《ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)》 課件 第六章 企業(yè)模擬運(yùn)營(yíng)管理分析

《ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)》企業(yè)模擬運(yùn)營(yíng)管理分析項(xiàng)目六CONTENTS目錄1.企業(yè)戰(zhàn)略管理分析2.企業(yè)營(yíng)銷管理分析3.企業(yè)生產(chǎn)管理分析4.企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析5.企業(yè)籌資及投資分析學(xué)習(xí)目標(biāo)項(xiàng)目一認(rèn)識(shí)ERP沙盤(pán)模擬掌握企業(yè)營(yíng)銷管理分析的工具及方法掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的工具及方法掌握企業(yè)生產(chǎn)管理分析的工具及方法掌握企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析的工具及方法掌握企業(yè)籌資和投資分析的工具及方法在ERP沙盤(pán)模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，各個(gè)模擬公司的初始盤(pán)面是一樣的，經(jīng)過(guò)幾年的模擬經(jīng)營(yíng)，不同模擬公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果完全不一樣，有的盈利，有的虧損，有的甚至破產(chǎn)倒閉?！盀槭裁磿?huì)產(chǎn)生這樣的結(jié)果呢？我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)得如何?”這是參與本課程學(xué)生最關(guān)注的問(wèn)題。學(xué)習(xí)目標(biāo)項(xiàng)目一認(rèn)識(shí)ERP沙盤(pán)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理分析是揭示企業(yè)內(nèi)在價(jià)值和提供創(chuàng)造價(jià)值途徑的行為，具有明顯的導(dǎo)向性。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理分析與評(píng)價(jià)能夠回答這些問(wèn)題。本項(xiàng)目主要從企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、盈利能力及財(cái)務(wù)、籌資和投資等角度對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。學(xué)習(xí)目標(biāo)項(xiàng)目一認(rèn)識(shí)ERP沙盤(pán)模擬PART01企業(yè)戰(zhàn)略管理分析企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，以正確的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)主要目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、策略和實(shí)施步驟，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)和全局的謀劃。一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括分析企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境，確定企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期里要達(dá)到什么目標(biāo)，進(jìn)而確定企業(yè)要生產(chǎn)什么、在哪個(gè)時(shí)期進(jìn)入或退出，決定支持或限制某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后確定經(jīng)營(yíng)策略，并按照策略運(yùn)營(yíng)企業(yè)。任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家加里·哈默爾認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集體，企業(yè)通過(guò)積累過(guò)程獲得新知識(shí)，并使這些知識(shí)融入企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范，而且這些知識(shí)成為左右企業(yè)未來(lái)積累的主導(dǎo)力量，即核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終將體現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上。通用電憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力，推行其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，在多個(gè)領(lǐng)域成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具一直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。加里·哈默爾和普拉哈拉德

(Prahalad)的核心競(jìng)爭(zhēng)力(CoreCompetence)模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（一）自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略(Inside-outCorporateStrategy)傳統(tǒng)的自外而內(nèi)(Outside-in)戰(zhàn)略(如波特“五力分析模型”)總是將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者置于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的出發(fā)點(diǎn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)能否以低成本、超過(guò)對(duì)手的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠造就意想不到的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉是企業(yè)圍繞其競(jìng)爭(zhēng)力整合，鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整以適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（一）自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略(Inside-outCorporateStrategy)核心競(jìng)爭(zhēng)力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識(shí)、技能和態(tài)度的各種不同組合。加里·哈默爾和普拉哈拉德在《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU)放在首位，是一個(gè)明顯的時(shí)代錯(cuò)誤。加里·哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競(jìng)爭(zhēng)核心來(lái)構(gòu)建企業(yè)，SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的中心部門(mén)(如財(cái)務(wù))不應(yīng)該作為一個(gè)獨(dú)立層面，它要能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建增加價(jià)值。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（一）自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略(Inside-outCorporateStrategy)參與ERP沙盤(pán)模擬訓(xùn)練的各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該將核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建提升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不僅要考慮第一年、第二年、第三年的生存問(wèn)題，更重要的是要考慮到第四、第五、第六年的發(fā)展問(wèn)題。為了強(qiáng)化自己的發(fā)展能力，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要思考如何樹(shù)立自己獨(dú)一無(wú)二的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是一種自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略，這種競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)自身在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中不斷沉淀而積累的一種特殊優(yōu)勢(shì)，這種能力不需要依靠任何外力存在。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（二）構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建是通過(guò)一系列持續(xù)提高和強(qiáng)化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。從戰(zhàn)略層面來(lái)講，它的目標(biāo)就是幫助企業(yè)在設(shè)計(jì)、發(fā)展某一獨(dú)特的產(chǎn)品功能上實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識(shí)別出所有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)要求企業(yè)的項(xiàng)目、人員都必須緊緊圍繞這些競(jìng)爭(zhēng)核心。企業(yè)審計(jì)人員的職責(zé)就是要清楚圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心的人員配置、數(shù)量以及質(zhì)量。肩負(fù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員應(yīng)該被經(jīng)常組織到一起，分享思想、交流經(jīng)驗(yàn)。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（二）構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力參與ERP沙盤(pán)模擬訓(xùn)練的各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始的起點(diǎn)是完全一樣的，它們面臨的市場(chǎng)狀況也是統(tǒng)一的。但當(dāng)?shù)诹杲?jīng)營(yíng)結(jié)束的時(shí)候，各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)所帶領(lǐng)的企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了極大的差異。有的企業(yè)建立了完善的生產(chǎn)線，開(kāi)拓了足夠多的市場(chǎng)；有的企業(yè)成了某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的霸主；有的企業(yè)則是茍延殘喘；甚至有的企業(yè)已經(jīng)被淘汰、倒閉。為什么會(huì)產(chǎn)生這么大的差異呢？原因在于各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有沒(méi)有把握自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（二）構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)所具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是不完全一樣的，并且這種能力是瞬息萬(wàn)變的，甚至是稍縱即逝的。當(dāng)某個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在特定的市場(chǎng)環(huán)境下識(shí)別出了自己所具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，就必須使企業(yè)的項(xiàng)目、人員緊緊圍繞這些核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)展開(kāi)，不斷地強(qiáng)化、積累、加深，當(dāng)?shù)诹杲?jīng)營(yíng)結(jié)束的時(shí)候，經(jīng)過(guò)六年的時(shí)間而構(gòu)建成的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)成為這個(gè)企業(yè)安身立命的根源，而這樣的核心能力也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)所不能模仿的。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(1)研究開(kāi)發(fā)能力。這種能力指企業(yè)所具有的為增加知識(shí)總量以及用這些知識(shí)去創(chuàng)造新的知識(shí)而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造活動(dòng)的能力。研究開(kāi)發(fā)包含基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開(kāi)發(fā)三個(gè)層次。(2)不斷創(chuàng)新的能力。不斷創(chuàng)新的能力是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化，在原來(lái)的基礎(chǔ)上重新整合人才和資本，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)并有效組織生產(chǎn)，不斷開(kāi)拓和適應(yīng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的能力。所謂創(chuàng)新，包含技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)方面的內(nèi)容。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡(jiǎn)單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、別人不易模仿的能力。具體來(lái)講，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括下列構(gòu)成要素：(3)組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力。這種能力不局限于技術(shù)層面，它還涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)行機(jī)制、文化等多方面，突出表現(xiàn)在堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神和強(qiáng)大的凝聚力、組織的大局觀和整體協(xié)調(diào)以及資源的有效配置上。(4)應(yīng)變能力?？陀^環(huán)境時(shí)刻都在變化，企業(yè)決策者必須具有對(duì)客觀環(huán)境變化的敏銳感應(yīng)能力，必須使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨著客觀環(huán)境的變化而變化，即因時(shí)、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓?。一、核心?jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡(jiǎn)單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場(chǎng)中保持和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、別人不易模仿的能力。具體來(lái)講，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括下列構(gòu)成要素：(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素是參與ERP沙盤(pán)模擬訓(xùn)練各團(tuán)隊(duì)經(jīng)常思考的問(wèn)題，也是令他們飽受困擾的問(wèn)題。ERP沙盤(pán)模擬訓(xùn)練要求各經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)面臨本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲以及國(guó)際五個(gè)市場(chǎng)，要進(jìn)行P1、P2、P3和P4產(chǎn)品的研發(fā)，要進(jìn)行ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證和ISO14000的環(huán)境認(rèn)證，要進(jìn)行全自動(dòng)生產(chǎn)線、柔性生產(chǎn)線的構(gòu)建，甚至在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還要進(jìn)行資金籌集、投放的財(cái)務(wù)管理。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素諸多的經(jīng)營(yíng)要素，哪些才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？其實(shí)，各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都要認(rèn)識(shí)到，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)一種綜合素質(zhì)的構(gòu)建，是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累沉淀而成的。單純依賴開(kāi)發(fā)某個(gè)市場(chǎng)、研發(fā)某個(gè)產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)建可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的想法是不現(xiàn)實(shí)的。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(三)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在充分調(diào)動(dòng)自己的研究開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力的基礎(chǔ)上，分析每一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度的市場(chǎng)產(chǎn)品狀況，同時(shí)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品市場(chǎng)策略，靈活機(jī)動(dòng)地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)線構(gòu)建以及相應(yīng)的資金管理，這些方面是一個(gè)緊密的系統(tǒng)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要從全局角度來(lái)適時(shí)調(diào)整。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(四)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別工具如下圖所示，它可以幫助我們認(rèn)識(shí)企業(yè)自身所蘊(yùn)含的核心競(jìng)爭(zhēng)力。方法很簡(jiǎn)單，即在企業(yè)的內(nèi)部資源中，“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的或比較容易模仿的”就屬于一般的必要資源，“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的或不容易模仿的”就屬于企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的資源。在企業(yè)的能力中，與“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的或比較容易模仿的”就是一般的基本能力，而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的或不容易模仿的”能力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別工具一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(四)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別企業(yè)在識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，需要區(qū)別資源和能力這兩個(gè)概念。如果企業(yè)具有非常獨(dú)特的價(jià)值資源，但是卻沒(méi)有將這一資源有效開(kāi)發(fā)，那么企業(yè)所擁有的這一資源就無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)者所不具有的競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)，該企業(yè)并不一定要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源才能建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(四)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別ERP沙盤(pán)模擬的各個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)識(shí)別自己所帶領(lǐng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，一定要保持清醒的頭腦，某個(gè)階段的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不代表你就具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。判斷所經(jīng)營(yíng)企業(yè)是否具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要考慮自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。你的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是否建立在你獨(dú)一無(wú)二的資源上，這里的資源是廣義上的資源，即除了物質(zhì)形態(tài)的資源，還包括非物質(zhì)形態(tài)的資源，如管理能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、理財(cái)能力等。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析(四)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別例如，某經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)努力，相對(duì)于其他企業(yè)先建立了柔性生產(chǎn)線，此處的優(yōu)勢(shì)并不意味著該經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在以后年度里，其他的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也可以通過(guò)不斷投入資金來(lái)建立自己的柔性生產(chǎn)線；但如果經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能是規(guī)模優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，你就可以借助于自己的先入優(yōu)勢(shì)，循序漸進(jìn)地投入資金擴(kuò)展產(chǎn)能，同時(shí)有序地去開(kāi)拓不同層次的市場(chǎng)，隨著這種優(yōu)勢(shì)的保持并不斷擴(kuò)大，當(dāng)經(jīng)歷四五個(gè)經(jīng)營(yíng)年度后，某個(gè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)將有可能成為這個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析SWOT是一種分析方法，最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)80年代初提出的。所謂SWOT分析法，是指一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Stengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses）,O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)，也可以稱為SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，如右圖所示。SWOT分析的指導(dǎo)思想就是在全面把握企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服不足，利用機(jī)會(huì)，化解威脅。SWOT分析二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（一）優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略(SO)優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部事件變化中所提供的機(jī)會(huì)。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（二）劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略(WO)劣勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。例如，市場(chǎng)對(duì)可以控制汽車引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大需求(機(jī)會(huì))，但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)(弱點(diǎn))。一種可能的WO戰(zhàn)略是通過(guò)與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)；另一種WO戰(zhàn)略可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（三）優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略(ST)優(yōu)勢(shì)-威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一個(gè)很有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在前進(jìn)中總要遇到威脅。一個(gè)采用ST戰(zhàn)略的案例是美國(guó)德州儀器公司靠一個(gè)出色的法律顧問(wèn)部門(mén)(一種優(yōu)勢(shì))挽回了由于9家日本及韓國(guó)公司分割本公司半導(dǎo)體芯片專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品會(huì)構(gòu)成對(duì)公司的一種巨大威脅。二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（四）劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略(WT)劣勢(shì)-威脅戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（四）劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略(WT)ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)中，各個(gè)團(tuán)隊(duì)將面臨本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲和國(guó)際5個(gè)市場(chǎng)，4種產(chǎn)品（P1、P2、P3、P4）。5個(gè)市場(chǎng)的需求量各有差異，并且對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求也不同，有的需要ISO9000認(rèn)證，有的需要ISO14000認(rèn)證。這些變數(shù)對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。這就需要在充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)狀況作出實(shí)時(shí)的調(diào)整。確定你要進(jìn)入的市場(chǎng)、要研發(fā)的產(chǎn)品，有所為有所不為。市場(chǎng)是充滿變數(shù)的，各個(gè)團(tuán)隊(duì)只有充分分析市場(chǎng)狀況，采用靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)，才有可能贏得優(yōu)勢(shì)。二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析（四）劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略(WT)下圖是A小組做的SWOT分析。A小組具有的優(yōu)勢(shì)：研發(fā)了P4,開(kāi)拓了5個(gè)市場(chǎng)，有6條全自動(dòng)生產(chǎn)線、2條柔性生產(chǎn)線；A小組存在的劣勢(shì)：流動(dòng)資金不足，庫(kù)存原材料不足，生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算不準(zhǔn)；A小組存在的機(jī)會(huì)：在亞洲和國(guó)內(nèi)有較高的市場(chǎng)份額，P4產(chǎn)品將實(shí)現(xiàn)較大的銷售額；A小組面臨的威脅：D小組上年的P4產(chǎn)品在亞洲占有較高的份額，貸款在第2季度到期。在此基礎(chǔ)上，A小組要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，即進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。A小組SWOT分析實(shí)例二、SWOT分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析波特五力模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型，是由邁克爾·波特(MichaelPorter)提出的，它對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。它用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?！拔辶Α狈謩e是：供方的討價(jià)還價(jià)能力、買方的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。該模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：波特五力模型三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析供方主要通過(guò)提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。買方主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。而新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，希望能夠在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重時(shí)，還有可能危及這些企業(yè)的生存。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略-部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)對(duì)以上各種力量構(gòu)成的威脅，除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等變化所損害，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其他企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取措施盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析下表列出了波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系：三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析行業(yè)內(nèi)的五種力量一般戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進(jìn)入障礙具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心通過(guò)集中戰(zhàn)略建立核心能力以組織潛在對(duì)手的進(jìn)入買方砍價(jià)能力具備向大買家出更低價(jià)格的能力因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因?yàn)闆](méi)有選擇范圍而使大買家喪失談判能力供方砍價(jià)能力更好地抑制大賣家的砍價(jià)能力更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進(jìn)貨量低、供方的砍價(jià)能力高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去......波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系波特五力模型是一種很好的分析工具，但是實(shí)踐中一直存在著許多爭(zhēng)論，它的理論建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上：(1)制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難以做到的。(2)同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。(3)行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手，而是通過(guò)與對(duì)手共同做大“行業(yè)的蛋糕”來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷地開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析波特五力模型的意義在于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。在ERP沙盤(pán)模擬中，各個(gè)團(tuán)隊(duì)可從三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。若選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就要在降低產(chǎn)品成本和節(jié)約費(fèi)用上下功夫，如合理的廣告投入、建設(shè)合適的生產(chǎn)線、合理的借貸等，使自己的總成本低于同類企業(yè)。若選擇差異化戰(zhàn)略，無(wú)論開(kāi)拓市場(chǎng)還是研發(fā)產(chǎn)品都要做到“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”,避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的矛頭；當(dāng)沒(méi)有對(duì)手開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，及時(shí)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，當(dāng)沒(méi)有對(duì)手做P3產(chǎn)品時(shí)，及時(shí)研發(fā)P3產(chǎn)品。若選擇集中戰(zhàn)略，則要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)，以某種產(chǎn)品(如P3產(chǎn)品)為重點(diǎn)，加大產(chǎn)能，使該產(chǎn)品在一個(gè)或多個(gè)市場(chǎng)上形成優(yōu)勢(shì)。三、波特五力分析任務(wù)一企業(yè)戰(zhàn)略管理分析PART02企業(yè)營(yíng)銷管理分析誰(shuí)占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)。在ERP沙盤(pán)模擬中，市場(chǎng)的占領(lǐng)主要體現(xiàn)為獲取訂單的多寡。影響訂單的因素主要有：某種產(chǎn)品在某市場(chǎng)上的需求、上年的銷售額、各組的廣告投入。因此，市場(chǎng)預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是非常重要的。本節(jié)從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、廣告投入產(chǎn)出和市場(chǎng)占有率三個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的營(yíng)銷策略。任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（一）市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析本部分內(nèi)容參見(jiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。（二）市場(chǎng)開(kāi)拓分析市場(chǎng)細(xì)分是由美國(guó)著名市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)者溫德?tīng)枴な访芩褂?956年提出的，是指企業(yè)管理者按照細(xì)分變數(shù)(影響購(gòu)買者的欲望和需要、購(gòu)買習(xí)慣和行為等),把整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分為若干有不同產(chǎn)品需求和營(yíng)銷組合的市場(chǎng)部分或亞市場(chǎng)，其中任何一個(gè)市場(chǎng)部分或亞市場(chǎng)都是一個(gè)有著相似的欲望和需要的購(gòu)買者群體，都可能被選為企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（二）市場(chǎng)開(kāi)拓分析所以市場(chǎng)細(xì)分不是從產(chǎn)品出發(fā)，而是以區(qū)別消費(fèi)者的不同需求為出發(fā)點(diǎn)，然后根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買行為的差異性，把消費(fèi)者總體市場(chǎng)劃分為很多細(xì)分市場(chǎng)，其目的在于使企業(yè)選擇和確定目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)施有效的營(yíng)銷組合，從而以最少、最省的營(yíng)銷費(fèi)用取得最佳的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。在ERP沙盤(pán)模擬中，按地理變量把總體市場(chǎng)細(xì)分為“本地”“區(qū)域”“國(guó)內(nèi)”“亞洲”和“國(guó)際”5個(gè)市場(chǎng)，其中本地市場(chǎng)是企業(yè)已經(jīng)占有的市場(chǎng)，其余4個(gè)市場(chǎng)是待開(kāi)拓的，開(kāi)拓的周期分別是1年、2年、3年和4年，開(kāi)拓費(fèi)用分別為1M、2M、3M和4M。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（二）市場(chǎng)開(kāi)拓分析在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)是集中開(kāi)拓還是全面進(jìn)入呢？有市場(chǎng)才會(huì)有訂單，有訂單企業(yè)才會(huì)有收入，因此，在有資金支持的條件下，盡量考慮多開(kāi)拓市場(chǎng)。在爭(zhēng)取訂單時(shí)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，選定主要市場(chǎng)和非主要市場(chǎng)。例如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是P1產(chǎn)品，第1年以本地市場(chǎng)為主；第2年以本地市場(chǎng)為主，盡量爭(zhēng)取區(qū)域市場(chǎng)訂單；第3年以本地和區(qū)域市場(chǎng)為主，盡量爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)市場(chǎng)訂單；第4年以本地、區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，盡量爭(zhēng)取亞洲市場(chǎng)訂單；第5、6年以亞洲市場(chǎng)為主，同時(shí)爭(zhēng)取國(guó)際市場(chǎng)的訂單。當(dāng)然，選擇開(kāi)拓什么市場(chǎng)，還要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況來(lái)作出判斷。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析(三)產(chǎn)品研發(fā)分析波士頓矩陣法是波士頓咨詢公司(BCG)于1970年提出的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，該矩陣是多元化企業(yè)制定戰(zhàn)略的有效工具，它通過(guò)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合成為一個(gè)整體進(jìn)行分析，來(lái)解決企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流的平衡問(wèn)題，如下圖所示：波士頓矩陣一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析(三)產(chǎn)品研發(fā)分析由上圖可見(jiàn)：橫軸“相對(duì)市場(chǎng)份額”表示該業(yè)務(wù)相對(duì)于最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場(chǎng)上的實(shí)力，如0.1倍表示該企業(yè)該業(yè)務(wù)的銷售量是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售量的10%，并以相對(duì)市場(chǎng)份額為1倍為分界線?？v軸“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長(zhǎng)率，用數(shù)字0%～20%表示，并認(rèn)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率超過(guò)10%就是高速增長(zhǎng)。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析(三)產(chǎn)品研發(fā)分析在ERP沙盤(pán)模擬中，企業(yè)有P1、P2、P3和P4四種產(chǎn)品可選擇，用生命周期理論分析各產(chǎn)品的生命周期可看出，在經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始階段，P1產(chǎn)品處于衰退期，P2產(chǎn)品處于成熟期，P3產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期，P4產(chǎn)品處于引入期。經(jīng)波士頓矩陣分析可知：P1產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率為負(fù)值，正在走下坡路，為“瘦狗”產(chǎn)品，即不可能成為大量現(xiàn)金的源泉，不應(yīng)追加投入，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看應(yīng)淘汰。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析(三)產(chǎn)品研發(fā)分析P2產(chǎn)品在市場(chǎng)增長(zhǎng)率上已無(wú)太多潛力可挖，但賣價(jià)較高，有望成為“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品，即能為企業(yè)提供較多現(xiàn)金，可用來(lái)支持其他產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。P3產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，賣價(jià)很高，有望成為“明星”產(chǎn)品，但企業(yè)必須投入大量資金以支持其研發(fā)。P4產(chǎn)品必須投入巨資進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)期長(zhǎng)，且市場(chǎng)需求小，但賣價(jià)尚可，幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力，按照“人棄我取”的原則，模擬企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況也可考慮。（四）訂單獲取(1)在選取訂單前，應(yīng)該做好如下相關(guān)準(zhǔn)備：①做好市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品研發(fā)、資金籌措、生產(chǎn)線建設(shè)、原材料采購(gòu)等前期鋪墊工作；②統(tǒng)計(jì)庫(kù)存，計(jì)算產(chǎn)能，計(jì)算每季度能產(chǎn)出的產(chǎn)品和數(shù)量；③策劃好產(chǎn)品組合方案，計(jì)劃用什么訂單。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（四）訂單獲取(2)在選擇訂單時(shí)，遵守如下原則：①當(dāng)訂單中的產(chǎn)品數(shù)量較多時(shí)，選取總額最大的訂單；②當(dāng)訂單中的產(chǎn)品數(shù)量較少時(shí)，選取單位毛利最大的訂單；③當(dāng)模擬企業(yè)的資金緊張時(shí)，選取賬期最短的訂單?？傊?，訂單的選取要根據(jù)模擬企業(yè)的具體情況，作出最有利的決策。一、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析廣告投入產(chǎn)出分析是評(píng)價(jià)廣告投入收益效率的指標(biāo)，其計(jì)算公式為利息計(jì)算公式如下：廣告投入產(chǎn)出分析用來(lái)比較各企業(yè)在廣告投入上的差異。這個(gè)指標(biāo)告訴經(jīng)營(yíng)者本公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在廣告投入策略上的差異，以警示銷售主管深入分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尋求節(jié)約成本、以策略取勝的突破口。二、廣告投入產(chǎn)出分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析

表6-2是A～F組6年中每年的廣告投入額度。表6-3是A～F組6年中每年的產(chǎn)品銷售收入金額。（詳見(jiàn)書(shū)P154表6-2～表6-3）：組1Y2Y3Y4Y5Y6Y合計(jì)A659671649B2079351155......表6-2各年廣告投入情況組1Y2Y3Y4Y5Y6Y合計(jì)A2439613098261513B15567184124181531......表6-3各年銷售收入情況二、廣告投入產(chǎn)出分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析應(yīng)用廣告投入產(chǎn)出公式計(jì)算出6年總的廣告投入產(chǎn)出比，如下圖所示。從中可以看出，C組每1M的廣告投入可以為它帶來(lái)15.47M的銷售收入，因此廣告投入產(chǎn)出比勝過(guò)其他組。廣告投入產(chǎn)出比二、廣告投入產(chǎn)出分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析

三、市場(chǎng)占有率分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（二）產(chǎn)品市場(chǎng)占有率了解企業(yè)在各個(gè)市場(chǎng)的占有率僅僅是第一步，進(jìn)一步確知企業(yè)生產(chǎn)的各類產(chǎn)品在各個(gè)市場(chǎng)的占有率對(duì)企業(yè)分析市場(chǎng)、確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也是非常必要的。其計(jì)算公式為：三、市場(chǎng)占有率分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析

（二）產(chǎn)品市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率分析可以在兩個(gè)方向上展開(kāi)：一是橫向分析，二是縱向分析。橫向分析是對(duì)同一期間各企業(yè)市場(chǎng)占有率的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，用以確定某企業(yè)在本年度的市場(chǎng)地位?？v向分析是對(duì)同一企業(yè)不同年度市場(chǎng)占有率的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，由此可以看到企業(yè)歷年來(lái)市場(chǎng)占有率的變化，這也從側(cè)面反映了企業(yè)成長(zhǎng)的歷程。三、市場(chǎng)占有率分析任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析PART03企業(yè)生產(chǎn)管理分析誰(shuí)占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)。在ERP沙盤(pán)模擬中，市場(chǎng)的占領(lǐng)主要體現(xiàn)為獲取訂單的多寡。影響訂單的因素主要有：某種產(chǎn)品在某市場(chǎng)上的需求、上年的銷售額、各組的廣告投入。因此，市場(chǎng)預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是非常重要的。本節(jié)從市場(chǎng)預(yù)測(cè)、廣告投入產(chǎn)出和市場(chǎng)占有率三個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的營(yíng)銷策略。任務(wù)三企業(yè)營(yíng)銷管理分析沙盤(pán)模擬實(shí)踐前期，資金比較重要，后期產(chǎn)能比較重要。在擴(kuò)大產(chǎn)能時(shí)會(huì)遇到一些選擇問(wèn)題。例如，上新生產(chǎn)線就會(huì)遇到上哪種生產(chǎn)線更好一些的問(wèn)題，用新生產(chǎn)線會(huì)遇到生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問(wèn)題；同時(shí)，還會(huì)遇到產(chǎn)能達(dá)到多少為宜的問(wèn)題等。任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析不同類型生產(chǎn)線的主要區(qū)別在于生產(chǎn)效率和靈活性。生產(chǎn)效率是指單位時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，用產(chǎn)能表示；靈活性是指轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)設(shè)備調(diào)整的難易性，主要以轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用的高低和轉(zhuǎn)產(chǎn)周期的長(zhǎng)短為標(biāo)準(zhǔn)。我們根據(jù)下表對(duì)各種生產(chǎn)線進(jìn)行比較分析：生產(chǎn)線購(gòu)買價(jià)格安裝周期搬遷周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線5M1Q無(wú)3Q無(wú)無(wú)1M/年1M半自動(dòng)10M2Q無(wú)2Q1Q2M1M/年3M全自動(dòng)15M3Q1Q1Q2Q6M2M/年6M柔性線25M4Q1Q1Q無(wú)無(wú)2M/年10M生產(chǎn)線資料一、生產(chǎn)線選擇任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析從上表中可以得出：(1)產(chǎn)能較高的是全自動(dòng)生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線，為4個(gè)/年（產(chǎn)能=4÷生產(chǎn)周期，如全自動(dòng)生產(chǎn)線產(chǎn)能為4÷1=4）。全自動(dòng)生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)的靈活性沒(méi)有柔性生產(chǎn)線好，但柔性生產(chǎn)線的購(gòu)買價(jià)格較高。(2)半自動(dòng)生產(chǎn)線的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格低，產(chǎn)能不如全自動(dòng)生產(chǎn)線，靈活性不如柔性生產(chǎn)線。在實(shí)戰(zhàn)中也有公司多上半自動(dòng)生產(chǎn)線而取得好成績(jī)的實(shí)例。一、生產(chǎn)線選擇任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析從上表中可以得出：(3)手工生產(chǎn)線效率太低（產(chǎn)能為1.3個(gè)/年），上新生產(chǎn)線時(shí)很少考慮，但原有三個(gè)手工生產(chǎn)線卻可加以利用。手工生產(chǎn)線靈活性好，原來(lái)三個(gè)手工生產(chǎn)線可以看作一個(gè)柔性生產(chǎn)線，在不賣掉的情況下可以隨時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)，十分便捷，同時(shí)節(jié)省投資成本。一、生產(chǎn)線選擇任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析現(xiàn)將三條手工生產(chǎn)線同一條柔性生產(chǎn)線進(jìn)行比較分析，如下表所示：項(xiàng)目原有三條手工生產(chǎn)線一條柔性生產(chǎn)線建設(shè)資金(M無(wú)25安裝周期(季度Q無(wú)4轉(zhuǎn)產(chǎn)周期(季度Q)無(wú)無(wú)轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用(M無(wú)無(wú)占用機(jī)位數(shù)(個(gè)`31每年維護(hù)費(fèi)(M)32折舊費(fèi)多/少少多第二年能否生產(chǎn)出P2或P3不能能三條手工生產(chǎn)線同一條柔性生產(chǎn)線對(duì)比一、生產(chǎn)線選擇任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析在ERP沙盤(pán)模擬中，經(jīng)常出現(xiàn)用新投資的柔性生產(chǎn)線生產(chǎn)P1產(chǎn)品的情況，這樣的策略合理嗎?究竟應(yīng)該建設(shè)什么樣的生產(chǎn)線呢?依照規(guī)則，可以從設(shè)備的投資回收期考慮。上表是用各種設(shè)備生產(chǎn)不同產(chǎn)品的投資回收期計(jì)算表，投資回收期的計(jì)算公式為：一、生產(chǎn)線選擇任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析

從下表中的數(shù)據(jù)分析可以看出，投資所有類型的生產(chǎn)線生產(chǎn)P1產(chǎn)品，以及投資手工線生產(chǎn)P4產(chǎn)品，投資回收期都較長(zhǎng)，是不可取的。另外，用柔性線生產(chǎn)所有產(chǎn)品的投資回收期也比全自動(dòng)和半自動(dòng)生產(chǎn)線要長(zhǎng)一些。因此，在ERP沙盤(pán)模擬中，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品選擇投資合理的生產(chǎn)線。（詳見(jiàn)書(shū)157表6-6）生產(chǎn)線投資回收期計(jì)算一、生產(chǎn)線選擇任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析生產(chǎn)線產(chǎn)品投入/M安裝周期/年產(chǎn)能/(個(gè)·年)平均單價(jià)/M單位成本/M毛利/M維修費(fèi)/M利息/M回收期/年利息/M回收期/年短貸(5%長(zhǎng)貸(10%)手工線B50.2514.7622.7610.253.560.54.22半自動(dòng)B100.5024.7625.5210.502.991.03.44全自動(dòng)B150.7544.76211.0420.752.561.52.74......根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，對(duì)每種產(chǎn)品的逐年需求量作出了統(tǒng)計(jì)，如下表所示：每年產(chǎn)能需求量統(tǒng)計(jì)二、產(chǎn)能總量分析任務(wù)三企業(yè)生產(chǎn)管理分析從上表數(shù)據(jù)可以看出，從第1年至第6年，每組平均可分到的產(chǎn)品數(shù)量分別為4個(gè)、8個(gè)、14個(gè)、22個(gè)、25個(gè)和23個(gè)。因此，可以參考該數(shù)據(jù)，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)安排產(chǎn)能。年度P1P2P3P4合計(jì)/個(gè)6組平均取整/個(gè)第1年21

214第2年25165

468第3年353415

8414第4年4948241013122第5年5348331514925第6年4144312313923(一)產(chǎn)能計(jì)算圖示法產(chǎn)能計(jì)算圖示法，即用圖例的方式標(biāo)注生產(chǎn)線當(dāng)前處在的工序點(diǎn)，再根據(jù)生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期，計(jì)算出產(chǎn)出產(chǎn)品的時(shí)點(diǎn)，并用圖例予以標(biāo)注。該方法簡(jiǎn)單明了。下圖列出了四種生產(chǎn)線的產(chǎn)能情況。其中，狀態(tài)1半自動(dòng)生產(chǎn)線上沒(méi)有在制品，在1Q投產(chǎn)，可以在3Q產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)2可在2Q和4Q各產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)3可在1Q和3Q各產(chǎn)生產(chǎn)線產(chǎn)能三、產(chǎn)能的計(jì)算及采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)4全自動(dòng)生產(chǎn)線(柔性線)可在2Q、3Q、4Q各產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)5可在1Q、2Q、3Q、4Q各產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)6手工生產(chǎn)線可在4Q產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)7可在3Q產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)8可在2Q產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品；狀態(tài)9可在1Q、4Q各產(chǎn)出1個(gè)產(chǎn)品。（二）表格計(jì)算編制法編制采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃可采用表格計(jì)算編制法，如下圖所示。通過(guò)畫(huà)表格的方法可以準(zhǔn)確地計(jì)算出每年每個(gè)季度每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量及原材料的需求數(shù)量，并按照季度匯總產(chǎn)品數(shù)量和原材料需求量，根據(jù)不同原材料采購(gòu)提前期，計(jì)算出每個(gè)季度原材料的下單數(shù)量。采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃編制三、產(chǎn)能的計(jì)算及采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（二）表格計(jì)算編制法以上圖為例，表格計(jì)算編制法的步驟如下：(1)將所有生產(chǎn)線按盤(pán)面上的順序列在表格中，并編號(hào)，如“1.手工線”“2.手工線”“3.手工線”“4.半自動(dòng)”。(2)根據(jù)當(dāng)前在制品所在工序點(diǎn)和不同生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期，分別將完工的產(chǎn)品在表格中標(biāo)示出來(lái)，詳細(xì)計(jì)算方法參見(jiàn)產(chǎn)能計(jì)算圖示法。例如，1號(hào)手工線會(huì)在第1年的3Q、第2年的2Q、第3年的1Q和4Q各產(chǎn)出1個(gè)P1產(chǎn)品。如果有轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況，應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)產(chǎn)的周期。例如，4號(hào)半自動(dòng)生產(chǎn)線在第1年4Q時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)，由原來(lái)生產(chǎn)P1轉(zhuǎn)為生產(chǎn)P2,轉(zhuǎn)產(chǎn)期為1Q，因此，4號(hào)半自動(dòng)生產(chǎn)線會(huì)在第1年的2Q和4Q各產(chǎn)出1個(gè)P1產(chǎn)品，在第2年的3Q、第3年的1Q和3Q各產(chǎn)出1個(gè)P2。三、產(chǎn)能的計(jì)算及采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析（二）表格計(jì)算編制法(3)按照完工當(dāng)期就投入生產(chǎn)的原則，根據(jù)產(chǎn)品物料需求計(jì)劃（BOM）結(jié)構(gòu)，把需要的物料標(biāo)示在表格中。例如，2號(hào)手工線在第1年4Q產(chǎn)出1個(gè)P1,當(dāng)期立即投產(chǎn)P1，P1需要的物料是1個(gè)M1。(4)按照季度統(tǒng)計(jì)產(chǎn)出產(chǎn)品數(shù)量和物料需求數(shù)量。例如，在第1年4Q產(chǎn)出3個(gè)P1,投產(chǎn)時(shí)需要3個(gè)M1。(5)根據(jù)不同物料不同的采購(gòu)提前期，計(jì)算出下采購(gòu)訂單的數(shù)量和時(shí)間。物料M1、M2采購(gòu)提前期為1Q，物料M3、M4為2Q，若在第2年3Q需要2個(gè)M1和1個(gè)M2，就需要在同年2Q下同樣數(shù)量的訂單。當(dāng)然，在下訂單時(shí)還需要扣減當(dāng)期已有的庫(kù)存。三、產(chǎn)能的計(jì)算及采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)二企業(yè)營(yíng)銷管理分析PART04企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，資金的來(lái)源主要靠產(chǎn)品銷售收入，若企業(yè)盈利能力強(qiáng)，則企業(yè)的資金就會(huì)不斷增多，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗并不是由于虧損，而是由于資金周轉(zhuǎn)不暢，導(dǎo)致不能及時(shí)償還債務(wù)，無(wú)法購(gòu)買原材料等生產(chǎn)物資，無(wú)法參與廣告競(jìng)爭(zhēng)。所以，有必要對(duì)企業(yè)的盈利能力及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，以提醒財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)做好現(xiàn)金預(yù)算，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析盈利能力就是企業(yè)賺取利潤(rùn)的能力。不論是股東、債權(quán)人還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員，都非常重視和關(guān)心企業(yè)的盈利能力。反映企業(yè)盈利的指標(biāo)很多，通常使用的主要有銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率等。（一）銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率是指凈利潤(rùn)與銷售收入的百分比。其計(jì)算公式為計(jì)算公式為：一、盈利能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析銷售利潤(rùn)率反映了每100元銷售額所帶來(lái)的凈利潤(rùn)。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的初始年度的銷售收入為36M,實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)為6M,計(jì)算出的銷售利潤(rùn)率為16.67%。

（二）資產(chǎn)利潤(rùn)率資產(chǎn)利潤(rùn)率是企業(yè)凈利潤(rùn)與平均資產(chǎn)總額的百分比。資產(chǎn)利潤(rùn)率的計(jì)算公式為：一、盈利能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析該指標(biāo)反映的是企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。該指標(biāo)越高，表明資產(chǎn)的利用效率越高，說(shuō)明企業(yè)在增加收入和節(jié)約資金方面取得了良好的效果。資產(chǎn)利潤(rùn)率是一個(gè)綜合指標(biāo)，反映了債權(quán)人和股東投入兩方面資產(chǎn)的收益情況。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的初始年度的凈利潤(rùn)為6M，資產(chǎn)的期初數(shù)為104M,期末數(shù)為129M，計(jì)算出的資產(chǎn)利潤(rùn)率為5.15%。

（三）凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的百分比，也叫凈資產(chǎn)報(bào)酬率或權(quán)益報(bào)酬率。其計(jì)算公式為：一、盈利能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析該指標(biāo)反映的是公司所有者權(quán)益的投資報(bào)酬率。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的初始年度的凈利潤(rùn)為6M，所有者權(quán)益的期初數(shù)為61M，期末數(shù)為67M，計(jì)算出的凈資產(chǎn)收益率為9.38%。

企業(yè)的償債能力反映的是企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期借款、短期借款等債務(wù)在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)所具有的還本付息的能力。ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練中涉及的債務(wù)有長(zhǎng)期貸款、短期貸款、高利貸三種。合理地利用好三種借款方式，最重要的就是要選擇合適的時(shí)間、合適的方式，而在這之前必須要進(jìn)行償債能力的分析。為了充分和財(cái)務(wù)理論相結(jié)合，該部分將從短期償債能力和長(zhǎng)期償債能力兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（一）短期償債能力分析對(duì)于ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練，要關(guān)注短期貸款和高利貸兩種短期負(fù)債的償付能力的分析。短期貸款的借貸時(shí)間是每個(gè)季度的初期，期限為1年，到期還本付息；高利貸的貸款時(shí)間是任何時(shí)間，期限為1年，到期還本付息。一般情況下，高利貸的利率高于長(zhǎng)期貸款，長(zhǎng)期貸款高于短期貸款。短期償債能力在財(cái)務(wù)上是用流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和現(xiàn)金比率來(lái)反映的。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（一）短期償債能力分析1.流動(dòng)比率流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負(fù)債的比值。其計(jì)算公式為：從ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練來(lái)看，其涉及的流動(dòng)資產(chǎn)有現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨三項(xiàng)，而流動(dòng)負(fù)債則包括短期貸款、高利貸、應(yīng)交稅費(fèi)三項(xiàng)。流動(dòng)比率指標(biāo)關(guān)注的是流動(dòng)負(fù)債到期的時(shí)候是否有足夠的現(xiàn)金流來(lái)償付其本金和利息。一般認(rèn)為，生產(chǎn)企業(yè)合理的最低流動(dòng)比率為2。這是因?yàn)榱鲃?dòng)資產(chǎn)中變現(xiàn)能力最差的存貨金額約占流動(dòng)資產(chǎn)總額的一半，剩下的流動(dòng)性較大的流動(dòng)資產(chǎn)至少要等于流動(dòng)負(fù)債。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（一）短期償債能力分析1.流動(dòng)比率在ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的每一個(gè)年度末，要求提交相應(yīng)的資產(chǎn)負(fù)債表，從資產(chǎn)負(fù)債表可以計(jì)算出流動(dòng)比率指標(biāo)。在對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行分析的時(shí)候，不要僅僅關(guān)注其計(jì)算結(jié)果，更重要的是要關(guān)注組成該指標(biāo)的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債，它們各自的組成及其所組成部分的具體賬期，特別是要對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)中的存貨進(jìn)行具體分析；存貨往往是由在制品、產(chǎn)成品和原材料共同組成的，原材料轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金還要經(jīng)歷在制品、產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（一）短期償債能力分析1.流動(dòng)比率如果選擇生成周期最短的全自動(dòng)生成線(或者柔性生產(chǎn)線),并且所獲訂單要求的賬期為零，原材料轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金也需要2個(gè)賬期。而實(shí)際經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，零賬期的訂單很少，這樣看來(lái)，存貨中的原材料不能夠增加對(duì)短期負(fù)債的償付能力，同樣，在制品的償付能力也很低。綜合分析，產(chǎn)成品相對(duì)來(lái)說(shuō)是模擬訓(xùn)練中具有一定償付能力的存貨（這還要取決于是否有訂單，以及訂單所要求的賬期）。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（一）短期償債能力分析2.速動(dòng)比率速動(dòng)比率是從流動(dòng)資產(chǎn)中扣除存貨部分的流動(dòng)比率。其計(jì)算公式為：速動(dòng)比率將存貨從流動(dòng)資產(chǎn)中剔除，從ERP模擬訓(xùn)練所提供的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)看，最為主要的原因就是存貨的變現(xiàn)速度是流動(dòng)資產(chǎn)中最慢的，有些種類的存貨轉(zhuǎn)化現(xiàn)金往往已經(jīng)超過(guò)4個(gè)賬期(一個(gè)年度)，這些存貨的存在就夸大了流動(dòng)比率所反映的短期償付能力。把存貨從流動(dòng)資產(chǎn)總額中減去而計(jì)算出的速動(dòng)比率反映的短期償債能力更能讓人信服。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（一）短期償債能力分析2.速動(dòng)比率通常認(rèn)為正常的速動(dòng)比率為1，低于1的速動(dòng)比率往往被認(rèn)為是短期償債能力偏低。當(dāng)然，具體合適的比率應(yīng)該視不同的行業(yè)而加以調(diào)整，如采用大量現(xiàn)金交易的商店，幾乎沒(méi)有應(yīng)收賬款，速動(dòng)比率大大低于1也是很正常的。影響速動(dòng)比率可信性的重要因素是應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力，即應(yīng)收賬款賬期的長(zhǎng)短和產(chǎn)生壞賬的可能性。就ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練來(lái)看，應(yīng)收賬款對(duì)速動(dòng)比率指標(biāo)的影響主要是賬期的長(zhǎng)短。當(dāng)應(yīng)收賬款賬期大于流動(dòng)負(fù)債要求的償還期的時(shí)候，就會(huì)加劇風(fēng)險(xiǎn)。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（一）短期償債能力分析3.現(xiàn)金比率現(xiàn)金比率是企業(yè)現(xiàn)金類資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率?，F(xiàn)金類資產(chǎn)包括企業(yè)所擁有的貨幣性資金和持有的有價(jià)證券(資產(chǎn)負(fù)債表中的短期投資),它是速動(dòng)資產(chǎn)扣除應(yīng)收賬款后的余額。其計(jì)算公式為：現(xiàn)金比率能反映企業(yè)直接償還流動(dòng)負(fù)債的能力。如果在ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練中使用該指標(biāo)，可以保證流動(dòng)負(fù)債的絕對(duì)償付，但使用該指標(biāo)會(huì)要求企業(yè)保持較大的現(xiàn)金存量，從而錯(cuò)過(guò)或者延遲構(gòu)建企業(yè)生產(chǎn)線、進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)間，并最終讓企業(yè)失去發(fā)展機(jī)遇。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（二）長(zhǎng)期償債能力分析長(zhǎng)期償債能力分析關(guān)注的是企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期債務(wù)的償付能力，具體到ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練，則是關(guān)注長(zhǎng)期貸款的償付。長(zhǎng)期貸款的貸款時(shí)間是每年末，每年底付息，貸款期限為4年。資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、已獲利息倍數(shù)三個(gè)指標(biāo)都是長(zhǎng)期償債能力的衡量指標(biāo)。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（二）長(zhǎng)期償債能力分析1.資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額除以資產(chǎn)總額的百分比，也就是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系。資產(chǎn)負(fù)債率反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過(guò)借債來(lái)籌集的，也可以衡量企業(yè)在清算時(shí)保護(hù)債權(quán)人利益的程度。其計(jì)算公式為：資產(chǎn)負(fù)債率反映債權(quán)人提供的資本占全部資本的比例。債權(quán)人關(guān)心的是貸款的安全，即到期能否按時(shí)收回本金和利息。而對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，通過(guò)借款可以在較短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，只要其投資報(bào)酬率高于借款利息率，就可以獲得超額回報(bào)，而如果實(shí)際的資本報(bào)酬率低于借款利息，則會(huì)侵蝕股東自己的利潤(rùn)。所以股東在進(jìn)行借款的時(shí)候，一定要保持一個(gè)合理的資產(chǎn)負(fù)債率。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（二）長(zhǎng)期償債能力分析1.資產(chǎn)負(fù)債率ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練中，初始年度末，企業(yè)的總資產(chǎn)是129M,總負(fù)債是62M,企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率是48.06%，現(xiàn)金持有量是46M。在這樣的局面下繼續(xù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者不同的經(jīng)營(yíng)理念就會(huì)有相應(yīng)的籌資策略。如果經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是偏風(fēng)險(xiǎn)的，其必然會(huì)加大籌資力度，在發(fā)放股票受到限制的情況下，貸款是其唯一的選擇。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（二）長(zhǎng)期償債能力分析1.資產(chǎn)負(fù)債率通過(guò)短期貸款或者長(zhǎng)期貸款，擴(kuò)大現(xiàn)金儲(chǔ)備，而充足的現(xiàn)金讓經(jīng)營(yíng)者在生產(chǎn)線的擴(kuò)建、產(chǎn)品和市場(chǎng)的開(kāi)拓以及廣告策略的制定上都有更多的選擇，但高的負(fù)債率，要求必須制定好的廣告策略，獲得足夠的廣告訂單，從而可以有現(xiàn)金流來(lái)還本付息，這樣的經(jīng)營(yíng)方式可以讓模擬企業(yè)獲得高速發(fā)展，也可能使模擬企業(yè)資金鏈斷裂而提前倒閉。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（二）長(zhǎng)期償債能力分析1.資產(chǎn)負(fù)債率如果經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是風(fēng)險(xiǎn)中性的，其可以保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式，不是通過(guò)借款，而是在現(xiàn)有的生產(chǎn)線、產(chǎn)品和市場(chǎng)狀況下，穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)，獲得了足夠的現(xiàn)金流后，再努力取得進(jìn)一步的發(fā)展，這樣的經(jīng)營(yíng)理念是完全通過(guò)自身的發(fā)展來(lái)逐步壯大自己，也就是“先活著，再好好地活著”。這樣的經(jīng)營(yíng)方式讓企業(yè)可以保持一個(gè)較低的資產(chǎn)負(fù)債率，其經(jīng)營(yíng)過(guò)程的初期風(fēng)險(xiǎn)較小，但可能失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而被先發(fā)企業(yè)淘汰出局。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（二）長(zhǎng)期償債能力分析2.產(chǎn)權(quán)比率產(chǎn)權(quán)比率是負(fù)債總額與股東權(quán)益總額之比，也叫債務(wù)股權(quán)比率。其計(jì)算公式為：該項(xiàng)指標(biāo)是反映由債權(quán)人提供的資本和股東提供的資本的相對(duì)關(guān)系，反映企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。產(chǎn)權(quán)比率高，是高風(fēng)險(xiǎn)、高報(bào)酬的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)權(quán)比率低，是低風(fēng)險(xiǎn)、低報(bào)酬的結(jié)構(gòu)。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練初始年度，總負(fù)債為43M，所有者權(quán)益為61M，則計(jì)算出的產(chǎn)權(quán)比率為70.49%，具有較好的資本結(jié)構(gòu)。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（二）長(zhǎng)期償債能力分析3.已獲利息倍數(shù)已獲利息倍數(shù)指標(biāo)是指企業(yè)息稅前利潤(rùn)與利息費(fèi)用的比率(息稅前利潤(rùn)是指損益表中未扣除利息費(fèi)用和所得稅之前的利潤(rùn)。它可以用稅后利潤(rùn)加所得稅再加利息費(fèi)用計(jì)算得出)，用以衡量企業(yè)償付借款利息的能力，也叫利息保障倍數(shù)。其計(jì)算公式為：已獲利息倍數(shù)指標(biāo)反映企業(yè)息稅前利潤(rùn)為所支付的債務(wù)利息的倍數(shù)。只要已獲利息倍數(shù)足夠大，企業(yè)就有充足的能力償付利息。如何合理確定企業(yè)的已獲利息倍數(shù)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，是將企業(yè)的這項(xiàng)指標(biāo)與其他企業(yè)，特別是本行業(yè)的平均水平進(jìn)行比較，來(lái)分析決定本企業(yè)的指標(biāo)水平。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（二）長(zhǎng)期償債能力分析3.已獲利息倍數(shù)對(duì)于ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練中所涉及的企業(yè)，它們初始年度的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況都是一樣的，初始年度初期的息稅前利潤(rùn)為11M,利息費(fèi)用為2M,可以計(jì)算出已獲利息倍數(shù)為5.5,該指標(biāo)從目前來(lái)看，應(yīng)該是合理的。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（二）長(zhǎng)期償債能力分析3.已獲利息倍數(shù)但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的展開(kāi)，貸款費(fèi)用的增加會(huì)相應(yīng)地增加每一年度的利息費(fèi)用，生產(chǎn)線的擴(kuò)展、市場(chǎng)的開(kāi)拓、產(chǎn)品的研究、ISO資格認(rèn)證等費(fèi)用在初期也必將顯著增加，從而使已獲利息倍數(shù)這一指標(biāo)變小，甚至讓利潤(rùn)為負(fù)，這表明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況非常緊張，利息支付壓力將會(huì)很大。二、償債能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析營(yíng)運(yùn)能力反映的是企業(yè)在資產(chǎn)管理方面效率的高低，這方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。三、營(yíng)運(yùn)能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（一）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是反映應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度的指標(biāo)，也就是年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)，它說(shuō)明了應(yīng)收賬款流動(dòng)的速度。其計(jì)算公式為：一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，平均收現(xiàn)期越短，說(shuō)明應(yīng)收賬款收回得越快。企業(yè)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值為3。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的初始年度的銷售收入為36M，應(yīng)收賬款的期初數(shù)為14M,期末數(shù)為0，計(jì)算出的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率為514.29%，即應(yīng)收賬款的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為70.97天(365÷514.29%=70.04)。該指標(biāo)和企業(yè)在每個(gè)年度初期所獲得的訂單的賬期密切相關(guān)。三、營(yíng)運(yùn)能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（二）存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)購(gòu)入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo)。它是銷售成本被平均存貨所除而得到的比率。其計(jì)算公式為：一般來(lái)講，存貨周轉(zhuǎn)率速度越快，存貨的占有水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款的速度越快。企業(yè)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值為3。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的初始年度的銷售成本為12M，存貨的期初數(shù)為14M，期末數(shù)為15M，計(jì)算出的存貨周轉(zhuǎn)率為82.76%，即存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為441.03天。三、營(yíng)運(yùn)能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（三）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是銷售收入與平均資產(chǎn)總額的比值。其計(jì)算公式為：該項(xiàng)指標(biāo)反映資產(chǎn)總額的周轉(zhuǎn)速度。周轉(zhuǎn)得越快，銷售能力越強(qiáng)。企業(yè)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值為0.8。例如，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的初始年度的銷售收入為36M,資產(chǎn)的期初數(shù)為104M,期末數(shù)為129M,計(jì)算出的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為30.9%。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的期初數(shù)據(jù)反映出企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度是很慢的，當(dāng)然，周轉(zhuǎn)慢的原因是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)初始年，市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品研發(fā)以及生產(chǎn)能力等都處于投入期，企業(yè)的銷售量很低，從而決定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，這是符合企業(yè)的生命周期的。但如果企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的以后年度中該指標(biāo)沒(méi)有得到改善的話，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況必然會(huì)惡化。三、營(yíng)運(yùn)能力分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（一）杜邦分析法概念杜邦分析法(DuPontAnalysis)利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。具體來(lái)說(shuō)，它是一種用來(lái)評(píng)價(jià)公司盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的一種經(jīng)典方法，如右圖所示。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由于這種分析方法最早由美國(guó)杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（二）杜邦分析法的特點(diǎn)(1)杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。(2)杜邦分析法可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和盈利狀況提供方便。(3)杜邦分析法有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤(rùn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報(bào)的路線圖。四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（三）杜邦分析法的基本思路（1）權(quán)益凈利率是一個(gè)綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。（2）資產(chǎn)凈利率是影響權(quán)益凈利率最重要的指標(biāo)，具有很強(qiáng)的綜合性，而資產(chǎn)凈利率又取決于銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的高低?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，需要對(duì)影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的各因素進(jìn)行分析，以判明影響公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的主要問(wèn)題在哪里。銷售凈利率反映銷售收入的收益水平。擴(kuò)大銷售收入、降低成本費(fèi)用是提高企業(yè)銷售凈利率的根本途徑，而擴(kuò)大銷售同時(shí)也是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的必要條件和途徑。四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（三）杜邦分析法的基本思路（3）權(quán)益乘數(shù)表示企業(yè)的負(fù)債程度，反映了公司利用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的程度。資產(chǎn)負(fù)債率高，權(quán)益乘數(shù)就大，這說(shuō)明公司負(fù)債程度高，公司會(huì)有較多的杠桿利益，但風(fēng)險(xiǎn)也高；反之，資產(chǎn)負(fù)債率低，權(quán)益乘數(shù)就小，這說(shuō)明公司負(fù)債程度低，公司會(huì)有較少的杠桿利益，但相應(yīng)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也低。四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（四）杜邦分析法的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系杜邦分析法中幾種主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：

四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析

（四）杜邦分析法的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系在杜邦體系中，包括以下四種主要的指標(biāo)關(guān)系：(1)凈資產(chǎn)收益率是整個(gè)分析系統(tǒng)的起點(diǎn)和核心。該指標(biāo)的高低反映了投資者的凈資產(chǎn)獲利能力的大小。凈資產(chǎn)收益率是由銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)決定的。（2）權(quán)益乘數(shù)表明了企業(yè)的負(fù)債程度。該指標(biāo)越大，企業(yè)的負(fù)債程度越高，它是資產(chǎn)權(quán)益率的倒數(shù)。四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（四）杜邦分析法的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系在杜邦體系中，包括以下四種主要的指標(biāo)關(guān)系：(3)資產(chǎn)凈利率是銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積，是企業(yè)銷售成果和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的綜合反映，要提高總資產(chǎn)收益率，必須增加銷售收入，降低資金占用額。(4)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入的綜合能力。分析時(shí)，必須綜合銷售收入分析企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，即流動(dòng)資產(chǎn)和長(zhǎng)期資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比率關(guān)系。同時(shí)還要分析流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等有關(guān)資產(chǎn)使用效率指標(biāo)，找出總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高低變化的確切原因。四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（五）杜邦分析法的步驟(1)從權(quán)益報(bào)酬率開(kāi)始，根據(jù)會(huì)計(jì)資料（主要是資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）逐步分解計(jì)算各指標(biāo)；(2)將計(jì)算出的指標(biāo)填入杜邦分析圖；(3)逐步進(jìn)行前后期對(duì)比分析，也可以進(jìn)一步進(jìn)行企業(yè)間的橫向?qū)Ρ确治?。四、杜邦?cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析（五）杜邦分析法的步驟在ERP沙盤(pán)模擬實(shí)踐訓(xùn)練的起始年末，根據(jù)初始年資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表，采用杜邦分析法，計(jì)算出相關(guān)指標(biāo)（計(jì)算過(guò)程詳見(jiàn)書(shū)P166），并標(biāo)注在杜邦分析圖上，如右圖所示：杜邦分析法四、杜邦財(cái)務(wù)分析任務(wù)四企業(yè)盈利能力及財(cái)務(wù)分析PART05企業(yè)籌資及投資分析（一）籌資渠道1.長(zhǎng)期貸款當(dāng)公司需要資金時(shí)，可以向銀行申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款，一般情況下，長(zhǎng)期貸款多用于回收周期較長(zhǎng)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目。長(zhǎng)期貸款的額度取決于本公司上年末所有者權(quán)益的多少。如果公司新申請(qǐng)的長(zhǎng)期貸款金額加現(xiàn)有貸款(長(zhǎng)期貸款+短期貸款)余額小于或等于本公司上年末所有者權(quán)益余額的兩倍，則銀行將批準(zhǔn)該項(xiàng)申請(qǐng)。每個(gè)公司每年只在年末有一次申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款的機(jī)會(huì)。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（一）籌資渠道2.短期貸款當(dāng)公司需要資金時(shí)，也可以向銀行申請(qǐng)短期貸款，短期貸款多用于公司資金短期周轉(zhuǎn)。短期貸款的額度也取決于本公司上年末所有者權(quán)益的多少。如果公司新申請(qǐng)的短期貸款金額加現(xiàn)有貸款(長(zhǎng)期貸款+短期貸款)余額小于或等于本公司上年末所有者權(quán)益余額的兩倍，則銀行將批準(zhǔn)該項(xiàng)申請(qǐng)。每個(gè)公司每年只在每個(gè)季度初有一次申請(qǐng)短期貸款的機(jī)會(huì)。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（一）籌資渠道3.貼現(xiàn)所謂貼現(xiàn)，在這里是指將尚未到期的應(yīng)收賬款提前兌換為現(xiàn)金，但須按比例(參考項(xiàng)目四內(nèi)容)支付給銀行一定的貼現(xiàn)息，多用于公司資金應(yīng)急。4.高利貸當(dāng)公司資金緊張時(shí)，還可以向銀行申請(qǐng)高利貸，高利貸貸款時(shí)間和額度沒(méi)有限制，但利率比較高，公司應(yīng)謹(jǐn)慎選用。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（一）籌資渠道5.融資租賃公司擁有的廠房可以出售。出售后的廠房仍可以使用，但需要支付租金。從財(cái)務(wù)角度看，這相當(dāng)于獲得一筆貸款，租金相當(dāng)于利息。在起始年，企業(yè)擁有的自主廠房為大廠房。大廠房的價(jià)值為40M,資金短缺時(shí)可以考慮出售。出售所得為2個(gè)賬期的應(yīng)收賬款40M。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（二）籌資策略籌資是為了投資和維持企業(yè)運(yùn)行服務(wù)的，所以其管理要點(diǎn)在于對(duì)現(xiàn)金流量和現(xiàn)金存量的控制。而要進(jìn)行現(xiàn)金流量和現(xiàn)金存量的控制，就應(yīng)該熟悉本企業(yè)現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出和現(xiàn)金存量的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)。右圖顯示了公司各項(xiàng)開(kāi)支的基本特點(diǎn)。公司現(xiàn)金流出特征一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（二）籌資策略1.常規(guī)開(kāi)支常規(guī)開(kāi)支包括管理費(fèi)用、生產(chǎn)線維護(hù)費(fèi)用、利息等。這些開(kāi)支的主要特點(diǎn)是與短期決策無(wú)關(guān)，即從短期看，是必須要用現(xiàn)金支付的費(fèi)用。由于生產(chǎn)線總體上呈增加態(tài)勢(shì)，所以本類開(kāi)支總體上是逐步增加的。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（二）籌資策略2.無(wú)形資產(chǎn)投資無(wú)形資產(chǎn)投資包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、ISO資格認(rèn)證投資等。這些開(kāi)支取決于無(wú)形資產(chǎn)投資決策，本身無(wú)法收回，只能通過(guò)銷售產(chǎn)品補(bǔ)償。該開(kāi)支表現(xiàn)為初期開(kāi)支額可能較大，越往后越小，后期基本不支出。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（二）籌資策略3.固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資包括生產(chǎn)線投資和廠房投資，通常表現(xiàn)為“兩頭高揚(yáng)中間低陷”的形態(tài)。這是由固定資產(chǎn)投資的特點(diǎn)決定的，即初期擴(kuò)大生產(chǎn)能力，也有財(cái)務(wù)力量支持；中期財(cái)務(wù)吃緊，暫停投資；后期現(xiàn)金充裕，繼續(xù)加大投資規(guī)模。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（二）籌資策略4.廣告支出廣告支出直接取決于年度營(yíng)銷策略，受制于財(cái)務(wù)能力和經(jīng)濟(jì)效益。5.現(xiàn)金總流出這條線是下面各條線累加上去的，所以這條線顯示了現(xiàn)金總流出的特征。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（二）籌資策略5.現(xiàn)金總流出就一般情況而言，正常發(fā)展的公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入應(yīng)該是逐年遞增的，如左圖所示。右圖顯示的是公司力圖達(dá)到的現(xiàn)金存量運(yùn)動(dòng)曲線。公司現(xiàn)金存量特征一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流入特征（二）籌資策略5.現(xiàn)金總流出公司開(kāi)始的現(xiàn)金余額主要取決于起始狀態(tài)。初期的大幅度下降是各種投資的結(jié)果，中后期在保持低水平存量的基礎(chǔ)上略有上升。總之應(yīng)在動(dòng)態(tài)中保證現(xiàn)金不斷流但也不要積壓。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（三）籌資評(píng)價(jià)比較理想的籌資表現(xiàn)包括：(1)最大限度地滿足企業(yè)發(fā)展的需要。資金是企業(yè)的血液，處于發(fā)展中的企業(yè)更需要大量的資金。能否有充裕的資金，從根本上決定了企業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展速度。(2)資金成本最低。資金成本是指企業(yè)為籌集和使用資金而付出的代價(jià)，包括資金籌集費(fèi)用和資金占用費(fèi)用兩部分。資金籌集費(fèi)用指資金籌集過(guò)程中支付的各種費(fèi)用。資金占用費(fèi)用是指占用他人資金應(yīng)支付的費(fèi)用，如股東的股息、紅利、債券及對(duì)銀行借款支付的利息。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（三）籌資評(píng)價(jià)(2)資金成本最低。資金成本的計(jì)算公式為：資金成本在投資決策中的作用表現(xiàn)如下：①在利用凈現(xiàn)值指標(biāo)進(jìn)行投資決策時(shí)，常以資金成本作為折現(xiàn)率；②在利用內(nèi)部收益率指標(biāo)進(jìn)行決策時(shí)，一般以資金成本作為基準(zhǔn)收益率。追求最低的籌資成本，是財(cái)務(wù)管理的基本概念。但怎樣將之貫徹于所管理的企業(yè)，效果如何，這就要看管理者的管理水平了。在前面提及的多種籌資方式中，如何做到籌資成本最低，在技術(shù)層面考慮清楚是起碼的要求。

一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（三）籌資評(píng)價(jià)(2)資金成本最低。首先，必須非常清楚每種籌資方式的實(shí)際利率水平，可以利用財(cái)務(wù)管理的“名義利率”和“實(shí)際利率”指標(biāo)來(lái)分析。這里需要注意利息支付的時(shí)點(diǎn)、現(xiàn)金取得和歸還的時(shí)點(diǎn)、名義利率中利息是從本金中扣除還是另行支付等問(wèn)題。在貼現(xiàn)時(shí)所用的利率稱作貼現(xiàn)率，用公式表示為：

一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（三）籌資評(píng)價(jià)(2)資金成本最低。其次，每種籌資方式的機(jī)會(huì)也很重要。機(jī)會(huì)在這里指規(guī)定的時(shí)點(diǎn)、當(dāng)前的額度、利息的支付方式等。在ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)中，提供的籌資渠道及相應(yīng)的籌資成本如下表所示：一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析籌資渠道金額/M周期/Q利率/貼現(xiàn)率/(%)每季度成本/(M·季度)長(zhǎng)期貸款404101短期貸款40450.5高利貸404202出售廠房貼現(xiàn)40210籌資渠道及相應(yīng)的籌資成本（三）籌資評(píng)價(jià)（3）資本效率最高。一般來(lái)說(shuō)，在資產(chǎn)負(fù)債表的左邊，越靠上的資產(chǎn)形態(tài)盈利能力越低，越靠下的越高。如果籌集采用的大量資金都以現(xiàn)金形式存放，雖然支付方面不會(huì)出現(xiàn)緊張局面，但由于需要支付利息，會(huì)增大企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)。無(wú)形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力很差，通常只能通過(guò)有效經(jīng)營(yíng)收回投資并獲取利潤(rùn)。如果僅僅為了壓縮現(xiàn)金庫(kù)存而盲目投資，勢(shì)必會(huì)造成更大的損失。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（三）籌資評(píng)價(jià)(4)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低籌資風(fēng)險(xiǎn)。在籌資過(guò)程中合理選擇和優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)，做到長(zhǎng)、短期資本，債務(wù)資本和自有資本的有機(jī)結(jié)合，有效地規(guī)避和降低籌資中各種不確定性因素給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的可能性。(5)合理確定資金需要量，科學(xué)安排籌資時(shí)間。通過(guò)預(yù)算手段完成資金的需求量和需求時(shí)間的測(cè)定，使資金的籌措量與需要量達(dá)到平衡，防止因籌資不足而影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或因籌資過(guò)剩而增加財(cái)務(wù)費(fèi)用。一、企業(yè)籌資分析任務(wù)五企業(yè)籌資及投資分析（三）籌資評(píng)價(jià)總之，比較理想的籌資表現(xiàn)為不僅在總額上充分滿足企業(yè)發(fā)展的需要，更在時(shí)間上與投資節(jié)奏能夠協(xié)調(diào)。至少要通過(guò)以下兩