用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最

終資本回報率。簡答題掌握。

考點(diǎn)22：模型分析

1。新進(jìn)入者的威脅：決定進(jìn)入壁壘高度的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；客戶忠誠度（差異化）；資本

金投入；轉(zhuǎn)換成本；對銷售渠道的使用權(quán)：政府政策；現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無

關(guān);

2。供應(yīng)商的議價能力：蝎子耙耙獨(dú)一份：越少越強(qiáng)。自己銷售。

3。購買商的議價能力：或許還有談判高手呢。沒有*沒有炮，自己造！

4o替代產(chǎn)品的威脅：影響一個行業(yè)的盈利性：設(shè)置價格上限；改變需求量；迫使企業(yè)投入

更多資金并提高質(zhì)量來影響一個行業(yè)的盈利性。

5。同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度：競爭者數(shù)量；行業(yè)增長率；行業(yè)固定成本；產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；

不確定性；戰(zhàn)略重要性；退出壁壘

點(diǎn)評：注意進(jìn)入壁壘高度的因素；競爭強(qiáng)度的因素；

考點(diǎn)23：5力模型局限性

1。靜態(tài)；2。非盈利不好使；3。假設(shè)都是理想化的；4。把自己當(dāng)上帝，啥都知道；5。

低估了別人，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或強(qiáng)弱聯(lián)手的可能；

點(diǎn)評：多選為主，簡答一問為輔。

考點(diǎn)24：經(jīng)營環(huán)境的含義

任務(wù)環(huán)境，包括：市場分析和競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動力市場狀況；

點(diǎn)評：相比前2個環(huán)境，這個對企業(yè)更容易掌控。了解。

考點(diǎn)25：市場細(xì)分

包括：

1。競爭對手分析：幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

2。競爭性定位：戰(zhàn)略群組的定義：每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略，或不

同的戰(zhàn)略或不同的目標(biāo)產(chǎn)品市場。

3。了解消費(fèi)者：企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。

點(diǎn)評：知道2個定義；一個直接競爭對手，另一個戰(zhàn)略群組；理解多于記憶。

考點(diǎn)26：消費(fèi)者分析

1。消費(fèi)細(xì)分：

1.1：市場細(xì)分：人口；地理；應(yīng)用；價值；心理；品牌忠誠度；生活形態(tài)；購買特性；

1.2：工業(yè)細(xì)分：消費(fèi)者類型；企業(yè)規(guī)模；貿(mào)易集團(tuán)；企業(yè)地理位置；

2。消費(fèi)動機(jī)：看重什么而付銀子；

3。消費(fèi)者為滿足的需求：帶來機(jī)會也會存在威脅。學(xué)會好好把握。

點(diǎn)評：客觀為主，應(yīng)用比較靈活，要舉一反三；

考點(diǎn)27：勞動力市場狀況

雇傭合適人員：企業(yè)信譽(yù)；就業(yè)形式：專業(yè)人員的可獲得性；

點(diǎn)評：多選吧。看看就哦了。還要看看融資者考察：貸款條件；抵押條件，支付記錄，貸

款額度；

考點(diǎn)28：國際化的行為

1。多國化：本土結(jié)構(gòu)，高度分權(quán)，反應(yīng)敏捷，管理較松；

2o全球化：同一類；高度集權(quán)；反應(yīng)最慢，管理最嚴(yán)；

3。跨國化：集合上述2點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：總部仍在其所在地；

點(diǎn)評：注意客觀，理解重于記憶。

考點(diǎn)29：國際化經(jīng)營動因

1。尋求資源；

2。尋求市場

3。尋求效率

4。尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)；

點(diǎn)評：資源，如勞動力，知識；市場，混不下去找新市場：效率2類：一類經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家

和不發(fā)達(dá)國家，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

另在和自己差不多的國家；戰(zhàn)略性資產(chǎn)：和效率相關(guān)，保護(hù)型和擴(kuò)張型；

考點(diǎn)30：鉆石模型

lo有利因素狀況：物質(zhì)，人力，資金，知識，基礎(chǔ)設(shè)施。

2。鉆石條件：強(qiáng)有力的市場需求

3。相關(guān)和支持性行業(yè)的存在：你好我也好，大家都好。

4。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭：所有者結(jié)構(gòu)

點(diǎn)評：波特研究的國家間的競爭。注意各自代表的意思。主觀題把握為佳。

考點(diǎn)31：國際貿(mào)易的生命周期

一國產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，且國內(nèi)業(yè)績有所下降時.，就需要出口產(chǎn)品的方式彌補(bǔ)差距，這就是利

用此模式做大的商業(yè)機(jī)會。

四階段，

lo中國搞液晶電視，國內(nèi)市場高漲，賣給朝鮮和東非地區(qū)國家。

2。朝鮮人民勤勞，自己開始生產(chǎn)液晶，滿足國內(nèi)需求。

3。朝鮮人民不滿足現(xiàn)狀，開始出口給東非國家與中國競爭該地區(qū)份額。

4。朝鮮人民反攻中國內(nèi)地市場和中國競爭國內(nèi)市場。

點(diǎn)評：理解?？陀^題。

考點(diǎn)32：經(jīng)營環(huán)境中的挑戰(zhàn)

1。與子公司交流困難；

2。強(qiáng)打出頭鳥，越強(qiáng)損失越大；

3。被投資國政府限制；

4。產(chǎn)生獨(dú)特問題，如文化；

5。匯率波動，資本轉(zhuǎn)入等。

6。集中還是分散好呢？

7。如何支配資源；

8?；ハ嗝苋绾谓鉀Q的壓力

9。法律環(huán)境造成的影響；

點(diǎn)評：客觀題把握。

考點(diǎn)33：企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成

1。企業(yè)資源：擁有或控制的有效因素總合，包括資產(chǎn)，生產(chǎn)或其他作業(yè)程序，技能和知識;

2。企業(yè)能力：配置資源發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力；

3。企業(yè)核心競爭力：能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力；

點(diǎn)評：第三章的架構(gòu)就是這3點(diǎn)核心內(nèi)容。

考點(diǎn)34：企業(yè)資源

lo有形資源：實(shí)物（地，房，設(shè)備，原材料）和財務(wù)（應(yīng)收賬款，有價證券）；

2。無形資源（品牌，技術(shù)，專利，商譽(yù)，商標(biāo)，企業(yè)文化和組織經(jīng)驗）；技術(shù)包括：版權(quán),

專利和商業(yè)秘密（三性：先進(jìn)，獨(dú)創(chuàng)，獨(dú)占）

3。組織資源（協(xié)調(diào)配置上述資源）（規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)）；

點(diǎn)評：注意客觀題，關(guān)注幾個小點(diǎn)如技術(shù)，商譽(yù)，組織經(jīng)驗，和組織資源的區(qū)別；

資產(chǎn)負(fù)債表不能完全反應(yīng)資源的全部。

考點(diǎn)35：企業(yè)能力

1。研發(fā)：

2。生產(chǎn)管理：生產(chǎn)過程，生產(chǎn)能力，庫存管理，人力管理，質(zhì)量管理；

3。營銷：產(chǎn)品競爭能力（市場地位：占有率，覆蓋率；收益性：利潤空間，量本利分析；

成才性：市場擴(kuò)大率，銷售增長率；）；銷售活動能力；產(chǎn)品決策能力

4。財務(wù)：籌集資金的能力（資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率，已獲利息倍數(shù)）；使用和管理籌集資

金的能力（投資收益率，銷售利潤率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）

5。組織管理：任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)；管理層次和管理范圍的匹配;

點(diǎn)評：又是一個五力模型，只不過是5種能力而已。呵呵。關(guān)注營銷的客觀題。

考點(diǎn)36：建立企業(yè)核心競爭力的資源

I。建立競爭優(yōu)勢的資源

2。稀缺資源

3。不可被模仿的資源：旅游景點(diǎn)，礦山，企業(yè)文化，商標(biāo)，專利等。

4o不可替代的資源

5。持久的資源

點(diǎn)評：客觀為主吧。注意細(xì)節(jié)。

考點(diǎn)37：核心競爭力的辨別

功能和資源分析：功能是常用的識別方法；特殊功能不太好用；無形資源不好識別；

過程和系統(tǒng)分析：系統(tǒng)比較復(fù)雜；

點(diǎn)評：一個工具，客觀題為主。

考點(diǎn)38：評價核心競爭能力的幾種方法

1。企業(yè)的自我評價

2。行業(yè)內(nèi)部比較

3?；鶞?zhǔn)分析（重點(diǎn)把握）：最佳是和一流企業(yè)相比，無論是否同在一個行業(yè)。

4。成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法

5。競爭對手的信息

點(diǎn)評：簡答題把握，注意基準(zhǔn)分析的含義。

考點(diǎn)39：基準(zhǔn)分析概論和實(shí)踐

1。基準(zhǔn)對象：占用較多資金的活動；能顯著改善和顧客之間關(guān)系的活動；最終影響企業(yè)結(jié)

果的活動

2o基準(zhǔn)類型：內(nèi)部基準(zhǔn)；競爭性基準(zhǔn)；過程和活動基準(zhǔn)；一般基準(zhǔn)；顧客基準(zhǔn)（注意區(qū)別

聯(lián)系）

3。實(shí)施基準(zhǔn)分析的步驟：選擇作為基準(zhǔn)對象的過程——責(zé)任分配——確定潛在的合作伙伴

——交流——分析一一實(shí)施——評價

點(diǎn)評：基準(zhǔn)分析應(yīng)按照主觀題把握為佳。注意基準(zhǔn)類型的區(qū)別。

考點(diǎn)40：評價核心競爭力——市場競爭總論

鼓勵競爭的主要因素：

lo存在大量同質(zhì)競爭者

2o行業(yè)增長緩慢

3。較高的沉沒成本

4。缺乏產(chǎn)品差異化

5。僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢

6。競爭對手時常更換

7。較高的戰(zhàn)略性投資；

8。較高的退出壁壘。

點(diǎn)評：客觀題把握，注意理解，不一定原文出題。參考09年考題。

考點(diǎn)41：資源分析

考察核心競爭力首先要做的是資源審計、

1.實(shí)物資源

2.無形費(fèi)源

3.人力資源和勞動力市場

4.技術(shù)資源；

5.財務(wù)資源

點(diǎn)評：客觀題把握；注意無形資源中含關(guān)系性資源；人力資源，不僅含員工，還要有文化,

技術(shù)基礎(chǔ)，勞動力結(jié)構(gòu)，服務(wù)水平等東東；

考點(diǎn)42：價值鏈分析

對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法；

驅(qū)動因素：

I.市場差異化

2.質(zhì)量保證

3.鏈條組織。

點(diǎn)評：價值鏈?zhǔn)强梢猿鲋饔^題的，要多加注意。

考點(diǎn)43：波特的價值鏈理論

波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。

企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或產(chǎn)品差異化來分配資源，為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)

的戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)！

點(diǎn)評：價值鏈的整套體系，應(yīng)該以簡答題關(guān)注；首先定義要清晰了解：站在消費(fèi)者角度思考,

使用的是價值指標(biāo)；

考點(diǎn)44：價值鏈中的5種基本活動

1.進(jìn)貨后勤：提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配關(guān)聯(lián)的活動

2.生產(chǎn)經(jīng)營：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動

3.發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動，如果企業(yè)提供的是服務(wù)，外部后勤

則更多的涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)

4.市場營銷：提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的活動

5.服務(wù)：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的服務(wù)

點(diǎn)評：要注意每個基本活動所代表的含義。而且，應(yīng)該從競爭角度來考慮價值鏈，競爭者可

能和你?樣擁有類似的價值鏈體系。

考點(diǎn)45：4種輔助活動

1.企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

2.采購：房地產(chǎn)開發(fā)中采購方面的投入是指：土地使用權(quán)，建設(shè)資金，建筑材料］中介代理

機(jī)構(gòu)，辦公室設(shè)備與技術(shù)，物資。

3.人力資源管理

4.技術(shù)開發(fā)

點(diǎn)評：輔助活動會交叉在基本活動當(dāng)中，注意采購的范圍很大，不僅限于采購原材料的范圍；

技術(shù)開發(fā)涉及很多領(lǐng)域，也和很多模型等有聯(lián)系。

考點(diǎn)46：價值鏈中資源的分解與描述

1.識別價值活動

2.識別成本或價值驅(qū)動因素

3.識別聯(lián)系

點(diǎn)評：識別聯(lián)系還有2個作用：需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動：權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活

動：

考點(diǎn)47：超越競爭對手

以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個主要途徑：

1.產(chǎn)品差異化：產(chǎn)品質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵

2.市場差異化：可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實(shí)現(xiàn)

3.分銷渠道：分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)

4.技術(shù)的發(fā)展：技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高生產(chǎn)力和效率的核心。

5.產(chǎn)品創(chuàng)新

點(diǎn)評：差異化不止這么多，也是站在消費(fèi)者的角度思考，掏錢買才是硬道理。

考點(diǎn)48、49：SWOT分析：

I.優(yōu)勢：專家所擁有的專業(yè)市場知識，對自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性，專利權(quán)，新穎的創(chuàng)新

的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)地理位置優(yōu)越，由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢，質(zhì)量流程與控制

優(yōu)勢，品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢

2.劣勢：缺乏市場知識與經(jīng)驗，無差別的產(chǎn)品和服務(wù)(與對手相比較)，企業(yè)地理位置較

差，競爭對手進(jìn)入分銷渠道的優(yōu)先地位，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下，聲譽(yù)破壞

3.機(jī)會：發(fā)展中的新興市場(中國、互聯(lián)網(wǎng))，并購合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入具有吸引力的

新的細(xì)分市場，新的國際市場，政府規(guī)則放寬，國際貿(mào)易壁壘消除，某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量

薄弱

4.威脅：自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手，價格戰(zhàn)，競爭對手發(fā)明新穎的創(chuàng)新性的替代

產(chǎn)品或服務(wù)，出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘，針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)

點(diǎn)評：還是主觀題為主。內(nèi)部的優(yōu)勢，劣勢；外部的機(jī)會，威脅；有機(jī)聯(lián)合：找關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)

鍵字回答。

內(nèi)部=資源+能力+核心競爭力；外部=宏觀環(huán)境(PEST)+行業(yè)環(huán)境+經(jīng)營環(huán)境及競爭對手情

況等

按此模式找出答案即可。

考點(diǎn)50：內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析

1.內(nèi)部評價：應(yīng)確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響企業(yè)項目的劣勢，

(1)衡量企業(yè)長期表現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，新產(chǎn)品開發(fā)活動，相對成本，

客戶滿意度和品牌的忠誠度，管理人或雇主的能力和業(yè)績，

(2)市場銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：更敏感的指示器，價格壓力，買方對產(chǎn)品的認(rèn)知，替代產(chǎn)品或技

術(shù)飽和，無增長點(diǎn)，客戶冷淡

2.外部評價:應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會，以及幫助管理層預(yù)測來自外部的威脅，外部分析分為：

宏觀環(huán)境分析，市場和行業(yè)環(huán)境分析，經(jīng)營環(huán)境分析，競爭優(yōu)勢環(huán)境分析

點(diǎn)評：內(nèi)部和外部的評價，客觀題把握。轉(zhuǎn)折點(diǎn)注意多選；

考點(diǎn)51：差距分析的內(nèi)容

1外部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距：

(1)宏觀環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

(2)行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

(3)行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

2.內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

(1)能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

(2)企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

(3)主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

3.企業(yè)層面的差距分析

點(diǎn)評：2個層面的差距，即：企業(yè)層和業(yè)務(wù)層，業(yè)務(wù)層含內(nèi)部和外部；客觀題。

考點(diǎn)57：總體戰(zhàn)略

1.

成長型

是以發(fā)展和壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等某

一方面或某兒方面獲得增長的戰(zhàn)略，成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的戰(zhàn)略，主要包括一體化、多

元化、密集型戰(zhàn)略。

2.

穩(wěn)定型

又稱防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大的改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地

位和銷售規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略，有利于降低企業(yè)實(shí)施

新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企、也創(chuàng)造?個加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)

營秩序的休整期，并有助于防止企業(yè)發(fā)展過快，主要包括暫停、無變、維持利潤戰(zhàn)略

3.

收縮型

又稱為撤退型戰(zhàn)略，是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，

一般是因為企業(yè)部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競爭劣勢以致于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，用于抵

御外部環(huán)境壓力保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時機(jī)，按照實(shí)現(xiàn)收縮目標(biāo)的途徑，可分為扭轉(zhuǎn)、剝

離和清算戰(zhàn)略。

點(diǎn)評：成長是我們的動力，其他都是不得以而為之的，好漢不吃眼前虧，100年后，哥，又

是一條漢子。呵呵。忍一時風(fēng)平浪靜。都可以理解穩(wěn)定和收縮的意義。成長是企業(yè)的王道！

考點(diǎn)58：一體化戰(zhàn)略

1.

縱向一體化戰(zhàn)略

(1)前向一體化：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對銷售過程和渠道的控制。

適用條件：1現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要，2企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，3企

業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等，4銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高，

(2)后向一體化：獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。汽車、鋼鐵等行業(yè)采用較多

適用條件：1供應(yīng)商成本較高，可靠性差，難以滿足企業(yè)銷售需要，2供應(yīng)商數(shù)量少而需方

競爭者多，3企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力大，4企業(yè)具備后向一體化所需資金、人力資源等，5

供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤較高，6企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵。

縱向一體化的特點(diǎn)：有利于節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上購買或銷售的交易成本，控制稀缺資

源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶，不過也會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本

,企業(yè)規(guī)模不是越大越好。

2.

橫向一體化戰(zhàn)略

適用條件：1企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈，2企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著，3如果企業(yè)

橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位，4企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛

力大，5企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

特點(diǎn)：產(chǎn)品采用橫向一體化戰(zhàn)略的目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力，以

獲取競爭優(yōu)勢，不過企業(yè)文化的不同往往會導(dǎo)致一體化后出現(xiàn)管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難保

證，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜等問題。

點(diǎn)評：這里的考點(diǎn)無非是適用條件；優(yōu)缺點(diǎn)；特點(diǎn)等?？陀^，主觀都容易考。注意吧。

考點(diǎn)59：密集型戰(zhàn)略（加強(qiáng)型）

1.

市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場

實(shí)施方法：1擴(kuò)大市場份額

2開發(fā)小眾市場

3保持市場份額

適用于以下情況：

當(dāng)整個市場正在增長，或可能產(chǎn)生增長時，

②

如果一家企'也決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售

額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。

③

如果其他企業(yè)離開了市場，

④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得競爭優(yōu)勢，

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資較低，市場滲透策

略也會比較適用。

2產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

實(shí)施方法：開發(fā)新產(chǎn)品，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)

適用于以下幾種情況：

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段：

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

3市場開發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場

實(shí)施方法：1將原有產(chǎn)品打入新市場，2在新市場尋找潛在用戶，3增加新的銷售渠道

適用于以下幾種情況：

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

點(diǎn)評：安索夫矩陣要明白：要學(xué)會各種搭配的舉例。還是老套路，適用條件，優(yōu)缺點(diǎn)必須把

握。

考點(diǎn)60：多元化戰(zhàn)略

1.相關(guān)多元化（同心多元化）

是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢

適用條件：當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，

2.非相關(guān)多元化（離心多元化）

采用目的：從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。

采用原因：①企'也希望尋找高利潤的市場機(jī)會;②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷;③企業(yè)的某個

部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化;④從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處;

⑤可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展（⑥能更

容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金;⑦管理層的偏好和所受

培訓(xùn)

優(yōu)點(diǎn)：①分散風(fēng)險。

②獲得高利潤機(jī)會

③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離

④能更容易地從資本市場中獲得融資。

⑤在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。

⑥運(yùn)用盈余資金。

⑦充分利用的資源。

⑧獲得資金或其他財務(wù)利益，如累計稅項虧損。

⑨運(yùn)用企業(yè)形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場

缺點(diǎn)：不會給股東帶來額外利益，集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份的目的，某業(yè)務(wù)的失敗會連累

其他業(yè)務(wù)，對股東來說不是個好辦法，

點(diǎn)評：至此，成長型總結(jié)完畢。多元化和一體化的區(qū)別主要看產(chǎn)業(yè)鏈。相關(guān)和非相關(guān)就看

有沒有可以利用的現(xiàn)成的去生產(chǎn)，要不壓根現(xiàn)在和以前的產(chǎn)品不是一回事。就可以了。優(yōu)缺

點(diǎn)比較討厭，熟讀后記憶吧。

考點(diǎn)61：穩(wěn)定性戰(zhàn)略

含義：又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、

市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

1.暫停：是指在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于

在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失

控和資源緊張的局面。

2.無變戰(zhàn)略

是指不實(shí)行任何新舉動的戰(zhàn)略。元變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理

盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。

3.維持利潤戰(zhàn)略

是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當(dāng)企業(yè)面臨不利

的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費(fèi)用（如研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)和維修

費(fèi)）等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競

爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。

點(diǎn)評：暫停，無非發(fā)展太猛，按個暫停歇歇；無變：一直未改變；維持利潤：犧牲長遠(yuǎn)，鞏

固現(xiàn)有。倒推。客觀題把握。

考點(diǎn)62：收縮性戰(zhàn)略

1.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略

企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。

2.剝離戰(zhàn)略

實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資

金或與企業(yè)其他活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢領(lǐng)

域。在某些情況下，企業(yè)也通過實(shí)施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適

用于以下一些情形:①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效;②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競

爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力;③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個

企亞的業(yè)績;④企業(yè)急需資金;⑤該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)

務(wù)難以融合。

3.清算戰(zhàn)略

是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。全清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，

通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部不成功時的被迫選擇。

點(diǎn)評：扭轉(zhuǎn)如中醫(yī)，慢慢調(diào)理；剝離如西醫(yī)，不行手術(shù)；清算如人必有一死，阿彌陀佛，超

渡生靈。

考點(diǎn)64：業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

要點(diǎn)：目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，并賺取更高的單位利潤。

優(yōu)勢：一是可以抵御競爭對手的進(jìn)攻。二是具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力。三是形成了進(jìn)

入壁壘。

適用條件：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注

品牌；④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

所需資源和技能：1.建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.能夠在降低成本的同時滿足消費(fèi)者需求

3.采用最新技術(shù)來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力或在可行的情況下采用廉價的勞動力4.專注于生

產(chǎn)力的提高5.在高新技術(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)6.將制造成本降到最低7.獲得更

優(yōu)惠的供應(yīng)價格

風(fēng)險：①競爭者可能模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢

喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征：④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采

用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。

2.差異化戰(zhàn)略

要點(diǎn)：企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)

略。

優(yōu)勢：能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。

適用情形：①產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的：③企

業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

所需資源和技能：：①強(qiáng)大的研發(fā)能力；②較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力；③富有創(chuàng)造性；④很強(qiáng)的

市場營銷能力：⑤企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；⑥能夠獲得銷售商的有力支持。

風(fēng)險：①競爭者可能模仿，使得差異消失；②產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義：

③與競爭對手的成本差距過大；④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異

化。

3.集中化戰(zhàn)略

適用情形：①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別

細(xì)分市場；②目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；③目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)

一戰(zhàn)略。

實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：①競爭者可能模仿；②目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出

現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；③由于目?biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入

細(xì)分市場；④新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。

點(diǎn)評：找相同點(diǎn)，找異同點(diǎn)?？陀^題，尤其多選，混在一起能挑出來。多加注意，理解。

考點(diǎn)65：一般戰(zhàn)略中的概念性難題

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1)它只聚焦于內(nèi)部措施，戚本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求。

(2)它假設(shè)只有一家企業(yè)，如果全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于整個行'也，則只有一家企'也能通

過該戰(zhàn)略獲得成功。

(3)它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價。事實(shí)上，低成本并不意味著你必須采用較低的價

格或與競爭對手打價格戰(zhàn)。

2.差異化戰(zhàn)略

(1)波特認(rèn)為差異產(chǎn)品總能以高價。但是，為了增加市場份額，差異產(chǎn)品可能采用與競爭產(chǎn)

品一樣的售價。

(2)在競爭對手的選擇上難以作出決定

3)對差異化的來源難以定論

3.集中化戰(zhàn)略

概念性難題可能比較少，因為它與市場細(xì)分的理念融合得非常貼切。在實(shí)務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)

或多或少都會采取該戰(zhàn)略，設(shè)計能滿足特定目標(biāo)市場的產(chǎn)品和服務(wù)。

點(diǎn)評：是反模型都有局限，就像偉大的人也會犯錯一樣?？纯匆恍╇y題吧。也許會是出題的

考點(diǎn)呢。

考點(diǎn)67：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方式類型

1.內(nèi)部發(fā)展

2.并購戰(zhàn)略：動因，類型，失敗的原因分析，跨境并購，協(xié)同效應(yīng)，選擇并購對象時的價值

評估，波特的吸引力測試

3.聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟：合營，特許經(jīng)營，OEM

點(diǎn)評：并購應(yīng)該從主觀題把握。隨著我國的做強(qiáng)做大的，走出去，回不來的口號(開玩笑,

歷史告訴我們大多數(shù)并購都是不成功的。呵呵。具體內(nèi)容可以參見《財經(jīng)郎眼》等視頻內(nèi)

容。并購也是一個流行性的東西。吉利并購沃爾沃；聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)等。還有很多，

不舉例了，有空可以多關(guān)注案例。

考點(diǎn)68：內(nèi)部發(fā)展

1.

是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

2.動因：

1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品：

(2)不存在合適的收購對象：

(3)保持同樣的管理風(fēng)格和企、也文化，從而減輕混亂程度；

(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前；

(5)可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽(yù)支付額外的金額

(6)可以避免收購中通常會產(chǎn)生的隱藏的或無法預(yù)測的損失

(7)這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；

(8)可以有計劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資驚獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偅?/p>

(9)風(fēng)險較低。

3.缺點(diǎn)：

(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；

(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；

(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)：

(4)當(dāng)市場發(fā)展得非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；

(5)可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。

點(diǎn)評：內(nèi)生增長；這是企業(yè)經(jīng)理最喜歡的。記--下優(yōu)缺點(diǎn)吧。對于并購來說，次重點(diǎn)。但也

不能忽視。

考點(diǎn)69：并購的動因

1.通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實(shí)現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。

2.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘。

3.實(shí)現(xiàn)多元化。

4.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)

5.獲得技術(shù)與技能。

6.獲得流行資源。

7.通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購

點(diǎn)評：主觀題。重點(diǎn)啊。

考點(diǎn)70：并購的類型

1.按并購雙方所處的行業(yè)分類:橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

2.接被并購方的態(tài)度分類：可分為友善并購和敵意并購

3.按并購方的身份分類：產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購

4.按收購資金來源分類:杠桿收購和非杠桿收購

點(diǎn)評：注意多選；都是重要內(nèi)容。

考點(diǎn)71：并購失敗的原因

1.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。

2.決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

3.支付過高的并購費(fèi)用

點(diǎn)評：企業(yè)文化很重要；就如同男女朋友之間性格脾氣是否對上。呵呵。高層的決策失誤，

也會失敗。最后，還要注意成本效益原則。COST-

考點(diǎn)72：協(xié)同效應(yīng)的來源

1.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng):即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品,采用共同的銷售團(tuán)隊

和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。

2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng):包括:①在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);②共同使用分銷渠道

和倉庫存儲;③將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;④清除季節(jié)性披動的影響，如一家企業(yè)處于

旺季時另一家企業(yè)正處于淡季。

3.財務(wù)協(xié)同效應(yīng):風(fēng)險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。如果兼并企業(yè)屬于類似行

業(yè)，可減少市場競爭?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和盈余資產(chǎn)。

4.管理協(xié)同效應(yīng):高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。他們在

整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會。

點(diǎn)評：1+1>2,才是正確的。注意經(jīng)營協(xié)同的應(yīng)用。羽絨服廠并購了一個賣大背心的。就

是很好例子。這幾個能區(qū)別開。就可以了。

考點(diǎn)73：選擇并購對象時的價值評估

方法：

(1)市盈率法

(2)目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價

(3)凈資產(chǎn)價值(包括品牌)

（4）現(xiàn)金流折現(xiàn)法

（5）投資回報率

點(diǎn)評：教材的公式不敢恭維，可以參考財管教材；這里知道名字應(yīng)該就足夠了。畢竟是考戰(zhàn)

%

考點(diǎn)74：聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.合營企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：（1）允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)（2）可減少政府干預(yù)的風(fēng)險（3）可對經(jīng)營進(jìn)行更緊

密的控制（4）合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R；（5）為成本高的技術(shù)研究項目提供資

金；（6經(jīng)常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)（7）它也可以作為一項學(xué)習(xí)活動；（8）可從

另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力。

缺點(diǎn)：（1）在利潤分成、投資金額方面存在沖突（2）合營各方為保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突（3）

存在一方退出的危險（4）缺少管理權(quán)益（5）生存路線可能會不清晰（6）可能會難以跨地

理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。

2.特許經(jīng)營

類型：（1）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合

（2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合

（3）服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合，

（4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合

3.OEM

委托方應(yīng)具備的條件：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力;優(yōu)秀的品牌形象;廣泛的市場網(wǎng)絡(luò);產(chǎn)品開發(fā)能力;

技術(shù)控制能力。

制造方應(yīng)該具備的條件:、優(yōu)秀的過剩的制造能力;真誠的合作意愿;缺乏市場開拓能力。

點(diǎn)評：這些詞應(yīng)該不會太陌生：合營，會計中學(xué)長期股權(quán)投資分類里，不是各占一半或做事

都需要對方同意的那個嘛。

特許經(jīng)營，上馬路，到處商場門前的麥當(dāng)勞，肯德基。都是啊。OEM,可恨的，就是生產(chǎn)

力過剩的制造商。

考試注意，條件，優(yōu)缺點(diǎn)；特許經(jīng)營的結(jié)合會應(yīng)用。

考點(diǎn)76：戰(zhàn)略適宜性分析

1.評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素：維持市場份額，市場擴(kuò)張，市場緊縮，內(nèi)部發(fā)展，兼并發(fā)展，聯(lián)

合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟

2.生命周期分析

3.資源和能力考慮

4.企業(yè)概況分析

點(diǎn)評：標(biāo)準(zhǔn)之一，要素應(yīng)該掌握到簡答題程度。

考點(diǎn)77：戰(zhàn)略篩選的三種可行方法

1.情景分析法：將特定戰(zhàn)略與?系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，特別適用于存在高度不確

定性的情況。

2.評級和評分法：按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進(jìn)行分級。

3.決策樹法：按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略。當(dāng)需要按順序作出幾項決策且決策

過程變得很復(fù)雜時，特別有效。

點(diǎn)評：這里知道咋回事就夠了。例題看明白OK.

考點(diǎn)78：戰(zhàn)略可行性分析

評估方法：

1.資金流量分析

資金流量分析目的是為了確定一個戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。

2.盈虧平衡分析

新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點(diǎn)，盈虧平衡點(diǎn)，即固定成本和變動成本之和等于總的

銷售收入。

3.資源配置分析

資源配置分析是一種在資源方面對戰(zhàn)略進(jìn)行評分的方法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)列出未來將選用的戰(zhàn)略的

資源需求，并注明每個戰(zhàn)略的重點(diǎn)。資源配置分析的真正作用應(yīng)該是對戰(zhàn)略的內(nèi)涵進(jìn)行評估,

以確定必須對組織資源進(jìn)行哪些改變。

點(diǎn)評：可行不可行，主要看財務(wù)上行不行，資源上行不行。給你帶來可觀的利益不。注意多

選。

考點(diǎn)79：戰(zhàn)略的可接受性分析

1.評估可接受性的考慮因素：財務(wù)因素，客戶因素，銀行是否對現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興

趣，反壟斷法及兼并相關(guān)的法規(guī)，利益相關(guān)者，對道德及企業(yè)的社會責(zé)任加以考慮，

風(fēng)險

2.測試戰(zhàn)略的可接受性：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：環(huán)境因素，內(nèi)部能力和特征，可用資源，風(fēng)險

偏好。

3.特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報：4種財務(wù)技術(shù)方法有：投入資本回報率法,現(xiàn)金凈流量法，投

資回收期法，未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法（DCF）

點(diǎn)評：也是從財務(wù)角度入手，能不能接受?？陀^題。注意多選。

考點(diǎn)80：特定戰(zhàn)略產(chǎn)生的投資回報

1.投入資本回報率法：投入資本回報率=獲取利潤的數(shù)量/新戰(zhàn)略需要投入的資本

2.現(xiàn)金凈流量法：現(xiàn)金凈流量=折舊前的利潤-在項目營運(yùn)資本上的周期性投資。（這種現(xiàn)金

流量計算方法的重要性在于企業(yè)破產(chǎn)能夠承受的負(fù)現(xiàn)金流量能力）

3.投資回收期法：投資回收期是收回初始投資所用的時間，通常以年來計算，回收的現(xiàn)金流

量不能折現(xiàn)，只是在他們發(fā)生的年度里進(jìn)行簡單的平均加減，比如汽車行業(yè)的投資回收期為

3-5年。

4.未來現(xiàn)金流折現(xiàn)法：

點(diǎn)評：知道定義，就可以了。財管的考察內(nèi)容?？陀^題。

考點(diǎn)81：風(fēng)險

風(fēng)險是投資回報的不確定性，可表示為標(biāo)準(zhǔn)偏差和貝塔系數(shù)

風(fēng)險來源：

1自然風(fēng)險，

2經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，

3財務(wù)風(fēng)險：

如果符合以下條件則是有風(fēng)險的：1）增加企業(yè)負(fù)債2）經(jīng)營現(xiàn)金流不穩(wěn)定3）投入高但是未

來投資回報不確定

4經(jīng)營風(fēng)險：

包括：引進(jìn)新技術(shù)導(dǎo)致進(jìn)入壁壘變低，客戶和供應(yīng)商的議價能力改變，出現(xiàn)新的競爭對手，

企業(yè)內(nèi)因和管理層對核心競爭力的誤解

5貨幣風(fēng)險，

6政治風(fēng)險，

7關(guān)系風(fēng)險。

例如：1）延誤存貨供應(yīng)是否會造成合同關(guān)系上的損失2）外包是一種保持企業(yè)發(fā)展的方法,

但保持長期的合作關(guān)系會產(chǎn)生問題3）在爭端上風(fēng)險和索賠的力度會升級4）貿(mào)易伙伴企業(yè)

缺乏償付能力

點(diǎn)評：此處的風(fēng)險，只需要了解即可。更多內(nèi)容在9.10兩章有更具體說明；注意自然風(fēng)險

包括機(jī)器故障；

考點(diǎn)82：風(fēng)險評估及管理

評估是用運(yùn)籌學(xué)或概率論量化風(fēng)險水平

風(fēng)險管理戰(zhàn)略：降低，消除，轉(zhuǎn)移，保留

點(diǎn)評：也是了解即可，后面有更具體說明；

考點(diǎn)83：組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

組織結(jié)構(gòu)是：企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法.

影響因素：

I.企業(yè)的戰(zhàn)略是一個重要因素

2.關(guān)鍵因素是企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境

3企業(yè)所采用的技術(shù)

4.考慮企業(yè)的人員和文化

點(diǎn)評：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略應(yīng)該至少要匹配；否則，一定會影響戰(zhàn)略的實(shí)施。影響因素應(yīng)該會是

多選的考察范圍。

考點(diǎn)84：組織結(jié)構(gòu)的組成部分

1.復(fù)雜性：工作和部門之間在橫向和縱向上的差別程度

2.規(guī)范性：企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度

3.集權(quán)度：企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度

點(diǎn)評：復(fù)雜性，想想層級的結(jié)構(gòu)；規(guī)范性想想定崗定編；集權(quán)度，想想你的老總；

考點(diǎn)85：組織結(jié)構(gòu)的類型

1.創(chuàng)業(yè)型（小型企業(yè)）

2.職能制（單一業(yè)務(wù)）

3.事業(yè)部制（大多數(shù)的500強(qiáng)）

（區(qū)域事'業(yè)部制，產(chǎn)品品牌事業(yè)部制，客戶細(xì)分/市場細(xì)分，M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)）

4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

5.矩陣制

6.H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)'控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）

7.多國企業(yè)

國際事業(yè)部、國際子公司、全球產(chǎn)品企業(yè)、跨國企業(yè)

點(diǎn)評：此處會結(jié)合綜合題的一問，注意一般情況在綜合題，應(yīng)該是事業(yè)部制（看具體描述），

比較多一些。多國企業(yè)的，注意4類的劃分，全球產(chǎn)品企業(yè)的保守型的要注意。和第2章國

際化那塊內(nèi)容結(jié)合（多國化，全球化，跨國化）；

考點(diǎn)86：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該結(jié)構(gòu)的彈性小并缺乏專

業(yè)分工，成功主要依賴中心人員的個人能力。

缺點(diǎn)：簡單結(jié)構(gòu)等于缺乏結(jié)構(gòu)，沒有工作描述并且每個人都參與。

點(diǎn)評：這塊內(nèi)容要求會應(yīng)用，給你描述，能選擇到底是什么組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)缺點(diǎn)是多選的考察,

別記混了。

考點(diǎn)87：職能制組織結(jié)構(gòu)

典型模式，

優(yōu)點(diǎn)：1.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2.組織結(jié)構(gòu)通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，提升職能技能

3任務(wù)重復(fù)和常規(guī)，工作效率提高

4董事會便于監(jiān)控各部門

缺點(diǎn)：

1.對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能會出現(xiàn)問題

2.難以確定各項產(chǎn)品的盈虧

3.導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政

4.等級層次及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢速度

點(diǎn)評：優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)（決定進(jìn)入壁壘高度的因素）；提升技能；提高工作效率；便于監(jiān)控;

缺點(diǎn)：過度細(xì)分，協(xié)調(diào)問題；產(chǎn)品盈虧不好確定；沖突；決策機(jī)制放慢；

關(guān)鍵字記憶。注意和其他組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)的不要混。

考點(diǎn)88：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

1區(qū)域事業(yè)部制

優(yōu)點(diǎn)：能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用（省飛機(jī)票了）,

有利于海外企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化

缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)（職能重復(fù)），難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)

2產(chǎn)品品牌事業(yè)部制

（適用具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)）

優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)和銷售不同產(chǎn)品的不同職能部門活動可以通過事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理來協(xié)調(diào)，各個事業(yè)

部可以集中經(jīng)歷于自身的區(qū)域（形成差異化），易于關(guān)閉經(jīng)營不善的事.業(yè)部

缺點(diǎn)：各個事業(yè)部為了爭奪資源而產(chǎn)生摩擦，存在管理成本的重疊和浪費(fèi)，若數(shù)量大難以協(xié)

調(diào)，高管缺乏整體觀念。

3.客戶細(xì)分市場細(xì)分事業(yè)部制

與銷售部門銷售工作有關(guān)，管理者聯(lián)系客戶

4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）

優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)持續(xù)成長，CEO所在總部員工的工作量減輕，職權(quán)被分派下放到每個事業(yè)

部，能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行評估和比較

缺點(diǎn)：為事業(yè)部分派企業(yè)的管理成本困難，事業(yè)部之間會滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦，當(dāng)

一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

點(diǎn)評：事業(yè)部制是考察重點(diǎn)。優(yōu)缺點(diǎn)多看。

考點(diǎn)89：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.降低了企業(yè)總部的控制跨度，管理者只要控制少數(shù)兒個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

2.控制幅度的降低減輕了總部信息過度

3該結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能更好的協(xié)調(diào)

4無需在事業(yè)部間分?jǐn)偝杀?，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效

缺點(diǎn)：多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系疏遠(yuǎn)

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，會變成職能性失調(diào)并對企

業(yè)總體績效產(chǎn)生不利影響

點(diǎn)評：09年多選己考察。

考點(diǎn)90：矩陣制組織結(jié)構(gòu)

為了處理非常復(fù)雜的控制問題

優(yōu)點(diǎn)：項目經(jīng)理和項目的關(guān)系更緊密，激發(fā)成功動力。優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市

場的關(guān)注，與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管的聯(lián)系更直接從而能夠作出有質(zhì)量的決策，實(shí)現(xiàn)了各個部

門的協(xié)作以及各項技能技術(shù)的交融，雙重權(quán)力使得企業(yè)有多重定位，這樣專家就不會只關(guān)注

自身業(yè)務(wù)范圍

缺點(diǎn)：導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突，雙重權(quán)力使管理者間

產(chǎn)生沖突,管理者難以接受混合型結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,

導(dǎo)致制定決策的時間過長。

點(diǎn)評：矩陣制就類似于會計師事務(wù)所的結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理帶隊，找喜歡的其他審計1,2,3等部

門的精英外勤類似。優(yōu)缺點(diǎn)多看。

考點(diǎn)91：H型組織結(jié)構(gòu)

控股企業(yè)與其他企、也類型相區(qū)別開來的個關(guān)鍵特點(diǎn)是業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元

對戰(zhàn)略決策的自主性?？毓善髽I(yè)實(shí)際上是一家投資企業(yè)。

點(diǎn)評：母子公司一樣，具有獨(dú)立的法人地位。

考點(diǎn)92：多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

國際事業(yè)部，國際子公司，全球產(chǎn)品企業(yè)，跨國企業(yè)

注意：橫坐標(biāo)是本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力，縱坐標(biāo)是全球協(xié)作！

點(diǎn)評：結(jié)合國際化動因。

考點(diǎn)93：集權(quán)型

優(yōu)點(diǎn)：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬

戶；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能進(jìn)行快速決策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)

模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企

業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

缺點(diǎn)：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權(quán)

職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)

展有限。

多選：大權(quán)在握，有時好處多，壞處也不少。

考點(diǎn)94：環(huán)境的影響

機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)：

一是將人力視為待管理的資源：如同機(jī)器的組成部件一樣，每個人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的

限定：二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵技術(shù)多來自外部：四是非常重視企業(yè)層級的能

力，并發(fā)展忠誠和服從；五是高度集權(quán)化和規(guī)范化；六是主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時具

有選擇性；七是通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力。

有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)：

-是技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源：二是以咨詢和參與為基礎(chǔ)的

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不

是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化；四是強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠

和服從；五是管理風(fēng)格為參與性管理法；六是組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；七是有機(jī)式系統(tǒng)

更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；八是通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力。

點(diǎn)評：明茨伯格又來了。機(jī)械，層級結(jié)構(gòu)；有機(jī)，自動調(diào)節(jié)；這里可以和前面的集權(quán)（簡單）;

分權(quán)（復(fù)雜），一起結(jié)合成一個模型；

考點(diǎn)95：權(quán)變理論確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所考慮的重要變量

復(fù)雜性，規(guī)模，環(huán)境，人力資源政策，技術(shù)。

點(diǎn)評：環(huán)境越復(fù)雜，越需要權(quán)變思想；

考點(diǎn)96：結(jié)構(gòu)構(gòu)型的要素

作業(yè)核心（勞動），頂點(diǎn)（高層），中間層（部門），技術(shù)結(jié)構(gòu)（會計和IT人員），支持性人

員（律師，餐飲，書記員）

點(diǎn)評：原版教材應(yīng)該是6點(diǎn)；按書上來吧5條要學(xué)會應(yīng)用；

考點(diǎn)97：組織構(gòu)型的六種構(gòu)型

簡單型結(jié)構(gòu)（動態(tài)環(huán)境中）（中間層都省了）

部門型結(jié)構(gòu)：有力的中間層

機(jī)械型企業(yè)（頂點(diǎn)為優(yōu)勢）：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度

專業(yè)型企業(yè)：（依靠作業(yè)核心）擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工

靈活型企業(yè)：（復(fù)雜動態(tài)，不適合標(biāo)準(zhǔn)化）復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，未規(guī)范

使命型企業(yè)（簡單穩(wěn)定），有共同信念；

點(diǎn)評：具體分析插到里面了。注意吧。

考點(diǎn)98：部門績效評價指標(biāo)

已動用資本回報率=凈利潤/當(dāng)期平均已動用資本xlOO%

優(yōu)點(diǎn)：（1）它能得出一個理想的集團(tuán)ROCE,

⑵它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團(tuán)價值或破壞集團(tuán)價值的部門，

并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。

（3）由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。

（4）由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。

剩余收益=部門利潤-（部門凈資產(chǎn)x必要報酬率）

缺點(diǎn)：

（1）從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜。

（2）不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較。

（3）它需要估計一-個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素，這一報酬率會因部門而異。

（4）它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。

共同缺點(diǎn)：1.短視性：未考慮部門的未來收益；2.阻礙資產(chǎn)投資：不用新的資產(chǎn)；3：缺少戰(zhàn)

略控制：除非財務(wù)總監(jiān)角色，企業(yè)希望協(xié)調(diào)和整合部門取得協(xié)同效應(yīng)，但依靠財務(wù)控制并不

能實(shí)現(xiàn)。

點(diǎn)評：首先會計算，然后知道優(yōu)缺點(diǎn)和共同缺陷。

考點(diǎn)99：業(yè)務(wù)計劃的作用

1。協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動。

2o從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持。

3。取得董事的批準(zhǔn)。

4。當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企業(yè)贏得

合約。

5。制定年度預(yù)算。

點(diǎn)評：帶來的實(shí)惠。多選。

考點(diǎn)100：業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容

1在戰(zhàn)略實(shí)施中的營銷計劃

營銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量，市場調(diào)研技術(shù)方式，營銷組合，營銷計劃，控制活動

2研究與開發(fā)計劃

3.生產(chǎn)與運(yùn)營計劃

運(yùn)營流程及計劃，生產(chǎn)計劃，產(chǎn)能計劃，及時生產(chǎn)系統(tǒng)

4.策略采購

5.人力資源管理

6.質(zhì)量管理TQM

7.戰(zhàn)略實(shí)施中的管理層

點(diǎn)評：除了7以外，其他就是本書中層級結(jié)構(gòu)中，最下面的職能戰(zhàn)略了，還有第7章的一個

財務(wù)

考點(diǎn)101：市場細(xì)分的原因

對戰(zhàn)略實(shí)施非常重要的2個變量是市場細(xì)分和產(chǎn)品定位八

I.市場細(xì)分的原因：

2.市場細(xì)分應(yīng)考慮的因素：可衡量性，可進(jìn)入性，適應(yīng)性，穩(wěn)定性，足量性

點(diǎn)評：因素是多選的考點(diǎn)，2個變量蠻重要的。

考點(diǎn)102：目標(biāo)市場的選擇

1.市場集中化：一個細(xì)分市場有一種營銷組合。適用于資源有限的小型企業(yè)

2.選擇性專業(yè)化：不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合

3.產(chǎn)品專業(yè)化

4.市場全面化

5.市場專業(yè)化：企業(yè)專門為一個特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同

的產(chǎn)品。

點(diǎn)評：可以按1對1,多對多，1對多，多對1,全面開花來記憶：注意應(yīng)用，市場全面化,

大市場和多重市場。

考點(diǎn)103：市場調(diào)研技術(shù)方式

案頭調(diào)研：對現(xiàn)有或二手資料進(jìn)行搜集和分析，(可能利用到現(xiàn)有的企業(yè)報告與其他企業(yè)內(nèi)

外部信息)

實(shí)地調(diào)研：直接從回答者那里搜集新的信息。但是成本過高。僅當(dāng)案頭調(diào)研無法回答提出的

問題時才進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。分為3種：觀點(diǎn)調(diào)研，動機(jī)調(diào)研，測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研

點(diǎn)評：案頭比較便宜。上網(wǎng)搜搜就可以了。不用實(shí)地跑一?趟。比較累。

考點(diǎn)104：營銷組合

營銷組合的4大基本要素：產(chǎn)品，促銷，地點(diǎn)和價格。

產(chǎn)品策略：1,開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品2,產(chǎn)品線特色化，3產(chǎn)品線削減，4戰(zhàn)略聯(lián)盟/合營

品牌的特點(diǎn)：名稱，標(biāo)記，關(guān)聯(lián)性和個性

品牌策略：1,單?的企業(yè)名稱2,每個產(chǎn)品有不同的品牌名稱3,自由品牌

點(diǎn)評：4P應(yīng)該會默寫吧；產(chǎn)品和品牌策略比較重要，

考點(diǎn)105：產(chǎn)品開發(fā)的原因

1.企業(yè)具有較高的市場份額，較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢

2.市場中有潛在增長力

3.客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品

4.需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)

5.企業(yè)要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)。

點(diǎn)評：容易在簡答題出現(xiàn)，注意。

考點(diǎn)106：產(chǎn)品開發(fā)具有極大的投資風(fēng)險

(1)在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思。

⑵不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。

(3)由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。

(4)企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。

⑸即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而

新產(chǎn)品的生命周期可能較短。

點(diǎn)評：往往想成功，都會伴隨著風(fēng)險。

考點(diǎn)107：價格策略

1產(chǎn)品差別定價法：細(xì)分市場，地點(diǎn)，產(chǎn)品的版本，時間，動態(tài)定價

2.產(chǎn)品上市定價法：滲透定價法和撇脂定價法

點(diǎn)評：去年的客觀涉及到了。今年還需重點(diǎn)把握，注意舉例。

考點(diǎn)108：地點(diǎn)策略注意點(diǎn)

1分銷策略應(yīng)當(dāng)與價格、產(chǎn)品和促銷相關(guān)

2.分銷渠道有兩種類型：直接分銷和間接分銷。直接分銷是指產(chǎn)品無須具體的中間商而直

接從生產(chǎn)商到消費(fèi)者；間接分銷是指利用了中間商(批發(fā)商、零售商或可能兩者)的分銷系統(tǒng)。

3.選擇采用中間商，生產(chǎn)商能夠擴(kuò)大核心'業(yè)務(wù)而不用在分銷渠道上投入大量的資金，從而

獲取較高的投資回報率。

4.該策略取決于若干變量：產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道，為產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用，

存貨成本，產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境

點(diǎn)評：地點(diǎn)實(shí)際應(yīng)該是分銷，為了4P才叫的地點(diǎn)。

考點(diǎn)109：促銷策略

1.廣告促銷

2.營業(yè)推廣

3.公關(guān)宣傳

4.人員推銷

點(diǎn)評：1。打廣告；2。打折，買499送49；3o宣傳企業(yè)形象；4。派人員接觸。

考點(diǎn)110：營銷計劃

1.市場分析。這?階段包括建立審計流程(以評估宏觀和微觀市場環(huán)境)、進(jìn)行細(xì)分市場分

析和制定客戶、競爭者和發(fā)展戰(zhàn)略。不清晰地了解上述問題，就難以設(shè)定目標(biāo)和制定戰(zhàn)略。

2.設(shè)定目標(biāo)。一旦了解了市場分析中產(chǎn)生的問題，就可以設(shè)定目標(biāo)了。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的

整體使命和企業(yè)目標(biāo)相-致，并且目標(biāo)必須符合實(shí)際情況。

3.制定戰(zhàn)略。一旦設(shè)定了一致的目標(biāo)，就可以開始制定戰(zhàn)略了。在本階段中，將對各種戰(zhàn)

略選擇進(jìn)行評價，以便確定實(shí)現(xiàn)以下目的的最佳方式：避開企業(yè)的弱點(diǎn)；提高市場吸引力；

與企業(yè)資源相匹配；提高盈利能力。

4.實(shí)施。這通常是營銷計劃流程中最難的部分。要實(shí)現(xiàn)有效實(shí)施，需要不同企業(yè)、人員和

部門之間相互協(xié)作。企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化應(yīng)當(dāng)支持這種協(xié)作，提供良好的溝通，并便于獲取信

息及適當(dāng)資源。事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的許多問題、沖突和折衷方法都是實(shí)現(xiàn)有效實(shí)施的障礙。

5.評估和控制。本流程的最終階段是建立一個有效的監(jiān)控系統(tǒng)來測評績效。

點(diǎn)評：這地方教材有個圖，了解。

考點(diǎn)111：戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計劃

1.研發(fā)的類型：產(chǎn)品研究，流程研究

2.研發(fā)的戰(zhàn)略作用

除了研發(fā)顯著的費(fèi)用和不確定性之外，還可以通過參考前文中討論的戰(zhàn)略模型來了解其戰(zhàn)略

重要性：

(1)產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

(2)通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價值鏈。

(3)可以通過產(chǎn)品求精來實(shí)現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要

更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。

（4）產(chǎn)品研發(fā)會加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品。

3.研發(fā)技術(shù)

第一種戰(zhàn)略是成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；第二種方法是成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿

者，從而使啟動風(fēng)險和成本最小化。第三種戰(zhàn)略是通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但

價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者。

4.研發(fā)政策

研發(fā)政策有助于戰(zhàn)略實(shí)施，其包括以下方面：（1）強(qiáng)化產(chǎn)品或流程改良；（2）強(qiáng)化應(yīng)用型研究

的基礎(chǔ)；（3）成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；（4）開發(fā)機(jī)器人技術(shù)或手動流程；（5）對研發(fā)投入高額、

適中或低額資金；（6）在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)或者將研發(fā)外包；（7）利用大學(xué)研究者或私營企業(yè)

的研究。

點(diǎn)評：研發(fā)戰(zhàn)略比較重要，之前的技術(shù)，價值鏈中的輔助活動，五力，安索夫矩陣，都有涉

及，進(jìn)而會影響產(chǎn)品和行業(yè)的生命周期。

考點(diǎn)113：運(yùn)營流程及計劃

分為容量、種類、需求變動、可見性。

1.

容量：較高的投入或產(chǎn)出量能使運(yùn)營流程成為資本密集型流程，工作專門化并具有完備的系

統(tǒng)指導(dǎo)工作的完成。單位成本應(yīng)當(dāng)較低。

較低的投入或產(chǎn)出量意味著每名員工都要執(zhí)行一項以上的任務(wù)，這樣專業(yè)化無法實(shí)現(xiàn)。在這

種流程中，系統(tǒng)化程度較低并且單位產(chǎn)出成本較高。

2.種類：種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應(yīng)個別客戶的需求。因而企業(yè)的工作會

變得較為復(fù)雜，并且單位成本較高。如果種類有限，則企業(yè)應(yīng)對運(yùn)營流程進(jìn)行明確限定；這

種運(yùn)營流程具有標(biāo)準(zhǔn)化、常規(guī)的運(yùn)營程序及較低的單位成本。

3.需求變動：當(dāng)需求變動較大時，運(yùn)營會產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問題。運(yùn)營流程應(yīng)盡量預(yù)測需求

變動并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。當(dāng)需求穩(wěn)定時，運(yùn)營流程更可能實(shí)現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會

相應(yīng)較低。

4.可見性：可見性高時，客戶的感性認(rèn)識會在很大程度上影響他們對運(yùn)營流程的滿意度。當(dāng)

可見性較低時，生產(chǎn)和銷售之間可以存在時間間隔，從而允許運(yùn)營流程充分發(fā)揮作用。

點(diǎn)評：4點(diǎn)都跟成本掛鉤，有助理解。

考點(diǎn)114：生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)或運(yùn)營能力、局限性和政策能夠極大促進(jìn)或阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)流程通常構(gòu)成了企業(yè)

總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。

點(diǎn)評：了解。

考點(diǎn)115：產(chǎn)能計劃

含義：是指確定企業(yè)所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。

領(lǐng)先策略：是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。領(lǐng)先策略是一種進(jìn)攻性策略，其目標(biāo)是將

客戶從企業(yè)的競爭者手中吸引過來。這種策略的潛在劣勢在于其通常會產(chǎn)生過量存貨；過量

的存貨導(dǎo)致成本又高昂又浪費(fèi)。

滯后策略：是指僅當(dāng)企業(yè)因需求增長而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。該策略是一種

相對保守的策略，它能降低浪費(fèi)的風(fēng)險但也可能導(dǎo)致潛在客戶流失。

匹配策略：是指少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化。這是一種比較穩(wěn)健的策略。

平衡產(chǎn)能與需求的方法：

1.資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所

需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。

2.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。

3.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供

服務(wù)。

點(diǎn)評：訂單在不同位置決定了，平衡產(chǎn)能的方法。

考點(diǎn)116：