某組織級項目采購管理教材

組織級工程采購宋元濤博士/副教授中國科學院大學工程學院

songyuantao@目錄集中采購JIT采購供給商考核體系工程組合采購建安本錢比較G公司：每平米2500；萬達：每平米1800；原因G公司：全國各地獨立管理、獨立招標——包括設計、建設、材料萬達固定的模式：萬達廣場固定的商業(yè)伙伴：客戶、供給商〔設計、建設、材料〕萬達萬達廣場歷經(jīng)十余年開展，已從第一代的單店、第二代的組合店，開展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產模式，內容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。萬達推行訂單地產模式聯(lián)合協(xié)議：這個思路源于萬達主力店，最早與沃爾瑪合作。共同參與：又叫技術對接。萬達在開發(fā)前與主力店戰(zhàn)略合作伙伴、各商家等進行廣泛的“政治協(xié)商〞，內容包括城市選擇、地段選擇和規(guī)劃設計指標等。先租后售：商業(yè)地產體量大，資金密集，風險控制重要。萬達通過主力店協(xié)議，商戶保證金、保單等形式控制。加之專業(yè)的招商團隊，一般在開工前就完成招商任務。平均租金：萬達采用城市劃分等手段，形成談判的“批處理〞，極大提高了談判效率反響速度。萬達的采購萬達集團采用集中采購和分散采購相結合的采購模式，但是隨著萬達廣場連鎖經(jīng)營模式的不斷開展，萬達集團正在逐步實施集中采購，以降低開發(fā)的總本錢，提高采購效率。將采購權限盡量集中到集團，實行倒三角模式——“集團比較大，下面比較小，上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比較小〞。采購方式主要有直接委托、招標〔邀請招標、公開招標〕。8

按采購的集中程度分

集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團的采購活動由專門采購部門集中進行。

分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團的采購活動由各需求單位分散進行。

集中采購與分散采購9分散的采購機構設置圖董事會集團部門Ｂ集團部門Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產采購銷售生產采購10集中的采購機構設置圖董事會集團各部門集團采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產銷售生產11混合的采購機構設置董事會集團各部門集團采購部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產采購銷售生產采購銀行采購本錢節(jié)約舉例節(jié)省幅度百分比節(jié)省方法整合合同程序供應商，更多的使用內部程序員在全國只使用一家臨時勞力供應商并減少需求將信用評級整合到一位供應商并爭取更低的價格調整對新的、丟失的或失竊的信用卡作“緊急訂貨”的政策縮減辦公室用品的供應外包表格管理將復印機和傳真機的采購整合到一個全國性的供應商整合長途通話服務并重新簽訂合同減少網(wǎng)點提款設備的維護年限與PC制造商和轉售商進行談判，爭取大副的折扣共同效勞辦公室設備和材料技術/通信510101051020%15%15%銀行采購本錢節(jié)約舉例節(jié)省幅度*百分比節(jié)省方法就銀行的差旅費管理重新簽訂合同與主要的航空公司重新談判將發(fā)貨清點整合到少數(shù)供應商減少每月寄送的報表數(shù)量合理安排運鈔車和ATM機的現(xiàn)金補充頻率將所有的交通和郵件處理外包給后勤服務供應商將各網(wǎng)點的清掃減至每兩天一次通過控制用電來減少開支通過改善技術和習慣來減少開支整合維修服務供應商（如：電梯，廢物處理）差旅和客戶關系貨運和郵費物業(yè)管理251051588201510*在營銷和專業(yè)效勞領域還有可能節(jié)省5%-10%的費用批量大，優(yōu)惠價，降低采購本錢；減少供給商數(shù)量，更牢固的合作關系、更低的采購價格、更高的效率、更低的管理本錢減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓練；降低整個企業(yè)的儲藏，防止分散的庫存，加速資金周轉；集中下料，降低損耗，材料利用率高；技術力量強，專業(yè)性強，有利于擇優(yōu)選購，保證質量；外地區(qū)批量運輸，減少進料費用。14集中采購的優(yōu)點15

１、增加環(huán)節(jié)，流程長，延誤時效，不適于緊急情況下的采購；

２、非共同性物料集中采購時，得不到額外的折扣；

３、采購與使用單位別離，不利于規(guī)格確認等

集中采購的缺點16

1、企業(yè)各部門及工廠比較集中，或者雖然地理上相距較遠，但有良好的通訊設施，能保證采購時效；

2、企業(yè)雖有數(shù)個生產機構，但是產品大同小異，集中采購可取得批量優(yōu)惠；

3、企業(yè)規(guī)模適度，全公司只有一個采購部門能夠完成采購工作。集中采購適用條件集中采購的適用條件2大宗或批量物品，價值高或總價多的物品關鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產權約束多的物品。其適用范圍是：集團范圍實施的采購活動；跨國公司的采購；連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購。分散采購的適用條件小批量、單件、價值低，總支出在產品經(jīng)營費用中占的比重小的物品；市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。其適用范圍是二級法人單位、子公司、分廠、車間；離主廠區(qū)或集團供給基地較遠，其供給本錢低于集中采購時的本錢；異國、異地供給的情況；產品開發(fā)研制、試驗或少量變型產品所需的物品。19

兼取集中、分散制的優(yōu)點而成：凡屬共同性材料，采購金額較大者，或國際采購等，均實行集中采購；

小額、因地制宜、臨時性的采購，那么由各用料單位分散進行采購。混合采購方式20采購組織19951998集中式的23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美國和加拿大進行的采購組織調查目錄集中采購JIT采購供給商考核體系工程組合采購221、什么是JIT生產

JIT(JustInTime),即時生產，又稱無倉儲生產、零庫存管理、短周期制造，其根本含義是通過零缺陷的質量改進，減少調試設置時間、工位間等待時間，縮小生產批量從而縮短生產周期，將庫存降低到最低水平。232、什么是JIT采購

JIT采購是一種理想的采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。

JIT采購是企業(yè)內部JIT系統(tǒng)的延伸，是實施JIT生產經(jīng)營的必然要求和前提條件。24

3、JIT采購的實施

〔1〕減少供貨商的數(shù)量，最理想的情況是，對某種原材料或外購件只從一個供貨商處采購，這種做法稱之為單源供給。

單源供給的好處是，企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關系。

在日本，有98%的JIT企業(yè)都實行單源供給。

25〔2〕小批量到貨。由于JIT采購旨在消除原材料或外購件的庫存，進貨必然是小批量的。

進貨批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費用的上升。必須相應改善供給物流系統(tǒng)。

26〔3〕合理選擇供貨商。由于JIT實行單源供給，選擇合格的供貨商是能否成功實施JIT的關鍵。

注意：不應該如傳統(tǒng)方式那樣把價格作為唯一因素。

27〔4〕保證采購質量。實施JIT采購時，原材料與外購件的庫存極少，以至接近于零，因此必須保證所采購物資的質量。

〔5〕可靠的送貨和特定的包裝要求。284、實施JIT的幾個問題

實施JIT的困難。實施JIT困難的常見原因就是缺乏供給商的合作，因為實施JIT需要供給商供貨系統(tǒng)發(fā)生變化。這種變化表達在：供給商要從傳統(tǒng)的質量檢驗控制方法轉向過程控制，并要求供給商按照不同于過去的批量生產，能在準確的時間內小批量地送貨。29

實施JIT成功的關鍵在于信息交換

買賣雙方信息交換的重要性。在JIT生產模式下，很重要的一點就是要進行密切的、經(jīng)常性的信息交換。

供給商需要知道采購方較長時間內的生產方案。

供給商要給采購方提供每天的生產變更情況、生產安排以及存在的問題等。30

在JIT模式下，供給商讓它的一名員工在買方公司辦公，這名員工稱為“特派員〞，從而代替過去的方案員、銷售員等。除了上述的“特派員〞方式外，在產品協(xié)調和質量提高方面，JIT方式也不同于普通的供給商關系。5、JIT采購實例

BOSE公司實施JIT

31與BOSE公司建立這種“特派員〞關系的一個企業(yè)是G&F，G&F公司的“特派員〞代表將訂單及日常的業(yè)務活動帶到BOSE公司去，并且對BOSE的設施、人員及信息有深入的接觸。供給商從中得到的好處包括：與顧客的一體化合作，提高信息溝通水平，更高效的管理過程以及在“營銷〞方面的節(jié)約。32在BOSE公司，供給商就設在廠內。供給商設在廠內實際上以采購人員有很大幫助，因為有更多的人員從事這項工作。

供給商代表一般一周在用戶的生產經(jīng)營場所工作40個小時，通常是在采購部門工作

33用戶在方案和采購系統(tǒng)中使用這種供給商“駐廠〞的方法，供給商代表直接使用用戶的MRP系統(tǒng)進行訂單處理，向自己的企業(yè)下訂單。

注意：用戶不允許供給商代表向其他企業(yè)下訂單。

供給商制造商第三方物流DC6.JIT物流效勞拓撲圖JIT物流效勞商選擇供給商制造商第三方物流DC供給商分散倉儲、配送拓撲圖供給商分散倉儲、配送拓缺點供給商每次送貨數(shù)量不多，本錢高生產廠家面對很多物流效勞上，接貨工作量大物流效勞商多，很難統(tǒng)一標準、效勞水平參差不齊、容易誘發(fā)斷貨的情況供給物流生產物流銷售物流

供應商

VW-FAW平臺FAW-VW一汽群眾總裝第三方物流DC集中倉儲、配送拓撲圖FAW-VWCKD集中倉儲、配送的優(yōu)勢降低供給商物流本錢：集中倉儲、配送的本錢優(yōu)勢降低生產商物流本錢：人員、倉儲面積的減少提高物流效勞水平：統(tǒng)一標準、提高準時性、降低物流風險要貨流程供給商&珈億在珈億的貨物按上下儲模式供給商網(wǎng)上查詢在珈億的庫存珈億在訂貨點到達時向供給商要貨珈億&平臺在平臺的貨物按上下儲模式珈億網(wǎng)上查詢平臺的庫存珈億在平臺的員工在訂貨點到達時向配送中心要貨A：每天消耗100個，訂貨提前期4天，每次訂貨量100010005004000天數(shù)102030405060庫存訂貨點收貨收貨平均周期庫存訂貨點最正確訂貨量Q*總本錢庫存持有本錢采購本錢訂貨量Q圖4-1訂貨量與相關本錢總的相關本錢不同訂貨量的本錢訂貨量、訂貨點要考慮的風險需求的變化供給商的生產風險：如停電、生產線損壞等運輸途中風險：惡劣天氣、交通擁堵、交通事故、車輛途中損毀等。高儲1100600500低儲100天數(shù)102030405060庫存訂貨點收貨收貨平均周期庫存考慮風險的訂貨點假定每天平均波動量30個，這個策略下保證率為95%訂貨點滿足率40050.0000%43069.1462%46084.1345%49093.3193%52097.7250%55099.3790%58099.8650%61099.9767%64099.9968%67099.9997%700100.0000%7.JIT采購物流應對風險措施縮短提前期縮短貨物準備期加快運輸速度加快貨物裝卸速度增大訂貨點數(shù)值降低風險發(fā)生的頻率提高預測精度有效的應急預案應急預案珈億：車輛自身增加手動控制飛翼開閉裝置運輸途中應急預案應急車輛、設備的儲藏廠家：增大平安庫存；在途監(jiān)控突發(fā)事件預案〔包括與珈億、平臺溝通〕離平臺遠近匯報平臺調度可以調整路線等待并每2分鐘匯報情況從總裝廠調叉車和新運輸車倒裝突發(fā)事件否否遠近時間充足是與總裝廠協(xié)調是時間充足否從平臺調叉車和新運輸車倒裝堵車車壞是否時間充足是及時自修是否自修；每2分鐘匯報否時間充足是調整路線行車應急預案目錄集中采購JIT采購供給商考核體系工程組合采購考核供給商要點流程是否合理、完備；業(yè)務是否按照流程走崗位職責是否合理、完備；員工是清楚自己的崗位職責作業(yè)指導書是否合理、完備；員工操作是否按照作業(yè)指導書做的評價方法關注等級F3如果無法滿足該要求，將存有與顧客之間運營中斷的高度風險，并且在短期內會產生額外的本錢。F1如果無法滿足該要求，組織的競爭力將受到負面影響。F2如果無法滿足該要求，顧客滿意度和組織的績效將受到嚴重的影響。評分/加權方法每一個問題都要乘以一個加權系數(shù)：F3=高〔每個乘以3分〕35個F3F2=中〔每個乘以2分〕F1=低〔每個乘以1分〕共計206個條款A等級供給商遠遠超過每個區(qū)域的最低標準，且可以被視為處于或接近“世界級〞標準。如果整體獲得90%或是更高就是到達了A級，F(xiàn)2問題的不符合少于6個，并且F3問題全部符合，這樣將到達A級?！膊环享棧篎3=0F2=5F1=25〕任何對F3問題的不符合都將導致整體評分結果處于C等級，因為這是關鍵的能力等級。評分/加權方法B等級