供應商選擇、審核與績效考評

第十一講供給商管理

一、供給商選擇

二、供給商審核

三、供給商績效考評

四、供給商關(guān)系管理

五、案例

思考題目：1企業(yè)的供給商在事前應如何進行評選？事后應如何進行管理？2同一種材料的供給商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供給商的評價應該用哪些指標？4概括地講，企業(yè)與供給商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點開展競爭型的供給關(guān)系？還是伙伴型的供給關(guān)系？為什么？5試舉例說明應如何保持與供給商的良好關(guān)系？6你認為企業(yè)與供給商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟〞時應注意哪些問題？．

[引例]長城計算機公司供給商管理。

長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?針對這樣的問題，長城計算機公司的方法是實行AB雙軌制，供給由A、B兩家供給商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足以下公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價格)*關(guān)系

即采購量與供給產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會使A供給商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。

一、供給商選擇

供給商選擇時考慮的因素

(1)產(chǎn)品質(zhì)量

(2)供貨能力

(3)企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)

(4)質(zhì)量保證及賠償政策

(6)產(chǎn)品價格

(7)技術(shù)力量

(8)企業(yè)財務狀況

(9)通訊系統(tǒng)

(10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位

〔11〕地理位置。

供給商評價的方法

1〕直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供給商。

2〕線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供給商定量選擇最常使用的方法；

根本原理是給每個選擇標準分配一個權(quán)重；

每個供給商的定量選擇結(jié)果為該供給商各項準那么的得分和相應準那么的權(quán)重的乘積的和。線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性質(zhì)量評定

交

貨

評

定供給商效勞等級評定

評定結(jié)果3〕多目標數(shù)學規(guī)劃法

多目標數(shù)學規(guī)劃的根本方法是確定多個目標〔選擇準那么〕的權(quán)重；

將多目標規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標規(guī)劃問題；

在各目標權(quán)重非負的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標優(yōu)化問題的非劣解。

4〕作業(yè)本錢分析法

通過分析供給商的總本錢來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilipRoodhooft和JozafKonings提出的作業(yè)本錢法〔ActivityBasedCosting,ABC〕的總本錢模型為：

式中，

Sin為第n個供給商的作業(yè)本錢值；

pi為第n個供給商的單位銷售價格；

pmin為供給商中單位銷售價格的最小值；

q為采購量；

cbj為因企業(yè)采購相關(guān)活動導致的本錢因子j的單位本錢；

Dbi為因供給商導致的在采購企業(yè)內(nèi)部的本錢因子j的單位本錢。案例：勝利油田供給商管理實例

物資資源市場供給商考核管理實施方法〔試行〕

對申請進入資源市場的供給商要建立準入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結(jié)果，對供給商進行分類，實行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。

第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市場準入產(chǎn)品，按物資大類〔或中類〕進行專業(yè)劃分，劃分出假設(shè)干個專業(yè)類別。

第五條：同一個供給商擁有幾項不同專業(yè)類別的準入產(chǎn)品，可以將供給商劃分到不同的專業(yè)類別。

第六條：在對供給商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后效勞等情況進行綜合考核的根底上，將供給商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供給商是在綜合分析比較優(yōu)選的根底上挑選出來的，同A類供給商要建立平等互利、長期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第八條：A、B、C三類供給商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原那么上劃為A類供給商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認證或API會標認證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

第十條：新申請批準進入油田物資資源市場的供給商，當年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。

第十二條：對A類供給商發(fā)放?A類供給商證書?，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供給商出現(xiàn)問題，但尚未到達淘汰條件的，應視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十六條：考核方法

1、對供給商進行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進行年審。

2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗所定期發(fā)布的?物資檢驗公報?，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的?技術(shù)監(jiān)督公報?，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。

3、向物資供給處有關(guān)業(yè)務科室及二級單位〔用戶〕發(fā)放調(diào)查表，征求對供給商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對供給商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供給商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴重的經(jīng)審查批準，淘汰出資源市場。

第十七條：淘汰條件

1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。

3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗部門，檢驗公布的結(jié)果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場經(jīng)營活動中嚴重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

案例：TCL公司的供給商評價工作TCL于1996年開始供給商的評價工作；目前公司已建立了一整套供給商評價體系；供給商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)本錢、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。TCL的供給商評價TCL對供給商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測設(shè)備采購類等。TCL進行供給商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供給商，二是潛在供給商。對現(xiàn)在供給商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供給商評價對新供給商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供給商提供其根本的情況，包括：供給商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、平安認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供給商的評價標準。TCL的供給商評價目前TCL的供給商根本能做到100%的合格率，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供給商提供一個詳細的本錢分析表，即供給商的產(chǎn)品由哪些材料組成，本錢構(gòu)成情況如何？TCL有一個長期的根本思路，即合格的供給商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。供

應

商

調(diào)

查

表

二、供給商審核

供給商管理全過程見以以下圖開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略

自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略

采購市場調(diào)研分析

供給商初步選擇

供給商審核

供給商認可

供給商協(xié)議與合同

供給商交貨

優(yōu)先型普通型

供給商考評

供給商改進

供給商優(yōu)化

１、供給商審核概述

是在完成供給市場調(diào)研、對潛在的供給商已做初步選擇的根底上，針對可能開展的供給商進行的。

供給商審核包括：

供給商認可審核

供給商質(zhì)量體系審核

質(zhì)量體系審核很重要，有時與供給商認可審核同時進行，有時分開進行。

〔1〕供給商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認、改進供給商的產(chǎn)品質(zhì)量

工藝過程層次：針對質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的商品

質(zhì)量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標準

公司層次：經(jīng)營管理水平、財務與本錢控制、方案制造系統(tǒng)、設(shè)計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

〔2〕供給商審核的方法

主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗對供給商進行評判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標準或準那么對供給商情況盡可能量化考核

２、供給商認可審核

〔１〕認定一個供給商前，至少應滿足三個條件：

１供給商提交的樣板通過認證；

２價格及其它商務條款符合要求；

３供給商審核必須合格。

〔２〕供給商認可審核的形式

調(diào)查問卷

現(xiàn)場審核

供

應

商

認

可

審

核

之

調(diào)

查

問

卷

形

式

供

應

商

審

核

檢

查

標

準

３、供給商質(zhì)量體系審核

〔１〕說明

１審核原那么上必須在供給商生產(chǎn)現(xiàn)場進行；

２審核范圍應集中在供給商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領(lǐng)域；

３審核的結(jié)果可作為供給商認可的依據(jù)。

〔２〕供給商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責

資源管理

過程管理

監(jiān)測分析與改進供給商質(zhì)量體系審核表

管理職責的具體內(nèi)容：

總那么、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標與方案、質(zhì)量管理體系、管理評審

資源管理的具體內(nèi)容：

總那么

人力資源

其它資源：信息、根底設(shè)施、工作環(huán)境

過程管理的具體內(nèi)容：

總那么、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與效勞運作、不合格品的控制、售后效勞

監(jiān)測、分析與改進的具體內(nèi)容：

總那么

監(jiān)測

數(shù)據(jù)分析、改進。

〔３〕審核結(jié)果跟進

提出不合格工程

由供給商提出糾正措施

供給商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報告〔４〕并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準，也有的公司結(jié)合自身特點制訂了標準及相應程序，如福特公司。

福

特

公

司

的

供

應

商

質(zhì)

量

審

核

體

系三、供給商績效考評

1、供給商考評：對現(xiàn)有的供給商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供給商的來貨質(zhì)量進行考評。

當前具有國際水準的供給商管理那么不僅僅局限于對質(zhì)量的要求了2、國際通用的供給商考評指標

〔１〕質(zhì)量指標

〔２〕供給指標

〔３〕經(jīng)濟指標

〔４〕支持、配合與效勞指標〔１〕質(zhì)量指標

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供給商供給的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

〔２〕供給指標

準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度〔天〕

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

〔３〕經(jīng)濟指標

價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；

降低本錢的態(tài)度及行動；

分享降價本錢；

付款條件。

〔４〕支持、配合與效勞指標

反響表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反響

溝通手段：是否有適宜的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供給、本錢等改進工程或活動。

售后效勞

參與開發(fā)

其它支持

3、供給商考評指標實施細那么舉例供給商質(zhì)量與交貨考評細那么供給商價格與支持考評細那么供給商綜合考評報告四、供給商關(guān)系管理

引例

通用汽車公司前采購主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年間，積極主動地促使供給商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供給商生產(chǎn)能力有限，許多供給商都對其他客戶進行優(yōu)先供給，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供給權(quán)。外包的興起[實例]臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件那么外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時間從100天降到50天；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個月；產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求?！巴獍暋睴utsourcing〕指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而到達降低本錢、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。實例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包〞給開展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計標準的輸出收入就近2億美元。外包后的關(guān)鍵——供給商關(guān)系管理日本的供給商---汽車制造商關(guān)系美國企業(yè)供給商數(shù)目減少的趨勢供給商關(guān)系

供給商關(guān)系的根底是供給商分類，在供給商管理中，必須將供給商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供給商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、開展最重要的供給商?？筛鶕?jù)不同的基準對供給商進行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供給商和重點供給商。供給商關(guān)系的類型1、公開競價型、供給商網(wǎng)絡(luò)型、供給鏈管理型2、重點供給商和普通供給商3、短期目標型、長期目標型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型供給商關(guān)系譜企業(yè)如何去管理和控制供給商完全競爭控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立鼓勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關(guān)系，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。

單源供給(SingleSource)單源供給適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供給商同時供給；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供給商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、外表處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)根底等條件所限，有可能只固定在一家供給；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供給商的全力、密切配合。單源供給的優(yōu)點：節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供給商之間加強交流、開展伙伴關(guān)系；更容易實施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、方案交貨、降低本錢等方面的改進并取得積極成效。單源供給的風險供給商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；供給商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供給商。聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系全球著名的家居產(chǎn)品供給商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供給協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供給商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)本錢，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。1995年宜家在中國設(shè)立辦事機構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流效勞商要求非?？量蹋簩Ψ奖仨氃谕该鞫?、本錢、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國。隨著宜家公司的開展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運〞注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡(luò)。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。當然，馬士基物流的跨國開展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的開展的。五、案例

神龍汽車有限公司推動供給商持續(xù)改進神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實現(xiàn)供給商持續(xù)改進和完善方面的獨特做法是：建立多渠道供貨制和供給商協(xié)會〔簡稱供協(xié)〕多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供給商同時供給。兩家供給商都是按照公司嚴格的供給商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價格合理、供貨及時、效勞周到〞的原那么進行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供給商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進行調(diào)整的。供給商評級的內(nèi)容是質(zhì)量、價格、供貨和效勞。供給商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進行積極的改進。多渠道供貨制的效果采購本錢明顯下降。引入競爭機制的，當年采購本錢下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供給商內(nèi)部管理加強，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當年從96.3%上升到98.6%。供貨風險下降：多渠道的開辟，彌補了單一供給商的能力缺陷。效勞更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后效勞等方面大大改善。多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實質(zhì)是以市場為導向，對采購領(lǐng)域的一個重新整合。多渠道供貨制在降低主機廠采購本錢，提高效勞質(zhì)量的同時，也可能會引起供給商的惡性競爭。為了加強供給商的聯(lián)系，防止惡性競爭，供給商協(xié)會成立于1998年。供給商協(xié)會供給商協(xié)會的宗旨：貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量，降低本錢，確保交貨期，到達提高經(jīng)濟效益、社會效益和企業(yè)素質(zhì)