采購(gòu)流程優(yōu)化與供應(yīng)商管理

采購(gòu)流程優(yōu)化與供給商管理吳誠(chéng)博士2024-12吳誠(chéng)老師(博士)簡(jiǎn)介及聯(lián)系方式：專業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團(tuán)：采購(gòu)與供給鏈總監(jiān)、集團(tuán)副總經(jīng)理。培訓(xùn)背景：500多家知名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，多家高校特聘老師，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授。主講課程：?采購(gòu)本錢控制與談判??供給鏈管理與優(yōu)化??供給商評(píng)估與管理??倉(cāng)儲(chǔ)物流與分銷配送管理??生產(chǎn)方案與物料控制(PMC??制造業(yè)供給商大會(huì)及行業(yè)論壇?等第一局部采購(gòu)組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評(píng)估第四局部供給商管理之本錢管理研討：采購(gòu)就是買東西嗎？杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購(gòu)和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.〞

無(wú)止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQR.....QCT一、采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織原那么“簡(jiǎn)單、直接、高效、可控〞是采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作的原那么。二、采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原那么任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或效勞不能集中接收時(shí)，申購(gòu)和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門完成。明確申購(gòu)需求選擇供給商

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采購(gòu)確定收貨處理發(fā)票

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付款財(cái)務(wù)部及時(shí)優(yōu)質(zhì)的供貨三、采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程設(shè)計(jì)四、供給商選擇與管理：對(duì)于供給商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以標(biāo)準(zhǔn)一致方式進(jìn)行！職責(zé)：實(shí)施采購(gòu)，按方案要求下達(dá)訂單，跟蹤到貨，保證供給；實(shí)施采購(gòu)策略，參與供給商選擇與管理，控制采購(gòu)本錢；分析供需狀況，向供給商發(fā)放預(yù)測(cè)；根據(jù)方案調(diào)整信息和設(shè)計(jì)更改信息，及時(shí)調(diào)整訂單，控制到貨〔提前、推遲和取消訂單〕。五、執(zhí)行采購(gòu)采購(gòu)員日常工作采購(gòu)訂單申請(qǐng) 采購(gòu)訂單跟蹤退貨管理庫(kù)存查詢績(jī)效數(shù)據(jù)收集需求方案管理采購(gòu)訂單管理無(wú)休止的溝通供給商檔案六、供給商績(jī)效管理加強(qiáng)與供給商的溝通，圍繞TQRDCS六個(gè)方面，研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)共同對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)審，促進(jìn)供給商不斷改善，滿足公司的需求。并且通過(guò)評(píng)審，選擇主要供給商和淘汰非主流供給商。第一局部采購(gòu)組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評(píng)估第四局部供給商管理之本錢管理供給商管理的重點(diǎn)業(yè)務(wù)供給商合同管理供給商交期管理供給商品質(zhì)管理供給商本錢管理采購(gòu)價(jià)格管理供給商鼓勵(lì)管理供給商績(jī)效考評(píng)和管理什么是供給商關(guān)系管理？一種商業(yè)關(guān)系緊密程度有所不同出現(xiàn)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織人員之間為了產(chǎn)品物料效勞的供給目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益……一、供求關(guān)系及對(duì)應(yīng)的采購(gòu)策略：←〔松散關(guān)系〕〔緊密關(guān)系〕→對(duì)立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供給源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購(gòu)定期采購(gòu)無(wú)定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供給二、供給商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出$80%的項(xiàng)目=20%的價(jià)值20%的項(xiàng)目=80%價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓平衡多樣化優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)力有極大影響盡量壓縮采購(gòu)成本盡量尋找最低價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品復(fù)雜性低高緊密關(guān)系戰(zhàn)略伙伴簡(jiǎn)單合同全球采購(gòu)高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：五、供給商感知模型：-供給商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開(kāi)發(fā)/開(kāi)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度六、結(jié)合供給定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供給商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第一局部采購(gòu)組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評(píng)估第四局部供給商管理之本錢管理一、供給商選擇流程：對(duì)于供給商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以標(biāo)準(zhǔn)一致方式進(jìn)行！管理能力員工素質(zhì)本錢結(jié)構(gòu)系統(tǒng)體系流程管理環(huán)保平安財(cái)務(wù)狀況方案控制供給物流長(zhǎng)期合作現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的評(píng)估十大要素

供給商評(píng)估根本指標(biāo)的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動(dòng)的能力10.快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性9.交貨準(zhǔn)確率采購(gòu)方案良好執(zhí)行的保證8.提前期技術(shù)支持與足夠的配件供給7.售后效勞其良好的經(jīng)營(yíng)狀況與誠(chéng)信度6.可靠性(信譽(yù))迅速反響與低本錢物流5.地理位置適當(dāng)?shù)膬r(jià)格包括其效勞價(jià)值4.價(jià)格生產(chǎn)能力與物流水平3.供給能力滿足技術(shù)指標(biāo)2.產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1..技術(shù)水平質(zhì)量體系環(huán)境采購(gòu)研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供給商評(píng)估由技術(shù),戰(zhàn)略采購(gòu),質(zhì)量工程師,本錢工程師所組成的小組一起確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方確實(shí)定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告,與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理審批,其結(jié)果再抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.四、制定評(píng)估評(píng)分系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分,再計(jì)算加權(quán)平均值,并根據(jù)得分確定供給商的等級(jí)計(jì)算方式各項(xiàng)總得分相加100每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評(píng)分有戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理，質(zhì)量工程師，本錢工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開(kāi)進(jìn)行。對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的工程〔如：數(shù)據(jù)缺乏等〕，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說(shuō)明。第一局部采購(gòu)組織&流程的建設(shè)及優(yōu)化第二局部如何有效管理供給商？第三局部供給商選擇與評(píng)估第四局部供給商管理之本錢管理采購(gòu)總本錢，又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)本錢，是除采購(gòu)本錢之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的本錢，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供給商的參與、供給商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后效勞等整體供給鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)本錢的影響。1.采購(gòu)本錢的構(gòu)成一、采購(gòu)本錢分析2.采購(gòu)本錢與利潤(rùn)的關(guān)系反映企業(yè)本錢結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售本錢、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤(rùn)、所得稅、凈利潤(rùn)等主要工程?？硟r(jià)，是砍本錢，不是砍供給商的利潤(rùn)；對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供給商。3.采購(gòu)本錢與批量的關(guān)系盈虧平衡分析〔EvenPointAnalysis〕，又叫量本利分析或保本分析，它是通過(guò)分析生產(chǎn)本錢、銷售利潤(rùn)和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價(jià)P生產(chǎn)本錢C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧到達(dá)平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)本錢或單價(jià)等于單位產(chǎn)品本錢時(shí)，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際奉獻(xiàn)或毛利邊際奉獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采購(gòu)量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷售總收入采購(gòu)量與利潤(rùn)的分析學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)，是分析采購(gòu)本錢、實(shí)施采購(gòu)降價(jià)的重要工具和手段，也稱為熟練曲線，是指在大批量生產(chǎn)過(guò)程中，用來(lái)表示單臺(tái)〔件〕產(chǎn)品工時(shí)的消耗和連續(xù)累計(jì)產(chǎn)量之間關(guān)系的一種變化曲線。隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，意味著操作者生產(chǎn)制造熟練程度的提高，產(chǎn)品單臺(tái)〔件〕工時(shí)消耗必然呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，這樣就形成了一條工時(shí)遞減的函數(shù)曲線。質(zhì)量本錢：是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、效勞質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的本錢增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格本錢，主要包括退貨本錢、返工本錢、停機(jī)本錢、維修效勞本錢、延誤本錢、倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢本錢等。它是采購(gòu)人員審核供給商本錢結(jié)構(gòu)、降低采購(gòu)本錢應(yīng)看到的另一個(gè)方面。4.采購(gòu)本錢與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量本錢的主要工程：1.內(nèi)部故障損失本錢2.外部故障損失本錢3.鑒定本錢4.預(yù)防本錢質(zhì)量總本錢區(qū)域圖質(zhì)量總本錢曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過(guò)剩區(qū)內(nèi)外部故障本錢＞___預(yù)防本錢＜___內(nèi)外部故障本錢≈___預(yù)防本錢≈___內(nèi)外部故障本錢＜___預(yù)防本錢＞___1、影響價(jià)格的主要因素供給價(jià)格是指供給商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格。影響供給價(jià)格的主要因素本錢結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本錢結(jié)構(gòu)是影響供給價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的本錢影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供給價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)開(kāi)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供給市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)開(kāi)展水平及法規(guī)制約等。二、供給商價(jià)格分析影響供給價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素三、供給商的定價(jià)方法供應(yīng)商的定價(jià)方法成本加成定價(jià)法目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法采購(gòu)商理解價(jià)值定價(jià)法競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法投標(biāo)定價(jià)法賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤(rùn)為依據(jù)制定賣價(jià)，通過(guò)盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場(chǎng)。用于拍賣行、政府采購(gòu)，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購(gòu)。價(jià)格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣價(jià)格折扣本錢構(gòu)成分析價(jià)格分析方法競(jìng)爭(zhēng)性方案與公布價(jià)格的比較歷史比照內(nèi)部本錢估算-細(xì)節(jié)分析價(jià)值與價(jià)格模型四、常用價(jià)格分析方法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的本錢降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis〔價(jià)值分析，VA〕方法一方法二ValueEngineering〔價(jià)值工程，VE〕：針對(duì)產(chǎn)品或效勞的功能加以研究，以最低的生命周期本錢，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低本錢的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程那么是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/本錢，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。五、采購(gòu)本錢控制的技術(shù)與方法價(jià)值工程〔ValueEngineering，VE〕，價(jià)值分析〔ValueAnalysis，VA〕是一門新興的管理技術(shù)，是降低本錢提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。20世紀(jì)40年代起源于美國(guó)，麥爾斯〔L·D·Miles〕是價(jià)值工程的創(chuàng)始人。1961年美國(guó)價(jià)值工程協(xié)會(huì)成立時(shí)他中選為該協(xié)會(huì)第一任會(huì)長(zhǎng)。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供給短缺，采購(gòu)工作常常碰到難題。當(dāng)時(shí)通用電氣〔GE〕公司的采購(gòu)部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會(huì)影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)本錢，因此他認(rèn)為如果能夠針對(duì)工廠內(nèi)部本錢較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計(jì)方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使本錢降低。為此目的，歐力奇邀請(qǐng)勞倫斯·麥爾斯負(fù)責(zé)采購(gòu)工作。價(jià)值分析的產(chǎn)生方法三Negotiation〔談判〕：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最根本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望到達(dá)價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，那么需運(yùn)用價(jià)格/本錢分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程〔VA/VE〕等手法。方法四TargetCosting〔目標(biāo)本錢法〕：管理學(xué)大師彼得杜拉克〔PeterF.Drucker〕在企業(yè)的五大致命過(guò)失〔Fivedeadlybusinesssins〕一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受本錢的驅(qū)動(dòng)〔cost-drivenpricing〕。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以本錢加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受本錢驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)本錢〔price-drivencosting〕的結(jié)果。方法五EarlySupplierInvolvement〔早期供給商參與，ESI〕：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供給商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供給商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供給商提出性能規(guī)格〔PerformanceSpecification〕的要求，借助供給商的專業(yè)知識(shí)來(lái)到達(dá)降低本錢的目的。Levera