績效管理常用的工具

績效管理常用的工具隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：績效管理是目前管理學界、企業(yè)界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業(yè)，因自身情況的不同，每個企業(yè)采用的績效管理的方法也是各具特色。根據(jù)筆者的調(diào)查研究，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：1、目標管理法（MBO）目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結(jié)合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：（1） 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。（2） 在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。（3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。（4） 監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標實現(xiàn)的結(jié)果，更應關(guān)注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、 360度考核為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、夕陪B客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復打分的現(xiàn)象。3、 關(guān)鍵績效指標法(KPI)關(guān)鍵績效指標(KPI-KeyPerformaneeIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標時，應把握以下幾點：、把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題；、指標一般應比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標也不應有較大的變動；、關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。⑷、應符合“SMART”原則，即“S”(Specific)指目標要具體；“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量；“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)；“R”(Relevant)指目標要與員工崗位業(yè)務相關(guān)；“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。4平衡記分卡(BSC)1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(Roberts.Kaplan)與戴維諾頓(DavidPNorton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認可?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。根據(jù)GartnerGroup(蓋洛普)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅(qū)動財務業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學習與發(fā)展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點：1、 克服財務評估方法的短期行為；2、 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3、 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；4有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；6、 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；7、 通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業(yè)界非常火爆。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進一步的探索和研究。5、EVA價值管理EVA經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標，與大多數(shù)其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本。基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。在進行業(yè)績評價時，若不考慮權(quán)益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformaneeFactor)，類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配?；谪攧盏腅VA績效管理對公司內(nèi)部的財務體系提出了非常高的要求，所以，對財務分析系統(tǒng)不很完善、財務數(shù)據(jù)難以達到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實行時需要加以具體調(diào)整。|本文轉(zhuǎn)自：中國管理會計網(wǎng)丿K步設立績效考核指標總庫從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。乍”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的；“標”者，尺度也，目標就是有尺度的目標，目標不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，大家認同，有完成的周期，要經(jīng)過精確的預算和計劃。企業(yè)人力資源部門負責績效考核的負責人，在確定好各部門績效考核指標后，要主導建立績效考核指標庫，這對于做好績效考核的總結(jié)與分析很有必要。那么，什么是績效考核和指標庫呢？績效考核指標一般是指考核項目和該項目的達標標準構(gòu)成，比如業(yè)務員，銷售額目標1000萬為考核指標，銷售額為考核項目，1000萬為考核指標。指標庫是指企業(yè)所有績效考核指標的總和，由于考核指標隨著績效考核的推動，會得到改善，其指標是變動的，績效指標庫更多的是指績效考核項目?？冃Э己酥笜丝値焓瞧髽I(yè)績效考核體系的一個重要組成部分，構(gòu)建一個完整的績效考核指標總庫，至少需要以下八個步驟：1）確定關(guān)鍵績效項目在制定績效指標前，應明確為什么要考核這個指標，因此，應該先找到關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，可以通過平衡計分卡分解戰(zhàn)略或者通過崗位職責分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標準通常是，對公司利潤影響較大的，或該領(lǐng)域工作業(yè)績波動較大的，或該業(yè)績領(lǐng)域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級部門相比績效差距較大的。主要工作職責是關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的主要來源，因此，確定關(guān)鍵成功因素時，應從該崗位的主要職責出發(fā)。2）確定項目指標名稱在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后，就可以使用格利?波特四分法來編寫指標名稱，也就是從“時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本”四個角度編寫業(yè)績指標名稱。對于這四個角度分別可以列出很多的指標，例如，對于企業(yè)培訓效果進行考核，在質(zhì)量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數(shù)”等幾個考核指標，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計算的是“考試不及格人數(shù)”。當“考試不及格人數(shù)”已經(jīng)不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時候，就會考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標，從而達到提升培訓績效的目的。對同一關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，應該全面考慮在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門文化主管完成本部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責就可以從時間、質(zhì)量幾個方面來考核：時間方面，可以設置指標“完成時間與計劃相差天數(shù)”；質(zhì)量方面，可以設置“完成規(guī)劃質(zhì)量”等考核指標。而現(xiàn)實情況是這四個方面往往是相互矛盾的，例如在質(zhì)量上有所提高，通常會隨之增加成本和時間?？己藭r應注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個方面。指標的名稱與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。例如上述中的指標名稱是“完成時間與計劃相差天數(shù)”，而該指標定義為“完成日期-計劃日期”。在設計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數(shù)據(jù)包括當期完成值、上期完成值等。如果是定性指標，在指標定義中則應該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應用在職能部門崗位中，因為這種類型工作崗位的特點，決定了其工作業(yè)績難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。分級描述法中，首先應在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結(jié)果。例如，在上述中，對于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質(zhì)量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是否獨立完成規(guī)劃，還是需要上級協(xié)助”。在此基礎上，應對需要考核的行為進行分級量化，具體見上述。以100分為標準，“超出目標”的標準是：“在主管基本沒有參與的情況下獨立完成規(guī)劃?！薄斑_到目標”的標準是：“主管給予少量指導就可以完成規(guī)劃?！薄暗陀谀繕恕钡臉藴适牵骸霸谥鞴艿拇罅恐笇峦瓿梢?guī)劃?！薄斑h低于目標”的標準是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過這樣的分級方法就可以將定性的指標進行量化。那么如何量化績效指標呢？從公司的戰(zhàn)略目標入手，以目標管理法為突破口，通過層層分解，根據(jù)目標制定考核指標。目標分解一定要準確、細致，應使企業(yè)的戰(zhàn)略目標、各部門的目標及員工的個人目標保持一致性，力求在每個層次分解出來的目標都應當明確、具體，且突出重點。結(jié)合KPI指標提取常用的四個維度“時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量”，以數(shù)字的形式來表達，如“時間，日期、金額、數(shù)量、百分比”等。例如：某公司目前正在研發(fā)了--款新產(chǎn)品，計劃于X年X月上市。首先，明確各部門的工作職責和目標，抽取關(guān)鍵要素。如：研發(fā)部負責新品研發(fā)，生產(chǎn)部負責新品生產(chǎn)，業(yè)務部負責新品銷售，人力資源部負責人員的招聘和培訓等。其次，制定量化的績效目標，比如研發(fā)部，時間上，應于X年X月X日完成產(chǎn)品研發(fā)；成本上，此新品需要多少研發(fā)費用；數(shù)量上，此新品有多少款式；質(zhì)量上，此新品一次性打樣合格率是多少等等。最后分解到員工個人身上的是在什么時間范圍內(nèi)需要完成多大的任務量，如果延期完成一項任務，扣多少績效分；比如人力資源部，時間上每周每月都會提交《招聘進度表》，這些崗位需要在什么時間招聘到位，成本上招聘費用多少，數(shù)量上要招聘多少人，質(zhì)量上所招聘的人是否能轉(zhuǎn)正，如果延期一天扣多少績效分，招聘費用超額扣多少分，招聘達成率未完成扣多少分，所招聘人員合格率未達到扣多少分。所以，將考核指標量化后，需要將這些分解的目標，做成一個考核表，便于統(tǒng)計，也有利于跟進進度。量化只是企業(yè)做好績效管理的第一步，必須堅持以量化（定量）和非量化（定性）相結(jié)合，才能取得更好的效果?？己酥芷谝曅枰己斯ぷ鞯木唧w內(nèi)容而定。如果是一個能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應該把握以最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過長，反饋不及時，對于被考核人的激勵作用就會明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長的周期，若按月度考核，則顯得過于關(guān)注過程性指標了，考核失去重點，也會使激勵作用大打折扣。像“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對于文化干事來說，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快將工作的業(yè)績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。5）分級設定考核目標將考核指標進行分級設定，可以減少員工為完成考核指標而產(chǎn)生的心理壓力，一定程度上減少考核目標確定過程中，上下級之間的矛盾。就像體育比賽中，運動員通常都會為自己設定一個較低的基本目標和一更高的爭取目標，這樣才會對比賽本身有正確的心態(tài)，也就是我們通常所設的考核目標和挑戰(zhàn)目標。上述將定量考核指標的目標值分成三級：基本目標、理想目標和挑戰(zhàn)目標。這三項目標對應著不同的考核分數(shù)：80分、100分、130分。設定這三個分數(shù)不是絕對的，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行調(diào)整。三級目標的基本含義是：正常完成的工作標準、理想的工作標準和難度較大的工作標準。具體標準確定方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計兩種。主觀判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見為主，理想目標和挑戰(zhàn)目標以上級意見為主?？陀^統(tǒng)計則需要借助管理控制圖等工具，可以通過管理控制圖統(tǒng)計業(yè)績完成情況，確定分級目標值。將員工對企業(yè)文化的理解水平進行統(tǒng)計后，將平均完成值作為基本目標考核，將最好歷史成績作為理想目標考核，將從未完成過的目標值作為挑戰(zhàn)目標考核。雖然標準要求較高，但是可以達到逐步提升業(yè)績的目的。6）確定考核計算公式績效考核計算公式建議設計成分段函數(shù)，如上述中的計算公式即為分段函數(shù)。可以看出，對于處在不同數(shù)值區(qū)間的實際業(yè)績完成值，所對應的計算公式是不同的。理由是不同階段的指標，其完成的難易程度也是不同的，因此，不宜用一個公式來計算所有階段的數(shù)值。為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，評估員工個人工作績效完成情況，先計算個人績效分值，通常情況下，采用績效分值計算法，其計算公式為：個人績效分值=5（KPIi績效分值xKPIi權(quán)重）xKPI總權(quán)重刃工作目標完成分值X權(quán)重^工作目標總權(quán)重有些企業(yè)，績效考核采取三級考核模式，即員工個人績效先跟企業(yè)績效掛鉤，再跟部門績效掛鉤，如果員工績效工資先跟企業(yè)績效掛鉤，則績效工資先根據(jù)企業(yè)績效考核成績進行第一次分配，就如同我們所說的-利潤分紅制，其計算公式為：企業(yè)月度可分配績效工資總額=（公司月度實際利潤-公司年度月平均計劃利潤）X年度預留調(diào)劑工資比例X可分配比例—般來講，公司年度實際利潤必須大于年度月平均計劃利潤時，企業(yè)月度才有可分配績效工資總額，企業(yè)年度預留調(diào)劑工資比例是為了平衡公司其它月份低于計劃利潤時，可以進行調(diào)劑?？煞峙浔壤梢允且粋€固定數(shù)，也可以根據(jù)利潤增長比例而設定一個可變比例，依企業(yè)規(guī)模大小而定。企業(yè)要與部門業(yè)績掛鉤，確定了公司月度可分配績效工資總額，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行二次分配，分配時要考慮部門價值進行加權(quán)，來確定部門可分配月度績效工資總額，其計算公式為：部門月度可分配績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/0（部門加權(quán)價值X部門月度考核系數(shù)）］X某部門加權(quán)價值X該部門月度考核系數(shù)某部門月度獎罰金額部門月度可分配績效工資總額確定后，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進行第三次分配，其計算公式為：某員工月度實得績效工資二部門可分配月度績效工資總額/0（員工崗位價值系數(shù)X該崗位員工人數(shù)X員工月度考核系數(shù)