華為供應(yīng)鏈的變革、模式和方法

華為供應(yīng)鏈的變革、模式和方法AnnualWorkSummaryReport202120222023CONTENTSO1第一章復(fù)盤：追尋鐵軍的足跡O2第二章揭幕：供應(yīng)鏈的理論基礎(chǔ)O3第三章轉(zhuǎn)型：華為從B2B到B2C的供應(yīng)鏈成功要素第四章再造：華為供應(yīng)鏈的流程、IT與運(yùn)營O4第五章升級：華為供應(yīng)鏈的模式、方法與工具第六章展望：供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢O5第七章取經(jīng)：向華為供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)第一章復(fù)盤：追尋鐵軍的足跡第一節(jié)從“516事件”說起，危機(jī)時(shí)刻還得看供應(yīng)鏈華為“516事件”以來的各類“斷供”事件時(shí)間表輿論戰(zhàn)5月16日華為連夜發(fā)布《致華為員工的一封信》和《致全球客戶的一封信》，海思總裁發(fā)布《致海思全體同事的一封信》，任正非一個(gè)月內(nèi)面對媒體超20次技術(shù)戰(zhàn)供應(yīng)戰(zhàn)5G標(biāo)準(zhǔn)制定者8月9日發(fā)布鴻蒙系統(tǒng)中興事件后，2019年春節(jié)連續(xù)性工作組一直在加班，目的是解決“斷供”帶來的問題華為的應(yīng)對打造核心能力科學(xué)制訂自制或外包決策芯片設(shè)計(jì)核心知識(shí)牢牢握在手中非戰(zhàn)略領(lǐng)域工作外包，代工合作中堅(jiān)持掌握模具等核心資產(chǎn)的所有權(quán)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同充分意識(shí)到物流和供應(yīng)鏈的重要性，確保必要的投入持續(xù)建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同

機(jī)制，結(jié)合供應(yīng)商優(yōu)勢資源，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，不搞低價(jià)

同質(zhì)競爭；加強(qiáng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，共同創(chuàng)新與進(jìn)步，推動(dòng)創(chuàng)新資源、最新技術(shù)、最新產(chǎn)品優(yōu)先在華為使用，實(shí)現(xiàn)共贏儲(chǔ)備為降低供應(yīng)連續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)動(dòng)全體員工，做了大量有針對性的準(zhǔn)備工作成立連續(xù)性工作組，全面審視華為各領(lǐng)域供應(yīng)商名單，對關(guān)鍵物料和戰(zhàn)略物料進(jìn)行儲(chǔ)備備胎計(jì)劃華為海思半導(dǎo)體公司為公司的生存打造“備胎”“516事件”后，海思已啟動(dòng)“備胎”轉(zhuǎn)正計(jì)劃，推出自主研發(fā)的操作系統(tǒng)2018年開始，華為積極與國內(nèi)供應(yīng)商建立合作關(guān)系，包括硬件、軟件、平臺(tái)等多個(gè)領(lǐng)域制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級下公司的良性循環(huán)發(fā)展道路：生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品→獲得足夠的利潤率→給予物流和供應(yīng)鏈必要的投入→獲得來自供應(yīng)鏈上伙伴的高水平服務(wù)→持續(xù)提高產(chǎn)品競爭力華為供應(yīng)鏈＄400億泛網(wǎng)絡(luò)收入3000+員工5個(gè)采購中心1000+分包商7個(gè)合作物流承運(yùn)商（LSP）6個(gè)國家

HUB倉5個(gè)供應(yīng)中心供應(yīng)鏈規(guī)模：第二節(jié)數(shù)字里的華為供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈人員構(gòu)成供應(yīng)鏈專業(yè)技術(shù)人員供應(yīng)鏈一線作業(yè)人員

采購、訂單、計(jì)劃及相關(guān)的流程運(yùn)

營人員（內(nèi)部稱工程師）由研發(fā)和市場人員轉(zhuǎn)型過來長期在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的從業(yè)人員生產(chǎn)和物流一線的資深業(yè)人員以應(yīng)屆畢業(yè)生的身份入職的新員工生產(chǎn)制造和物流倉庫的操作人員國內(nèi)的華為11個(gè)城市的研究所兩個(gè)總部基地多個(gè)代表處深圳、上海、杭州、廊坊、南京、東莞、北京、成都、西安、武漢、蘇州深圳的坂田基地和東莞的松山湖南方基地xx第三節(jié)搬家的故事1987年，華為在深圳南山區(qū)南油A區(qū)16棟一套居民樓中成立，后搬遷至科技園，西鄉(xiāng)是華為早期的生產(chǎn)工廠2006年年中，華為的生產(chǎn)基地大部分搬往南崗工業(yè)園2000年開始，華為搬入坂田基地，坂田基地是華為的辦公總部和生產(chǎn)基地2009年松山湖基地啟用后，南崗的生產(chǎn)線逐步遷往松山湖，后來坂田基地的研發(fā)中心、數(shù)據(jù)中心和培訓(xùn)中心等陸續(xù)搬遷至松山湖2012年，泛網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈、采購和制造等部門全部搬入松山湖2018年7月松山湖歐洲小鎮(zhèn)啟用，開啟華為松山湖時(shí)代華為的搬遷史生產(chǎn)管理1994-1997年，華為的生產(chǎn)管理是抓產(chǎn)能對生產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)施全面改革，建立統(tǒng)一的分專業(yè)的加工中心等，按產(chǎn)品分類建立產(chǎn)品加工部，打通生產(chǎn)加工系統(tǒng)生產(chǎn)人才培養(yǎng)方面，生產(chǎn)總部服務(wù)機(jī)構(gòu)在專業(yè)化職能化分工基礎(chǔ)上，加強(qiáng)高中級管理人員的儲(chǔ)備與考核，為跨國經(jīng)營做準(zhǔn)備計(jì)劃ISC（集成供應(yīng)鏈）變革前，華為的計(jì)劃逐步建起來1995年，建立公司要貨計(jì)劃評審會(huì)制度，S&OP（銷售與運(yùn)作計(jì)劃）源頭在計(jì)劃流程與IT方面，

1996年，華為生產(chǎn)系統(tǒng)開始進(jìn)行流程重組，并引進(jìn)MRPⅡ質(zhì)量管理兩大階段：第一階段，非常重視品管，給品管很高地位，但未建

立完善的流程管理和規(guī)章

制度，造成生產(chǎn)部與品管

部的關(guān)系協(xié)調(diào)不暢第二階段，經(jīng)IS09000標(biāo)準(zhǔn)體系貫徹和執(zhí)行，逐漸認(rèn)識(shí)到品管部門應(yīng)作為支持制造系統(tǒng)的支柱進(jìn)一步專業(yè)化采購華為成立初期，建立財(cái)經(jīng)采購系統(tǒng)1995年，采購部門對庫存管理要求：對市場長線物資實(shí)行無庫存或少庫存供應(yīng)管理，開展清倉查庫對采購要求：強(qiáng)化采購資金管理；加強(qiáng)非產(chǎn)品物資的采購與使用管理，進(jìn)一步要求采購實(shí)行國際化和一體化，之后繼續(xù)深化采購認(rèn)證、滾動(dòng)采購、進(jìn)出口專業(yè)分工與協(xié)作供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)概況：早期華為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)只能稱為生產(chǎn)系統(tǒng)，1993年初，華為重新設(shè)計(jì)了整體生產(chǎn)流程，通過內(nèi)部統(tǒng)一的物流體系，保障完善的質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理，以全面提高華為的產(chǎn)品供貨能力。之后，大力推行ISO9000并引入MRPⅡ（制造資源計(jì)劃），全面建立規(guī)范的管理體系第四節(jié)創(chuàng)立初始，走出混沌xx生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)總部物料部物行物料政料采采認(rèn)購購證部部部產(chǎn)品中心加工中心生

品產(chǎn)

質(zhì)調(diào)

保度

證部

部進(jìn)出口部出單進(jìn)口證口項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)目目目處處處生

加產(chǎn)

工

倉工

質(zhì)

儲(chǔ)程

檢

部部

部加

品

物工

質(zhì)

料計(jì)

管

控劃

理

制部

部

部ISO9000辦公室采購總監(jiān)辦干部部各專業(yè)制造部華為早期的供應(yīng)鏈組織架構(gòu)GSCISC+2004年2015年GSN2011年2007年ISC

變革進(jìn)程圖初步建立ISC流程和組織：

APS/ERP

推行ISC1.01998年初步建立全球供應(yīng)鏈能力：海外ERP推行海外供應(yīng)中建設(shè)，區(qū)域HUB;EMS外包推行國家供應(yīng)鏈能力，計(jì)統(tǒng)調(diào)建設(shè)；建立不同產(chǎn)業(yè)的差異化供應(yīng)鏈ISC+ISC1.0：內(nèi)部集成，集成供應(yīng)鏈

GSC：全球供應(yīng)鏈能力GSN：全球供應(yīng)鏈服務(wù)，多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈

ISC+：外部集成，協(xié)同供應(yīng)商和客戶的集成供應(yīng)鏈第一階段，1998-2004年，內(nèi)部能力集成，提供優(yōu)質(zhì)低成本服務(wù)第二階段，2005-2014年，布局全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，貼近客戶快速響應(yīng)①2005-2007年，為支持海外發(fā)展，開展全球供應(yīng)鏈建設(shè)工作（GSC）②2008-2010年，打通整個(gè)供應(yīng)鏈，建立海外供應(yīng)中心和區(qū)域HUB③2011-2014年，為支持多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，升級供應(yīng)鏈和采購的流程及IT系統(tǒng)第三階段，2015-2020年ISC＋變革第五節(jié)燒不死的鳥是鳳凰變革前的狀況從預(yù)測、計(jì)劃到生產(chǎn)整條線沒有理順，及時(shí)齊套發(fā)貨率非常低，僅

20%~30%，存貨周轉(zhuǎn)率一年兩次計(jì)劃和采購矛盾非常突出，計(jì)劃質(zhì)量不高，采購不能滿足需求，采購方式單一多訂單交付不及時(shí)，生產(chǎn)和采購難以匹配，常發(fā)錯(cuò)貨主要問題和痛點(diǎn)流程上，合同承諾與生產(chǎn)交付能力不匹配，訂單履行期過長；供應(yīng)商實(shí)力參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，采購成本居高不下；信息不對稱IT系統(tǒng)上，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確度不高組織上，組織復(fù)雜，部門間缺乏溝通與合作，效率低下變革目標(biāo)建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈建立成本最低的集成供應(yīng)鏈提高供應(yīng)鏈的靈活性和快速反應(yīng)能力集成供應(yīng)鏈（ISC）是由相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)一、供應(yīng)鏈發(fā)展分水嶺：ISC

變革12基于SCOR模型（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型）重新設(shè)計(jì)集成供應(yīng)鏈流程重新設(shè)計(jì)五大流程：銷售流程、計(jì)劃流程、采購流程、生產(chǎn)流程和交付流程，理清每個(gè)流程的角色和職責(zé)，并建立關(guān)鍵績效實(shí)施供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)變革成立計(jì)劃、制造、質(zhì)量、采購、物流、訂單履行等部門公司層面成立一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門——供應(yīng)鏈管理部改造供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)MRPⅡ升級到ERP，采購上線電子采購模塊以及B2C的SCC軟件平臺(tái)引入APS（高級計(jì)劃與排程系統(tǒng)），改造客戶關(guān)系管理模塊CRM3打通供應(yīng)鏈與銷售的計(jì)劃體系4發(fā)展核心競爭力，推行生產(chǎn)外包

“砍掉”非核心業(yè)務(wù)52004年，為ISC集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)建設(shè)基本完成2005年，華為訂單的履行周期從兩個(gè)月縮短到兩周，響應(yīng)能力、靈活、客戶服務(wù)能力獲得極大提升業(yè)務(wù)大幅度增長從上至下變革組織與信息系統(tǒng)同步變革變革效果變革方案訂單管理和物流建立全球計(jì)劃體系：每年需滾動(dòng)制訂未來3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃，將APS擴(kuò)展到全球提升全球制造能力：在歐洲等地與世界排名考前的EMS工廠合作建廠推行海外ERP變革方案2008年，形成較為完整的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)收入

170億美元，比上年增長36%連續(xù)四年海外市場規(guī)模超過國內(nèi)市場隨著華為海外業(yè)務(wù)占比的提高，供應(yīng)鏈面臨全球交付壓力，2005年，啟動(dòng)全球供應(yīng)鏈（GSC）項(xiàng)目初步建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：全球設(shè)立了五個(gè)供應(yīng)中心、三個(gè)重要的區(qū)域物流中心、5個(gè)采購中心變革效果端到端打通訂單和物流交付：全球統(tǒng)一的二、GSC，走向全球化階段變革啟示①

堅(jiān)決反對完美主義?、?/p>

堅(jiān)決反對煩瑣哲學(xué)?、?/p>

堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新?、?/p>

堅(jiān)決反對不能帶來全局效益提升的局部優(yōu)化?、?/p>

堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革！⑥

堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革?、?/p>

堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程投入使用！變革啟示1998-2003年，供應(yīng)鏈整合期2004-2010年，供應(yīng)鏈端到端打通供應(yīng)鏈管理部物流業(yè)務(wù)部區(qū)域供應(yīng)部干部部運(yùn)作支持部計(jì)劃與訂單履行部倉儲(chǔ)物流數(shù)據(jù)卡制造管理部數(shù)據(jù)卡制造手機(jī)制造部成品物流3G手機(jī)外協(xié)管理逆向物流設(shè)備管理采購履行部器件采購科配套件采購科結(jié)構(gòu)件采購科整機(jī)采購科CDMA手機(jī)GSM手機(jī)制造

工程部數(shù)據(jù)卡制工科3G手機(jī)制工科CDMA制工科GSM手機(jī)制工科質(zhì)量

管理部數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科3G手機(jī)質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科GSM手機(jī)質(zhì)量科物料質(zhì)量科成品檢驗(yàn)科質(zhì)量保證科產(chǎn)品管理部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表計(jì)劃業(yè)務(wù)管理部工藝工程物流監(jiān)控合同中心……………供應(yīng)鏈組織架構(gòu)圖第六節(jié)螺旋式上升的供應(yīng)鏈組織2011-2015年，華為保持穩(wěn)健增長首席供應(yīng)官采購認(rèn)證部制造部供應(yīng)鏈管理部運(yùn)營商BG交付總監(jiān)××地區(qū)部交付與服務(wù)副總裁××地區(qū)部交付與服務(wù)部客戶訂單部物流部××供應(yīng)中心管理部供應(yīng)戰(zhàn)略與解決方案部××地區(qū)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部集成計(jì)劃部人力資源管理部質(zhì)量運(yùn)營管理部公司泛網(wǎng)絡(luò)一級計(jì)委企業(yè)業(yè)務(wù)BG交付總監(jiān)華為公司供應(yīng)體系組織架構(gòu)圖第一節(jié)供應(yīng)鏈的起源和發(fā)展：從第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期的美軍說起第二次世界大戰(zhàn)的美軍后勤管理是人類歷史上第一次把后勤補(bǔ)給變成一種真正可計(jì)算、可預(yù)計(jì)的科學(xué)管理123二戰(zhàn)后，美軍的后勤管理方法開始廣泛應(yīng)用于民企，促成了物流與供應(yīng)鏈管理研究和應(yīng)用的興起20世紀(jì)60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃（MRP)此后，出現(xiàn)制造資源計(jì)劃（MRPⅡ)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）及精益生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式，這時(shí)盛行的管理是全面質(zhì)量管理(TQM)20世紀(jì)90年代以后，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生前所未有變化，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP)發(fā)展456進(jìn)入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力高速發(fā)展ISC（集成供應(yīng)鏈）是在管理思想、理念不斷演進(jìn)以及信息技術(shù)飛速發(fā)展并相互融合后形成的推出工業(yè)4.0后，供應(yīng)鏈的智能制造應(yīng)運(yùn)而生xx第二章揭幕：供應(yīng)鏈的理論基礎(chǔ)構(gòu)成供應(yīng)鏈的基本要素供應(yīng)商制造商分銷商零售商物流商供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)供應(yīng)鏈?zhǔn)前◤墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客之間，所有與產(chǎn)品的生產(chǎn)與配銷相關(guān)的活動(dòng)流程國際國內(nèi)xx第二節(jié)供應(yīng)鏈的定義、范圍和模型供應(yīng)鏈的范圍包含計(jì)劃、采購、制造、交付、物流和退貨等多個(gè)環(huán)節(jié)，覆蓋實(shí)物流、信息流和資金流實(shí)物流信息流資金流主要是產(chǎn)品實(shí)物，包含物資和商品的流通過程，是一個(gè)接收、處理和發(fā)送貨物的流程該流程的方向是由供應(yīng)商發(fā)起，經(jīng)由制造商、物流商、零售商等通向消費(fèi)者指物資和商品及交易等信息的流程該流程的方向是在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間雙向流動(dòng)的指貨幣的流通該流程的方向是由消費(fèi)者經(jīng)由零售商、物流商、制造商等通向供應(yīng)商xx二、供應(yīng)鏈的范圍SCOR模型，即供

應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型，是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC）開發(fā)支持，是目前最為經(jīng)典的供應(yīng)鏈運(yùn)作模型，

適用于不同的行業(yè)，包括制造、分銷以

及零售領(lǐng)域SCOR模型部分組成供應(yīng)鏈管理流程的一般定義對應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)對供應(yīng)鏈“最佳實(shí)踐”的描述選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息xx三、SCOR

模型計(jì)劃采購生產(chǎn)配送退貨需求／供康的規(guī)劃與管理①尋找供應(yīng)商／物料收?、偕a(chǎn)運(yùn)作①訂單管理①原料退回②料倉庫管理②生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)②產(chǎn)品庫存管理②產(chǎn)品退回③原材料運(yùn)送和安裝管理③產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理④采購支持業(yè)務(wù)④配送支持業(yè)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)采購?fù)素浥渌屯素浥渌?/p>

采購

生產(chǎn)

配送退貨

退貨

退貨供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商你的公司客戶采購

生產(chǎn)

配送

采購?fù)素?/p>

退貨

退貨客戶的客戶SCOR模型公司內(nèi)部或外部公司內(nèi)部或外部SCOR模型圖客戶導(dǎo)向流程驅(qū)動(dòng)協(xié)同關(guān)系供應(yīng)鏈的特征各行業(yè)的供應(yīng)鏈比較從規(guī)模來看從業(yè)務(wù)場景來看從行業(yè)比較來看中小企業(yè)較少設(shè)立供應(yīng)鏈部門，多以采購、物流代替大企業(yè)或者集團(tuán)會(huì)設(shè)立供應(yīng)鏈管理部作為職能部門或者體系管理，均會(huì)設(shè)立供應(yīng)鏈領(lǐng)域負(fù)責(zé)人狹義供應(yīng)鏈指供應(yīng)商采購相關(guān)的業(yè)務(wù)廣義供應(yīng)鏈指在SCOR模型定義下的計(jì)劃，采購和制造等供應(yīng)鏈全場景業(yè)務(wù)制造行業(yè)的供應(yīng)鏈，比較重視計(jì)劃環(huán)節(jié)零售行業(yè)的供應(yīng)鏈更加注重產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后的物流配送環(huán)節(jié)，側(cè)重分銷階段的供應(yīng)鏈協(xié)同第三節(jié)各行業(yè)的供應(yīng)鏈比較企業(yè)供應(yīng)鏈最高負(fù)責(zé)人供應(yīng)鏈最高負(fù)責(zé)人在企業(yè)的地位日益提升，越來越多的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)或者管委會(huì)受過專門訓(xùn)練的供應(yīng)鏈從業(yè)人員越來越多，他們已經(jīng)有能力做出合理的采購決策，供應(yīng)鏈在企業(yè)中的地位越來越高越來越多的企業(yè)開始整合供應(yīng)鏈，設(shè)置首席供應(yīng)官并將其列入高級管理層高校的專業(yè)設(shè)置2018年，教育部發(fā)文設(shè)置了供應(yīng)鏈本科專業(yè)少數(shù)高等院校設(shè)立了供應(yīng)鏈管理專業(yè)，但學(xué)校普遍缺乏具有管理供應(yīng)鏈實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的師資，缺乏見習(xí)和實(shí)踐的基礎(chǔ)條件，2019年有7所高校建立了該本科專業(yè)供應(yīng)鏈人才短缺的趨勢越發(fā)嚴(yán)峻，加強(qiáng)供應(yīng)鏈人才培養(yǎng)，已成為我國高校亟須解決問題行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r供應(yīng)鏈服務(wù)行業(yè)長期未被納入國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類，面臨歸屬和分類不清晰的問題《2017年國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類（GB/T4754-2017)》中，明確將供應(yīng)鏈管理服務(wù)單列統(tǒng)計(jì)類別：商務(wù)服務(wù)業(yè)-7224-供應(yīng)鏈管理服務(wù)，該標(biāo)準(zhǔn)已于2017年10月1日正式實(shí)施供應(yīng)鏈服務(wù)正式被納入國民經(jīng)濟(jì)分類，意味著供應(yīng)鏈服務(wù)成為中國國民經(jīng)濟(jì)中重要的發(fā)展方式之一第四節(jié)供應(yīng)鏈的發(fā)展?fàn)顩r第一節(jié)B2B到B2C之間的天然鴻溝B2C與B2B商業(yè)模式比較模式含義備注B2CB2C是Business-to-Customer的縮寫，而其中文簡稱為“商對客”?！吧虒汀笔请娮由虅?wù)的一種模式，即商業(yè)零售，直接面向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)；這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于互聯(lián)網(wǎng)開展在線銷售活動(dòng)B2C即企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)為消費(fèi)者提供一種新型的購物環(huán)境——網(wǎng)上商店，消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)購物、支付B2BB2B是Business-to-Business的縮寫，是企業(yè)對企業(yè)的電子商務(wù)模式，這種模式是將企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)通過B2B網(wǎng)站與客戶緊密結(jié)合起來，通過網(wǎng)絡(luò)的快速反應(yīng)，為客戶提供更好的服務(wù)，從而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展電子商務(wù)是現(xiàn)代B

2

B市場營銷的一種具體主要的表現(xiàn)形式n

世上幾乎沒有一個(gè)世界級品牌，能成功兼顧

B2B和B2C業(yè)務(wù)，B2C和B2B業(yè)務(wù)有著很大的差異性，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)場景、客戶、營銷等各個(gè)方面①

B2B與B2C存在天然的巨大鴻溝，在品牌定位傳播及經(jīng)營方面都存在較大差異，要跨越這個(gè)鴻溝不容易②

通信巨頭諾基亞和摩托羅拉曾嘗試在終端和設(shè)備兩方面齊頭并進(jìn)，但最終失敗，已成為B2B、B2C業(yè)務(wù)不能共存的典型案例xx第三章轉(zhuǎn)型：華為從B2B到B2C的供應(yīng)鏈成功要素時(shí)間重大事件2008年10月2010年12月2011年11月終端公司險(xiǎn)些被賣，藍(lán)軍報(bào)告提出“端管云”策略任正非與終端公司高管座談，提出轉(zhuǎn)型思路：放棄運(yùn)營商定制業(yè)務(wù)，直面普通消費(fèi)者華為“三亞會(huì)議”召開，確定終端業(yè)務(wù)發(fā)展策略：面向高端，面向消費(fèi)者，面向開放渠道先行先試，邊試邊總結(jié)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)，要看執(zhí)行情況，執(zhí)行過程中要不斷反饋B2C業(yè)務(wù)的品牌一定要和

B2B業(yè)務(wù)解耦兩者一定要保持相對獨(dú)立的運(yùn)作華為做法華為總結(jié)xx終端公司發(fā)展的重大事件第一階段：探索期1998-2003年1998年，華為曾嘗試手機(jī)業(yè)務(wù)，后經(jīng)戰(zhàn)略判斷，選擇放棄2003年，華為成立手機(jī)業(yè)務(wù)部，決定進(jìn)入終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域第二階段：初創(chuàng)期2004-2010年2004-2010年，華為堅(jiān)持主航道戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)“為航空母艦保駕護(hù)航”華為手機(jī)是為華為技術(shù)系統(tǒng)配套服務(wù)的依靠運(yùn)營商渠道優(yōu)勢，華為手機(jī)在2007年出貨量

2000萬臺(tái)；2008年成為

CDMA定制手機(jī)全球第三大供應(yīng)商；2009年出貨量超過3000萬臺(tái)。貼牌生產(chǎn)利潤微薄，華為手機(jī)業(yè)務(wù)在公司整個(gè)業(yè)務(wù)體系中處于邊緣地位第三階段：轉(zhuǎn)型期2011-2015年2010年，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)機(jī)，任正非決定向終端消費(fèi)者領(lǐng)域進(jìn)軍2011年11月，華為正式提出“云管端”的新發(fā)展戰(zhàn)略，手機(jī)終端業(yè)務(wù)被清晰地確定下來第四階段：崛起2016年至今2017年是精細(xì)化運(yùn)營的變革年，一切以利潤為中心2018年是終端公司崛起的元年xx終端公司發(fā)展的四大階段第二節(jié)華為終端的快速崛起核心競爭力產(chǎn)品用戶經(jīng)營品牌營銷渠道經(jīng)營生態(tài)系統(tǒng)供應(yīng)鏈xx終端六大核心競爭要素終端供應(yīng)鏈成長史是對標(biāo)學(xué)習(xí)史華為終端公司全方位與當(dāng)時(shí)世界一流手機(jī)品牌的EMS

廠商合作生產(chǎn)手機(jī)大量引進(jìn)手機(jī)EMS

廠商有經(jīng)驗(yàn)的制造人才2012年以后，華為手機(jī)開始全面對標(biāo)三星和蘋果，開始確立“交付學(xué)三星，質(zhì)量學(xué)蘋果”的目標(biāo)xx第三節(jié)鑄就終端鋼鐵供應(yīng)鏈產(chǎn)品的導(dǎo)入期xx成長期成熟期衰退期產(chǎn)品試制階段早期上市階段量產(chǎn)交付階段清尾退市階段手機(jī)產(chǎn)品的生命周期對應(yīng)到供應(yīng)鏈的策略快速清尾快速響應(yīng)快速爬坡快速上量快速齊套終端業(yè)務(wù)的“五快”xx全面推行短、平、快打法實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同：華為終端公司著力與供應(yīng)商建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，按品類終端關(guān)鍵器件和部件的一整套供應(yīng)商管理體系，分為合格供商和戰(zhàn)略供應(yīng)商破除早期上市難題：終端供應(yīng)鏈主動(dòng)聯(lián)合研發(fā)部門和市場部門，找出手機(jī)交付規(guī)律，逐步破除早期上市的難題縮短供應(yīng)鏈管道：實(shí)施“一個(gè)流”生產(chǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)過程，縮短排產(chǎn)提前期，實(shí)行拉式叫料優(yōu)化供應(yīng)模式：終端公司中國區(qū)嘗試過推行STO（現(xiàn)貨生產(chǎn)）模式，海外終端產(chǎn)品的生產(chǎn)仍以MTO

（訂貨生產(chǎn)）模式為主，之后海外重點(diǎn)推行ATO（訂貨組裝）模式，形成以STO

和ATO

為主，MTO

為輔的供應(yīng)鏈模式xx1234構(gòu)建敏捷高效的供應(yīng)鏈能力體系第一階段：終端適配2003年成立時(shí)，終端供應(yīng)鏈不到20人2006年，終端公司開始將

ERP系統(tǒng)切換出來，進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)作，終端供應(yīng)鏈成立專門的流程優(yōu)化項(xiàng)目組，開展流程活動(dòng)盤點(diǎn)，全面梳理出適配終端的供應(yīng)鏈流程架構(gòu)和流程文件，并初步建設(shè)訂單的WOSP系統(tǒng)、物流的

SPS揀料系統(tǒng)和DMS發(fā)貨系統(tǒng)第二階段：旋轉(zhuǎn)壽司2008年，終端供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)開始調(diào)整，端到端交付在組織上的斷點(diǎn)和盲區(qū)被打破旋轉(zhuǎn)壽司特征是不留太多庫存，客戶體驗(yàn)很好。計(jì)劃相關(guān)部門

啟動(dòng)“3+3”模式，實(shí)施半年

S&OP計(jì)劃，前3個(gè)月計(jì)劃要求做到準(zhǔn)確，后3個(gè)月作為預(yù)測參考；訂單相關(guān)部門改善訂單承諾和履行流程，全面建設(shè)海外交付組織；物流領(lǐng)域開展收存發(fā)的效率改進(jìn)，重點(diǎn)推進(jìn)物流費(fèi)用降低以及打通物流運(yùn)輸最后一公里等工作第三階段：藍(lán)海變革藍(lán)海變革主要是推行計(jì)劃領(lǐng)域APS高級計(jì)劃系統(tǒng)上線，優(yōu)化S&OP計(jì)劃能力；訂單領(lǐng)域推行ATO模式，訂單承諾全流程可視化，建立全球區(qū)域HUB倉，以及優(yōu)化合同處理流程等；并構(gòu)建榮耀電商供應(yīng)鏈能力第四階段：CISC變革

CISC（即終端業(yè)務(wù)的ISC變革）變革的直接原因是三星導(dǎo)致的兩次手機(jī)屏幕斷供事件CISC的思路是建設(shè)主動(dòng)響應(yīng)的供應(yīng)鏈，從內(nèi)部集成擴(kuò)展到外部集成，致力于打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈xx終端供應(yīng)鏈經(jīng)歷的四個(gè)階段第一節(jié)華為的流程運(yùn)營基礎(chǔ)質(zhì)量

定義是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中IT用技術(shù)手段來承載流程、固化流程數(shù)據(jù)在流程中奔跑的信息流程業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實(shí)踐的總結(jié)和固化，目的是保證不同團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程時(shí)能成功復(fù)制。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。核心是：流程要完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)業(yè)務(wù)流客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的xx運(yùn)營管理的實(shí)質(zhì)是通過對運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)的有效管理，以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，其關(guān)注的目標(biāo)包括：質(zhì)量、成本、費(fèi)川效率／效益、周期／速度、柔性、客戶滿意等第四章再造：華為供應(yīng)鏈的流程、IT與運(yùn)營流程就是業(yè)務(wù)本身1流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)23流程是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所具備的能力體系華為流程管理的三個(gè)階段流程是一種管理體系包括四個(gè)方面看流程（做什么）看角色／部門（誰來做）看管理規(guī)則（怎么做）看IT支撐（高效地做）xx散點(diǎn)式思維流程化思維流程化思維與散點(diǎn)式思維的比較輸入資源輸出結(jié)果客戶活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3判斷若干活動(dòng)相互作用價(jià)值：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)客戶，價(jià)值，流程活動(dòng)，流程活動(dòng)之間的相互關(guān)系，輸入，輸出xx流程管理六要素遇到問題梳理流程發(fā)現(xiàn)癥結(jié)破局ECRS取消合并重排簡化(

Eliminate

)(

combine

)(

Rearrange

)(

Simplify

)完成了什么如果工作或動(dòng)作對工作順序進(jìn)行重新簡化指工作內(nèi)容和步是否必要不能取消，則排列驟的簡化，也指動(dòng)作為什么考慮能否與的簡化其他動(dòng)作合并ECRS流程化分析手法流程化思維解決問題ECRS分析法是流程優(yōu)化最簡單實(shí)用的手法，包括取消、合并、重排、簡化xx區(qū)分主流程和使能流程。從計(jì)劃到采購、制造和交付，業(yè)務(wù)主流程用于業(yè)務(wù)作戰(zhàn)，使能流程用于能力建設(shè)。主流程對應(yīng)業(yè)務(wù)部門，使能流程對應(yīng)運(yùn)營和行管部門增加供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，置于所有流程之上，體現(xiàn)供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略和執(zhí)行中的重要性強(qiáng)化計(jì)劃和訂單流程，把訂單作為供應(yīng)鏈的入口，接口銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)商客戶計(jì)劃制訂供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃使能銷售產(chǎn)品銷售采購制造交付采購產(chǎn)品采購使能制造產(chǎn)品制造使能交付產(chǎn)品交付使能退貨退貨華為的SCOR模型xx第二節(jié)供應(yīng)鏈管理流程體系基于SCOR

模型，華為的集成供應(yīng)鏈將流程逐層分解，從上至下建立起的流程架構(gòu)稱為BPA架構(gòu)BPA流程架構(gòu)用于描述企業(yè)的業(yè)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造過程BPA流程架構(gòu)本質(zhì)是分層分級的流程管理要貨計(jì)劃S&OP供需平衡策略主計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃客戶要貨市場一線要貨服務(wù)要貨獨(dú)立需求要貨S&OP管理產(chǎn)品上市節(jié)奏管理計(jì)劃策略MPS

管理ATP

管理早期供應(yīng)能力管理退市計(jì)劃管理采購策略采購預(yù)測建議PRGAP

管理急料管理產(chǎn)能策略排產(chǎn)管理建議WIP補(bǔ)貨管理齊套管理xx華為供應(yīng)鏈的BPA

架構(gòu)（計(jì)劃業(yè)務(wù)流程）計(jì)劃業(yè)務(wù)流程流程OWNER即流程擁有者，管理和控制流程ISC推行前，華為

供應(yīng)鏈五大問題流程沒有打通業(yè)務(wù)場景不匹配過度管控流程和組織不適配沒有體現(xiàn)客戶需求設(shè)置端到端的流程責(zé)任人（GPO)要求流程IT部門為CPO配置專業(yè)資源設(shè)立主干流程仲裁和決策機(jī)構(gòu)要求組織與流程相適配對一線末端流程進(jìn)行有效授權(quán)創(chuàng)新流程管理模式設(shè)立使流程能落地的組織業(yè)務(wù)

流程

管理

方面，華為

提出7個(gè)關(guān)鍵措施xx供應(yīng)鏈的流程OWNER

制度Level

1流程分類Level

2

流程組Level

3

流程Level

4

子流程Level

5

活動(dòng)Level

6

任務(wù)GPO：全球流程責(zé)任人BPO：業(yè)務(wù)流程責(zé)任人RPO

/

CPO

/

BUPO

:國家、區(qū)域、細(xì)分業(yè)務(wù)單位等子業(yè)務(wù)流程責(zé)任人主干流程末端流程華為供應(yīng)鏈的流程OWNERxx問題類型含義無流程文件業(yè)務(wù)根本沒有流程文件流程不完善已有的流程文件的內(nèi)容存在缺失、斷點(diǎn)和模糊等問題，不能指導(dǎo)業(yè)務(wù)正常運(yùn)行執(zhí)行不到位已經(jīng)有流程文件，但是業(yè)務(wù)人員不按流程進(jìn)行操作流程問題分類表流程規(guī)范指導(dǎo)書工具模板工藝規(guī)程質(zhì)量手冊供應(yīng)鏈的流程文件體系按照流程按照指導(dǎo)書按照規(guī)范遵守勞動(dòng)紀(jì)律遵守工藝紀(jì)律“三按兩遵守”供應(yīng)鏈的流程管理機(jī)制內(nèi)審稽查自檢華為內(nèi)控體系三道防線供應(yīng)鏈的流程管理流程管理指標(biāo)統(tǒng)計(jì)方式流程覆蓋率流程完善率流程遵從率已有流程文件的流程活動(dòng)數(shù)／所有的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)數(shù)存在問題的流程文件數(shù)／所有的流程文件數(shù)不遵從的流程活動(dòng)點(diǎn)／稽核抽樣的所有流程活動(dòng)點(diǎn)評價(jià)對象用來評價(jià)業(yè)務(wù)的流程覆蓋程度用來評價(jià)業(yè)務(wù)流程的完善程度用來評價(jià)業(yè)務(wù)人員操作業(yè)務(wù)的流程符合程度流程管理指標(biāo)比較華為的IT系統(tǒng)變革歷程第一階段1987年華為成立的前十年。華為的IT系統(tǒng)主要以辦公軟件、Email和供應(yīng)鏈的MRP

II為主第二階段1998-2003年，華為IT系統(tǒng)從分散走向集中第三階段2009-2012年，華為IT系統(tǒng)從國內(nèi)走向全球，其中包括在100多個(gè)國家的

ERP上線第四階段華為2012年及以前的IT系統(tǒng)，視為

IT1.0，此后進(jìn)入

IT2.0階段第五階段2017年開始的未來五年，華為要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在研發(fā)、銷服、供應(yīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域要率先實(shí)現(xiàn)

ROADS（實(shí)時(shí)、按需服務(wù)、在線、自助、社交化）體驗(yàn)第三節(jié)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)IT提供的是標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化和自動(dòng)化的工具，為華為供應(yīng)鏈帶來巨大增效空間，使得供應(yīng)鏈效率大幅提升更好的

IT更好的流程BRIT最佳實(shí)踐：更好的流程產(chǎn)生更好的信息，更好的信息需要更好的流程，IT即業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)即IT流程體系建設(shè)流程體系建設(shè)業(yè)務(wù)分析技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程

流程

流程梳理

優(yōu)化

再造技術(shù)

數(shù)據(jù)

網(wǎng)絡(luò)支持

中心

運(yùn)作流程IT供應(yīng)商客戶WMSMESWOSP供應(yīng)商承諾采購預(yù)測采購計(jì)劃采購POSRMPO回復(fù)采購POASN到貨PO入庫APS生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)指令產(chǎn)能承諾庫存BOM發(fā)料指令發(fā)料信息入庫信息發(fā)貨指令箱單信息PODEPDSOSOOTDATP要貨預(yù)測發(fā)料信息入庫信息BOMERP供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)框架圖華為供應(yīng)鏈圍繞公司，通過推行KPI，為供應(yīng)鏈的運(yùn)營保駕護(hù)航KPI

設(shè)置的方法：首先，分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)其次，考慮統(tǒng)計(jì)的時(shí)間周期再次，避免與上下游部門產(chǎn)生沖突設(shè)目標(biāo)；不要求全責(zé)備抓重點(diǎn)；指標(biāo)并非越高越好，KPI的達(dá)成是需要管理成本的重分解；供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)多部門的系統(tǒng)，注意目標(biāo)分解華為供應(yīng)鏈

KPI設(shè)置的注意事項(xiàng)第四節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)營績效管理供應(yīng)鏈KPI考核原則成對考核，綜合平衡系統(tǒng)全局，避免零和博弈以始為終，客戶導(dǎo)向按過程分類按性質(zhì)分類按360度考核分類按性能特征分類供應(yīng)鏈KPI分類結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)效用效率成本時(shí)間學(xué)習(xí)成長內(nèi)部運(yùn)營客戶財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)效用效率成本時(shí)間考核維度關(guān)注點(diǎn)考核點(diǎn)指標(biāo)舉例財(cái)務(wù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施是否創(chuàng)造更多價(jià)值概括經(jīng)營單位采取的行動(dòng)所產(chǎn)生可衡量的經(jīng)濟(jì)成果銷售額、利潤、投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率、現(xiàn)金流客戶公司在提高客戶滿意度和滿足市場需求方面所做的貢獻(xiàn)公司期望獲得的客戶滿意度和市場表現(xiàn)市場份額、客戶滿意度、及時(shí)交付達(dá)成率內(nèi)部運(yùn)營為滿足客戶需求和財(cái)務(wù)運(yùn)作涉及的內(nèi)部流程實(shí)施公司內(nèi)部運(yùn)營的績效結(jié)果，并符合價(jià)值導(dǎo)向人均發(fā)貨臺(tái)數(shù)、人均采購金額、人均單位工時(shí)產(chǎn)出、市場返修率、制造周期、新產(chǎn)品上市速度學(xué)習(xí)成長為增加公司價(jià)值所進(jìn)行的提升人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新水平的投入為實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功，公司員工需要具備的學(xué)習(xí)能力、素質(zhì)等員工技能提升率、變革項(xiàng)目完成率、員工培訓(xùn)時(shí)間、員工滿意度、知識(shí)共享水平按360度考核的供應(yīng)鏈指標(biāo)分類表性能特征KPI

指標(biāo)供應(yīng)可靠性及時(shí)到貨達(dá)成率完美訂單履行率供應(yīng)響應(yīng)性訂單履行提前期供應(yīng)鏈柔性供應(yīng)鏈響應(yīng)周期產(chǎn)能柔性系數(shù)供應(yīng)鏈成本單臺(tái)供應(yīng)鏈成本產(chǎn)品質(zhì)量和退貨處理成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)呆滯金額供應(yīng)連續(xù)性BCM

成熟度按照性能特征分類的供應(yīng)鏈指標(biāo)外在績效內(nèi)部評價(jià)華為供應(yīng)鏈將質(zhì)量和交付視作兩個(gè)最重要的外在績效質(zhì)量指標(biāo)通常用相對數(shù)（即比例、比值、百分率）來表示，針對客戶感知的質(zhì)量，通過設(shè)立次數(shù)指標(biāo)進(jìn)行考核交付指標(biāo)主要有達(dá)成率、交付周期華為供應(yīng)鏈的內(nèi)部績效考核評價(jià)一般分為四個(gè)維度：客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長，同時(shí)要覆蓋供應(yīng)的可靠性、快速響應(yīng)能力、柔性和成本客戶交付指標(biāo)：供應(yīng)鏈的主要指標(biāo)有客戶要求達(dá)成率（OTD)、物料齊套率和供應(yīng)鏈運(yùn)作周期財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)：供應(yīng)鏈涉及財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)一般有采購降本比率、單臺(tái)物流費(fèi)用、制造費(fèi)用降低率和庫存周轉(zhuǎn)率等內(nèi)部運(yùn)營能力指標(biāo)：主要是效率類指標(biāo)華為供應(yīng)鏈的KPI實(shí)施情況戰(zhàn)略層運(yùn)營層業(yè)務(wù)執(zhí)行層戰(zhàn)略目標(biāo)（SP&BP）KPI體系（客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長）能力建設(shè)項(xiàng)目（項(xiàng)目、重點(diǎn)工作）解碼支撐導(dǎo)出支撐運(yùn)營監(jiān)控華為的戰(zhàn)略解碼華為的戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從組織績效到個(gè)人績效華為KPI改進(jìn)體系業(yè)務(wù)運(yùn)營績效改進(jìn)確定目標(biāo)改善對策業(yè)績差距華為的KPI考核改進(jìn)第一節(jié)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式SCOR

模型在華為的應(yīng)用分為三個(gè)階段第一階段構(gòu)建供應(yīng)鏈的內(nèi)部能力第二階段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈在企業(yè)的內(nèi)部集成第三階段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的外部集成華為對SCOR模型的使用遵

循華為獨(dú)有的

變革思路推進(jìn)，即先僵化，后

固化，再優(yōu)化第五章升級：華為供應(yīng)鏈的模式、方法與工具華為供應(yīng)鏈的定位研產(chǎn)銷的產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)，承擔(dān)采購商務(wù)界面、供應(yīng)保障界面的統(tǒng)一接口以及對出廠質(zhì)量負(fù)責(zé)，是公司核心競爭力的重要組成部分供應(yīng)鏈管理最突出的作用提高對消費(fèi)者的服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)高效率和高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)降低企業(yè)的經(jīng)營成本和費(fèi)用供應(yīng)鏈的定位供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略安全：安全是基礎(chǔ)質(zhì)量：質(zhì)量是保障交付：交付是目標(biāo)成本：成本要有競爭力創(chuàng)新：創(chuàng)新是驅(qū)動(dòng)力質(zhì)量優(yōu)先戰(zhàn)略將產(chǎn)品及時(shí)、準(zhǔn)確、高效地交付給客戶有競爭力的成本優(yōu)勢體現(xiàn)在：原材料、供應(yīng)商、產(chǎn)品、競爭戰(zhàn)略華為供應(yīng)鏈創(chuàng)新：內(nèi)部持續(xù)不斷的優(yōu)化和變革；實(shí)行與時(shí)俱進(jìn)的動(dòng)態(tài)對標(biāo)，不斷超越競爭對手華為的生產(chǎn)安全對標(biāo)杜邦，目標(biāo)是零安全事故供應(yīng)鏈領(lǐng)域變革重點(diǎn)戰(zhàn)略聚焦客戶體驗(yàn)，由被動(dòng)響應(yīng)向主動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)身；對外加強(qiáng)協(xié)同能力建設(shè)，從內(nèi)部集成向外部集成轉(zhuǎn)變；對內(nèi)要求通過數(shù)字化創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價(jià)值訂單優(yōu)化貼近客戶的交付網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)可視化和去中心化計(jì)劃構(gòu)建ONE

PLAN

的一體化計(jì)劃，確保計(jì)劃的一致性和準(zhǔn)確性。同時(shí)引入大數(shù)據(jù)，推動(dòng)計(jì)劃的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)智能排產(chǎn)采購重點(diǎn)是推進(jìn)戰(zhàn)略采購，實(shí)現(xiàn)采購3.0的升級制造推進(jìn)自動(dòng)化、數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)智能制造物流智慧物流與數(shù)字化倉儲(chǔ)項(xiàng)目是重中之重華為供應(yīng)鏈ISC+變革重點(diǎn)第二節(jié)訂單運(yùn)作模式一、客戶訂單模式生產(chǎn)類型提前期類型原材料采購半成品生產(chǎn)整機(jī)裝配發(fā)運(yùn)STO（現(xiàn)貨生產(chǎn)或按庫存生產(chǎn)）PTO（按單挑庫）ATO（訂貨組裝或按訂單組裝）CTO（按單配置）MTO（訂貨生產(chǎn)或按訂單生產(chǎn)）ETO（專項(xiàng)生產(chǎn)或按訂單設(shè)計(jì)）供應(yīng)鏈訂單模式訂單類型需求周期供應(yīng)周期說明STO不需要庫存缺貨時(shí)，需要生產(chǎn)制造周期需要供應(yīng)鏈信息處理時(shí)間和物流運(yùn)輸周期PTO成品的挑庫處理周期，即理貨包裝周期半成品或零部件缺貨時(shí)，需要半成品的生產(chǎn)制造周期或零部件的物料采購周期需要管理半成品庫存與成品訂單的匹配程度ATO整機(jī)的生產(chǎn)制造周期半成品缺貨時(shí)，需要生產(chǎn)制造周期需要管理半成品庫存與成品訂單的匹配程度CTO半成品和整機(jī)的生產(chǎn)制造周期半成品和整機(jī)的生產(chǎn)制造周期適合電腦等產(chǎn)品MTO生產(chǎn)制造周期生產(chǎn)制造周期需要單板、裸機(jī)和整機(jī)的生產(chǎn)制造周期ETO研發(fā)設(shè)計(jì)提前期+生產(chǎn)制造周期研發(fā)設(shè)計(jì)周期+生產(chǎn)制造周期研發(fā)設(shè)計(jì)周期指的是需要重新開發(fā)設(shè)計(jì)所需的時(shí)間供應(yīng)鏈訂單需求周期與供應(yīng)周期對應(yīng)表二、訂單履行周期統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)端到端交付貼近客戶交付，降低產(chǎn)品和訂單復(fù)雜度主動(dòng)進(jìn)行訂單承諾，交付承諾做到一言九鼎華為供應(yīng)鏈的訂單管理叫統(tǒng)籌華為供應(yīng)鏈的統(tǒng)籌，有產(chǎn)品統(tǒng)籌、訂單統(tǒng)籌和區(qū)域統(tǒng)籌，終端公司將其統(tǒng)一改為訂單統(tǒng)籌，泛網(wǎng)絡(luò)公司將其統(tǒng)稱合同統(tǒng)籌華為供應(yīng)鏈全球交付，采取的是建立海外供應(yīng)中心和物流節(jié)點(diǎn)

HUB的方式華為供應(yīng)鏈的思路是堅(jiān)定不移地推進(jìn)產(chǎn)品歸一化和產(chǎn)品系列代際平臺(tái)化主要特點(diǎn)：主動(dòng)響應(yīng)和面向客戶具體方法：構(gòu)建基于數(shù)學(xué)規(guī)劃的訂單承諾模型；提供可選配的訂單履行服務(wù)；輸出可向客戶承諾的最早訂單交貨期；產(chǎn)生多個(gè)交付時(shí)段可向客戶承諾的交付量等三、訂單履行管理第三節(jié)計(jì)劃運(yùn)作模式供應(yīng)鏈的核心能力是計(jì)劃計(jì)劃是供應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動(dòng)器計(jì)劃是集成供應(yīng)鏈運(yùn)作的核心計(jì)劃是供應(yīng)鏈各項(xiàng)事務(wù)的指揮棒一、計(jì)劃定位公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度經(jīng)營規(guī)劃（BP）銷售與運(yùn)作計(jì)劃BP（季度、月、周）主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃需求客戶（預(yù)測、合同）市場（拓展、競爭戰(zhàn)略）研發(fā)（產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)進(jìn)度）供應(yīng)制造（產(chǎn)能資源、生產(chǎn)模式）采購（物料、庫存和采購策略）供應(yīng)商（物料供應(yīng)、EMS產(chǎn)能）ATPATP預(yù)測預(yù)測華為計(jì)劃鏈條供應(yīng)鏈的計(jì)劃來源：預(yù)測、存貨二、計(jì)劃體系對計(jì)劃的認(rèn)知逐漸加深，形成比較完整的預(yù)測-計(jì)劃-排產(chǎn)的計(jì)劃管理體系第三階段認(rèn)為計(jì)劃的制訂要重于執(zhí)行，開始完善計(jì)劃組織、流程和工具，通過更好的計(jì)劃來更好地推動(dòng)執(zhí)行第二階段明確計(jì)劃的職能，成立計(jì)劃部門第一階段華為對計(jì)劃認(rèn)識(shí)的三個(gè)階段三、計(jì)劃模式計(jì)劃模式是落實(shí)計(jì)劃策略的重要載體，計(jì)劃模式指的是按照訂單類型，結(jié)合產(chǎn)品特性，形成的一整套生產(chǎn)、庫存以及具體排產(chǎn)的做法訂單類型產(chǎn)品特性生產(chǎn)策略庫存策略評價(jià)STO標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，需求穩(wěn)定，批量較大按照銷售預(yù)測連續(xù)、批量和大規(guī)模生產(chǎn)按照預(yù)測做生產(chǎn)庫存典型的生產(chǎn)導(dǎo)向。優(yōu)點(diǎn)：用庫存交貨，供貨周期短；缺點(diǎn)：對銷售預(yù)測依賴高PTO客戶DIY定制，零部件通用零部件或半成品按銷售預(yù)測連續(xù)、批量

性生產(chǎn)，需要定期檢查和匹配銷售訂單；成品無須生產(chǎn)，按照銷售訂單挑選配置，

PTO庫房需要支撐快速挑選可將零部件或半成品做適量庫存敏捷和精益。優(yōu)點(diǎn)：提供靈活、足夠快的交貨并有助于減少浪費(fèi)，如果客戶需要DIY，還可以進(jìn)行散件發(fā)貨；缺點(diǎn)：適用產(chǎn)品少ATO標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，半成品為通用件，需求較穩(wěn)定，批量較大半成品按照銷售預(yù)測可以連續(xù)、批量性生產(chǎn)，需要定期檢查和匹配銷售訂單；成品組裝按照銷售訂單，需要以短線，能快速切換的方式進(jìn)行生產(chǎn)可將半成品做適量庫存敏捷和精益。優(yōu)點(diǎn)：提供較為靈活的交貨時(shí)間缺點(diǎn)：需要減少裝配的定制需求CTO有多種配置或變式的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品按照銷售訂單進(jìn)行配置可將半成品做適量庫存優(yōu)點(diǎn)：可以給客戶直接提供各種/所有可用的配置供選擇，讓客戶自己選或者幫客戶選；缺點(diǎn)：使用面較為狹窄，適合計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品ETO客戶定制化產(chǎn)品，需求零散，批量

較小按照客戶定制化需求進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)輸無法根據(jù)預(yù)測做庫存優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)全面的客戶定制；缺點(diǎn)：成本較高，交貨慢，不僅需要生產(chǎn)、組裝、包裝和運(yùn)輸，還要定制設(shè)計(jì)以滿足客戶的獨(dú)特需求MTO標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，需求較大，批量較小按照銷售訂單進(jìn)行生產(chǎn)無法根據(jù)預(yù)測做庫存典型的銷售導(dǎo)向。優(yōu)點(diǎn)：以客戶訂單為導(dǎo)向；缺點(diǎn)：當(dāng)訂單需求不穩(wěn)定時(shí)，產(chǎn)能利用率較低，或成品積壓嚴(yán)重計(jì)劃模式與產(chǎn)品特性選擇S&OP需求鏈供應(yīng)鏈客戶市場產(chǎn)品采購制造供應(yīng)商供需平衡四、銷售與運(yùn)作計(jì)劃S&OP理論銷售與運(yùn)作計(jì)劃，即

S&OP，橫向可拉通需求與供應(yīng)之間的平衡，縱向銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行，逐層分解為各級計(jì)劃華為應(yīng)用S&OP的重要變革

是成立計(jì)劃委員會(huì)——銷售與計(jì)劃運(yùn)作委員會(huì)，參與的

環(huán)節(jié)包括市場、研發(fā)、計(jì)劃、采購和制造等計(jì)委分為三級，一級計(jì)委隸屬于公司財(cái)經(jīng)委員會(huì)，公司按照產(chǎn)品和地區(qū)部設(shè)置了多個(gè)二級計(jì)委，二級計(jì)委以下按照國家和子產(chǎn)品線拆分成立了多個(gè)三級計(jì)委公司計(jì)劃委員會(huì)（一級計(jì)委）無線產(chǎn)品線計(jì)委（二級計(jì)委）網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線計(jì)委（二級計(jì)委）××產(chǎn)品線計(jì)委（二級計(jì)委）××地區(qū)部計(jì)劃委員會(huì)（二級計(jì)委）××地區(qū)部計(jì)劃委員會(huì)（二級計(jì)委）……華為計(jì)委運(yùn)作S&OP在華為的應(yīng)用S&OP需綜合考慮財(cái)務(wù)預(yù)測、產(chǎn)品計(jì)劃和交付計(jì)劃S&OP產(chǎn)品計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)測交付計(jì)劃產(chǎn)品上市計(jì)劃訂貨預(yù)測生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品量產(chǎn)計(jì)劃收入預(yù)測采購計(jì)劃產(chǎn)品切換計(jì)劃回款預(yù)測發(fā)貨計(jì)劃產(chǎn)品退市計(jì)劃利潤預(yù)測運(yùn)輸計(jì)劃4收集上期S&OP執(zhí)行情況準(zhǔn)備本期議題：需求、產(chǎn)能、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)1二級計(jì)委會(huì)議，決策本領(lǐng)域重大事項(xiàng)2EUP召開S&OP預(yù)備會(huì)3S&OP會(huì)議，高層參加華為公司S&OP會(huì)議運(yùn)作華為S&OP運(yùn)作S&OP會(huì)議決策機(jī)制產(chǎn)能時(shí)間一周一個(gè)月三個(gè)月長期擴(kuò)充產(chǎn)能短期擴(kuò)充產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能規(guī)劃的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)供需平衡：保障客戶交付，確保資源利用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能=現(xiàn)有可用資源數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作日歷×資源利用率短期擴(kuò)充產(chǎn)能：在較短的投產(chǎn)提前期可以獲得長期擴(kuò)充產(chǎn)能：需要較長的投產(chǎn)前期才可獲得產(chǎn)能規(guī)劃方法五、產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能時(shí)間長期擴(kuò)充產(chǎn)能需短期補(bǔ)充產(chǎn)能需長期補(bǔ)充產(chǎn)能短期產(chǎn)能預(yù)警線短期擴(kuò)充產(chǎn)能長期產(chǎn)能預(yù)警線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能需求產(chǎn)能產(chǎn)能規(guī)劃及其預(yù)警產(chǎn)能承諾01產(chǎn)能預(yù)警02解決產(chǎn)能缺口03產(chǎn)能規(guī)劃步驟產(chǎn)能管理KPI產(chǎn)能KPI計(jì)算方法適用條件產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率=實(shí)際產(chǎn)出/規(guī)劃產(chǎn)能衡量工廠生產(chǎn)能力的利用情況產(chǎn)能滿足率產(chǎn)能滿足率=規(guī)劃產(chǎn)能/需求產(chǎn)能評估工廠可提供的產(chǎn)能資源情況產(chǎn)能負(fù)荷率產(chǎn)能負(fù)荷率=實(shí)際產(chǎn)能/規(guī)劃產(chǎn)能一般用生產(chǎn)線體為單位，即為開線率，用來衡量生產(chǎn)線的開線能力產(chǎn)能效率產(chǎn)能效率=實(shí)際產(chǎn)出/實(shí)際產(chǎn)能衡量工廠產(chǎn)能資源的實(shí)際產(chǎn)出效率產(chǎn)能KPI指標(biāo)比較物料齊套是指完成某個(gè)半成品或成品的生產(chǎn)時(shí)，需要所有物料全部到位，能夠進(jìn)行全部工序的生產(chǎn)4周2周3天T日第一層齊套管理從13周預(yù)測到4周，即28天計(jì)劃，動(dòng)態(tài)滾動(dòng)做供需匹配，重點(diǎn)管理中長期物料的分級備料計(jì)劃，準(zhǔn)確備料第二層齊套管理從4周到2周的預(yù)排管理，重點(diǎn)管理部分長單物料水位建立，短貨期物料的生產(chǎn)進(jìn)度第三層齊套管理從2周到3天鎖排，區(qū)分管理各種庫存狀態(tài)物料，重點(diǎn)管理未形成華為庫存的物料，如

VMl，檢查各種異常生產(chǎn)上線齊套從T-3開始，生產(chǎn)指令拉動(dòng)叫料，同時(shí)IT系統(tǒng)檢查生產(chǎn)指令的所有物料到料情況，用排除法檢査異常，確保齊套上線三層物料齊套六、物料齊套管理華為庫存結(jié)構(gòu)采用“紡錘形”結(jié)構(gòu)：成品及原材料比重相對較小，在制品比重較大在制品庫存成品庫存原料庫存部件庫存按加工過程中的狀態(tài)波動(dòng)庫存預(yù)期庫存批量庫存運(yùn)輸庫存屏障庫存按功能分類庫存分類華為庫存管理理念：一手抓交付，一手抓庫存訂貨成本庫存持有成本缺貨成本能力關(guān)聯(lián)成本庫存成本庫存成本分類產(chǎn)品改進(jìn)庫存分類管理采購控制到料控制優(yōu)化物料發(fā)放信息共享計(jì)劃控制庫存控制方法采購認(rèn)證方式：集中認(rèn)證+分散采購采購組織設(shè)置：角色分離+互相制衡采購實(shí)施策略：商務(wù)+技術(shù)采購策略CEG（物料專家團(tuán)）BUYER（采購履行專員）TQC（技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證）華為采購鐵三角一、采購策略第四節(jié)采購運(yùn)作模式JIT采購（準(zhǔn)時(shí)化采購）糖果人采購寄售采購VMI

（供給商控制用戶庫存）采購NORMAL采購一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法雙方均不設(shè)立庫存，供應(yīng)商與自己的上游企業(yè)建立聯(lián)系，下游企業(yè)需要什么上游企業(yè)就提供什么把貨物放在客戶那里，客戶用的時(shí)候才付款的庫存在供給鏈機(jī)制下采購不再由采購者操作而是由供應(yīng)商操作由企業(yè)采購人員用MRP制訂采購計(jì)劃而進(jìn)行采購二、采購模式華為的五級供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商核心供應(yīng)商合格供應(yīng)商潛在供應(yīng)商市場供應(yīng)基礎(chǔ)四、供應(yīng)商管理模式供應(yīng)商分級認(rèn)證發(fā)放問卷調(diào)查問卷及資質(zhì)審視現(xiàn)場考察樣品測試小批量驗(yàn)證綜合評估簽署采購協(xié)議體系認(rèn)證：認(rèn)證供應(yīng)商是否具有持續(xù)滿足客戶需求的能力物料認(rèn)證：認(rèn)證供應(yīng)商是否具備提供合格產(chǎn)品的能力供應(yīng)商考察七維度考核（

TQRDCES

)華為供應(yīng)鏈實(shí)行全要素管理T：技術(shù)Q：質(zhì)量R：響應(yīng)D：交期C：成本E：環(huán)境S：社會(huì)責(zé)任華為對供應(yīng)商分級管理，分為高、中、低三個(gè)等級供應(yīng)商績效分為A

、B

、C

、D四個(gè)等級，即優(yōu)秀、良好、合格和不合格供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商改進(jìn)流程PMDCA制訂評估標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃（P）全過程監(jiān)控（M）集體績效評估（D）供應(yīng)商改進(jìn)（A）供應(yīng)商考核（C）人員專業(yè)化關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定華為對供應(yīng)商質(zhì)量

體系的新要求管理IT化生產(chǎn)自動(dòng)化同行對標(biāo)學(xué)習(xí)華為采用邀請專家分享、組織現(xiàn)場研討、組建線

上線下同行對標(biāo)學(xué)習(xí)小

組等方式，以低成本、

本地化的方式讓供應(yīng)商

快速學(xué)習(xí)行業(yè)最佳實(shí)踐供應(yīng)商能力發(fā)展為升級預(yù)留空間交期越遠(yuǎn)，壓縮空間越大及時(shí)性提升風(fēng)險(xiǎn)管理有效性控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對成本最低準(zhǔn)確性有限資源隨著風(fēng)險(xiǎn)變大會(huì)快速消耗風(fēng)險(xiǎn)問題在初期容易解決快速應(yīng)對供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)采購物料成本質(zhì)量損失利率贖期損失缺貨成本管理平臺(tái)費(fèi)用物流運(yùn)輸費(fèi)用采購總成本五、降成本方法降成本方法內(nèi)容目標(biāo)導(dǎo)向早期介入核算準(zhǔn)確強(qiáng)化掌控分級管理規(guī)模驅(qū)動(dòng)設(shè)立降成本目標(biāo)，由供應(yīng)鏈與研發(fā)共同承擔(dān)并分解到每一份物料及主要供應(yīng)商，形成清晰一致的目標(biāo)采購早期介入研發(fā)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并讓供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開發(fā)，在產(chǎn)品和物料設(shè)計(jì)時(shí)，提升物料的復(fù)用率和可采購性，進(jìn)而掌握主動(dòng)權(quán)和談判砝碼建立標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)確的成本計(jì)算系統(tǒng)，來核算產(chǎn)品成本、物料成本和歷史成本以及標(biāo)桿成本分析要避免獨(dú)家供貨和過于分散供貨這兩種極端情況的出現(xiàn)，驅(qū)動(dòng)良性競爭，組建戰(zhàn)略和核心供應(yīng)商隊(duì)伍要深入到一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商，實(shí)行全方位幫扶管理，同時(shí)實(shí)行JIT叫料，提升供應(yīng)商庫存周轉(zhuǎn)率實(shí)行集中采購、聯(lián)合采購和組合采購，形成規(guī)模效應(yīng)共同分享構(gòu)建長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，建立合理的利益分享機(jī)制，共享合作收益；維護(hù)健康的產(chǎn)業(yè)環(huán)境華為采購的降成本方法以支撐企業(yè)的商業(yè)成功為最終目標(biāo)聯(lián)合創(chuàng)新，共同引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展建立互信互助的合作關(guān)系構(gòu)建供應(yīng)韌性，保障業(yè)務(wù)連續(xù)利用數(shù)字化技術(shù)，建設(shè)極簡交易模式采購3.0時(shí)代與核心供應(yīng)商共同打造新型戰(zhàn)略合作關(guān)系實(shí)行戰(zhàn)略采購采購2.0時(shí)代關(guān)注采購綜合成本的降低實(shí)行價(jià)值采購、陽光采購采購1.0時(shí)代建立基本的采購框架及流程體系實(shí)行價(jià)格采購六、采購業(yè)務(wù)的進(jìn)階：采購3.0的提出制造部制造質(zhì)量部客戶質(zhì)量管理部質(zhì)量保證部制程質(zhì)管部PQE部件/PCBA/整機(jī)質(zhì)檢部IPQC/PQC/FQC/OQC物料質(zhì)量部IQC/MQEEMS質(zhì)量客戶滿意質(zhì)量委員會(huì)（CSQC）研發(fā)質(zhì)量GTS質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量采購質(zhì)量一、質(zhì)量管理華為的質(zhì)量組織體系第五節(jié)制造運(yùn)作模式QMS審核內(nèi)部審核外部審核過程審核EMS審核審核員資源池審核工具審核問題跟蹤閉環(huán)系統(tǒng)審核支撐業(yè)務(wù)部門層級制造層級華為QMS審核體系分包公司階段華為常用的幾種代工方式：OEM原始設(shè)備制造商、ODM原始設(shè)計(jì)制造商、JDM聯(lián)合設(shè)計(jì)制造商、EMS電子制造服務(wù)商EMS管理階段外包管理三個(gè)階段：生產(chǎn)工序外包、成本驅(qū)動(dòng)外包、生產(chǎn)模式外包終端制造模式早期：全方位與當(dāng)時(shí)世界一流手機(jī)品牌EMS代工廠合作生產(chǎn)手機(jī)，大量引進(jìn)手機(jī)EMS代工廠有經(jīng)驗(yàn)的制造人才后期：成立制造SBG，以“自動(dòng)化+數(shù)字化+精益生產(chǎn)”方式，實(shí)現(xiàn)設(shè)備與人智能制造同步升級輕資產(chǎn)或重資產(chǎn)華為對重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)的選擇，形成了一套明確的標(biāo)準(zhǔn)，看是否有利于構(gòu)建核心生產(chǎn)能力，是否有利于掌控供應(yīng)鏈xx二、自制與外包三、發(fā)展核心制造能力建設(shè)技師隊(duì)伍，培養(yǎng)工匠精神對準(zhǔn)客戶交付能力，以制造周期為目標(biāo)牽引各環(huán)節(jié)改善xx制造戰(zhàn)略精益生產(chǎn)是基礎(chǔ)智能制造是方向精密制造是高地華為數(shù)字化指揮中心統(tǒng)一的制造監(jiān)控中心IoT平臺(tái)物料定

自動(dòng)領(lǐng)位

料設(shè)備管理車輛軌跡故障定位設(shè)備資產(chǎn)盤點(diǎn)能耗監(jiān)控物料運(yùn)輸AGV故障定位語音

數(shù)據(jù)視頻價(jià)值點(diǎn)：改善網(wǎng)絡(luò)傳輸，減少丟包率，減少拉線，簡化維護(hù)1.設(shè)備資產(chǎn)可視化價(jià)值點(diǎn)：資產(chǎn)可視，自動(dòng)盤點(diǎn)，減少出錯(cuò)，提升效率設(shè)備能耗采集價(jià)值點(diǎn)：對車間設(shè)備進(jìn)行能耗監(jiān)測，有針對性地進(jìn)行節(jié)能優(yōu)化，構(gòu)建綠色車間安全監(jiān)控和AGV調(diào)度4.人員和移動(dòng)設(shè)備管理價(jià)值點(diǎn)：資產(chǎn)智能管控，周轉(zhuǎn)車自動(dòng)出入庫，人員和資源自動(dòng)調(diào)配四、制造業(yè)務(wù)的改善：精益生產(chǎn)+智能制造+精密制造第六節(jié)物流運(yùn)作模式一、物流操作原則適合的質(zhì)量適合的數(shù)量適合的時(shí)間適合的地點(diǎn)良好的印象適當(dāng)?shù)膬r(jià)格適合的商品物流的

7R原則二、直發(fā)與直提供應(yīng)商自制/EMS工廠客戶原材料倉成品倉原材料直發(fā)成品直提原材料直發(fā)和成品直提示意圖物料分類：按照消耗分類超市選址：越靠近使用點(diǎn)越好發(fā)料方式：按生產(chǎn)線需求和消耗進(jìn)度實(shí)施拉式發(fā)料緩沖庫存：設(shè)立緩沖庫存包裝設(shè)計(jì)：采用標(biāo)準(zhǔn)化托盤超期物料：定期清理，責(zé)任掛牌督辦123456超市系統(tǒng)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)三、線邊超市線邊超市，即Line

side

supermarket，來自TPS（豐田生產(chǎn)方式）線邊超市是預(yù)訂存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序生產(chǎn)，通常都被安置在工位附近，便于生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量庫存超市中每個(gè)產(chǎn)品都存放在一個(gè)