供應(yīng)商管理與成本削減

供應(yīng)商管理與成本削減一、采購基礎(chǔ)回顧由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的開展,企業(yè)內(nèi)部供給戰(zhàn)略也從“大而全、企業(yè)內(nèi)部/集團內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向〞開展。這在客觀上促進了采購組織的開展,同時對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求。企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的供給鏈方向開展。INTERNET的開展使得企業(yè)的競爭更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效,供給商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的開展重要條件.供給鏈管理的時代已經(jīng)到來！1、觀念突破：從采購管理到供給管理PURCHASING獲得供給能力采購物品SUPPLY文件處理簿記功能被動反應(yīng)危機處理模式報告層次極低資料缺乏簿記階段(Clerical)計算機處理文件交易導(dǎo)向現(xiàn)貨市場買賣為主以價格降低為績效標(biāo)準(zhǔn)報告層次低僅有少數(shù)資料機械作業(yè)階段(Mechanical)專業(yè)人員運用長期合約開始計算采購成本視供應(yīng)商為資源報告層次提升主動參與供應(yīng)商選擇部分跨功能支持有教育訓(xùn)練強調(diào)成本、品質(zhì)、供貨的時效性采購部門有采購權(quán)對利潤的貢獻資料運用于貨源搜尋以及訂價事先準(zhǔn)備階段(Proactive)視采購為競爭性的武器供給策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)速度以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)具備全球視野注意外界環(huán)境變化強調(diào)采購總本錢最正確化供給策略的整合采購作業(yè)分析強調(diào)采購的附加價值控制供給商的總數(shù)量利用供給商的技術(shù)資源供給商關(guān)系的管理價值鏈/供給鏈管理增加股東的股價資料運用于策略規(guī)劃策略供給管理階段(StrategicSupplymanagement)2、采購功能的演變2、采購功能的演變作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價商務(wù)型采購團隊、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項目管理3、采購組織的地位與作用采購部是公司對外對供給商的唯一窗口,也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供給商的紐帶.對外：選擇/管理供給商，控制并保證價格優(yōu)勢；對內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。

4、采購部門的職責(zé)供給商選擇與評價包括對供給商的篩選、甄別、評價、認(rèn)證、培養(yǎng)、審核、考察、評審、資料備案等。2、市場價格的專家對市場(國際/國內(nèi))的行情有及時的了解,保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供給商的資源，采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險并取得競爭優(yōu)勢。制定并維護公司的采購流程制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場部門、公司內(nèi)部的各種采購要求；降低采購運作本錢,提高采購效率,提高內(nèi)外部客戶滿意度。通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整，控制采購的合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。4、采購部門的職責(zé)5、21世紀(jì)采購新觀點從采購管理走向供給管理利潤才是關(guān)鍵,并非購置價格開展與供給商的策略性伙伴關(guān)系議價(Negotiation)要從價值觀點出發(fā)愈來愈重視第一線的采購專業(yè)能力6、采購部門的戰(zhàn)略使命新材料品質(zhì)提供R/D設(shè)計方向價格產(chǎn)品優(yōu)勢競爭力交期長期健全廠商關(guān)系長期貨源庫存控制財務(wù)靈活新信息在未來的材料資源戰(zhàn)中取得制控權(quán)7、采購的角色(Role)信息收集者議價談判者績效創(chuàng)造者本錢管理者溝通效勞者采購戰(zhàn)略全球性采購組織中國參加WTO后，給所有企業(yè)翻開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當(dāng)然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為適宜的供給商。國際化采購(GlobalSourcing)不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合供給鏈也是一個難得的時機。采購組織的中心化采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。制造與外購的選擇Buy／makedecision:是財務(wù)決策的重點。隨著供給商隊伍的專業(yè)化的開展，聰明的購置可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢〔PPCA，GPCA〕。近年來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)對于許多的效勞如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。對于自身沒有能力做或雖有但本錢高于業(yè)界水平，可考慮外包。采購戰(zhàn)略供給商的早期參與(ESI)針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或效勞的需求進行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供給商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。

采購戰(zhàn)略二、采購物資定位與供應(yīng)商分類一、供給管理過程供給管理過程的目標(biāo)供給管理的目標(biāo)是通過實施長期、總本錢降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為客戶、公司和供給商創(chuàng)造價值。供給管理的方針只篩選到達(dá)技術(shù)和滿足產(chǎn)品競爭需要的供給商。減少供給商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來優(yōu)化總本錢。請我們優(yōu)選的供給商參與和集成到，在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低本錢、實施標(biāo)準(zhǔn)化、實現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進的技術(shù)和減少提前期。改變采購的短期思路，向長期的、戰(zhàn)略的供給管理思路開展。全球化，考慮大量和關(guān)鍵工程、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供給商建立長期合作關(guān)系。提升供給商的效勞品質(zhì)，使供給商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測試工作，對產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)。跨部門、跨地區(qū)的加強整個組織的能力，提高競爭性。戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY的決策。一、供給管理過程二、采購物資的分類與定位數(shù)量采購金額（單價×數(shù)量）量大價低項目戰(zhàn)略性物資低值需求小重要關(guān)鍵項目對策一：量大物資：“匯總/整合〞

竟標(biāo)采購

探尋最低價

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對策二：戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴〞

穩(wěn)定和長期共存

互利互惠的合作關(guān)系對策三：重要〔bottle-neck〕：“重新定位〞

風(fēng)險分析

供給保障

盡可能標(biāo)準(zhǔn)化

尋找替代品對策四：低值量小：減少行政/后勤本錢上升，集成采購重點應(yīng)該覆蓋采購總金額的70%-80%以上。二、采購物資的分類與定位三、從客戶角度為整個供給定位定義客戶/市場要求對公司業(yè)務(wù)的影響因素如質(zhì)量、效勞、本錢、交貨期、實力等方面；評估該因素對公司的影響并分析、打分；分析供給市場的復(fù)雜性并評估打分；為公司的供給定位。四、供給材料戰(zhàn)略分析供給市場的復(fù)雜性——供給風(fēng)險分析對供給商的資本要求；轉(zhuǎn)移到另一供給商的難易程度；后向一體化的難度供給商的競爭產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度對采購者生意的重要性結(jié)合整個供給范圍定位和制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略工程〔A類〕：價值60-70%，數(shù)量25%-結(jié)盟、伙伴量大工程〔B類〕：價值20%，數(shù)量70%-匯總非關(guān)鍵工程〔C類〕：價值10%，數(shù)量5-10%-簡化訂單流程瓶頸工程〔D類〕：量少，技術(shù)復(fù)雜市場需求難度供應(yīng)商市場的復(fù)雜性量大項目B類戰(zhàn)略性項目A類非關(guān)鍵項目C類瓶頸項目D類四、供給材料戰(zhàn)略分析五、供給商的分類分析幾個關(guān)鍵問題：誰是我們供給市場的領(lǐng)導(dǎo)者？我們打交道的是適宜的？他們的競爭性如何？公司會有哪些風(fēng)險？B類-專家級：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗豐富、成熟竟?fàn)帍V闊市場C類-低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場A類-行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬，財務(wù)狀況好競爭國際市場D類-量小品種多：財務(wù)不利但可培養(yǎng)，被兼并的對象。銷售額多樣化（產(chǎn)品+地區(qū)）專家級B類行業(yè)帶頭人A類小企業(yè)C類脆弱型D類供給商的分類：按銷售額和多樣化來衡量.五、供給商的分類三、采購技術(shù)與流程優(yōu)化1、采購技術(shù)傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價格的相對低廉，如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供給商的篩選、評估和認(rèn)證工作，在與供給商的接觸中，他們需要標(biāo)準(zhǔn)地獲得信息和了解供給市場的競爭狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場和供給商的狀況下，最大限度地加大供給商之間的有效競爭。競標(biāo)競爭性評估價格比較本錢-費用明細(xì)供給商的早期參與〔EarlyInvolvement〕客戶指定唯一來源……2、采購戰(zhàn)術(shù)概述采購員王小姐正看著桌子上的5家供給商的關(guān)于“Drychem2000〞的投標(biāo)書。她是于五個星期前發(fā)了RFQ〔RequestForQuotation〕，現(xiàn)在小王收到了這五家供給商的回函。王小姐是MM模具公司的一位新采購員，負(fù)責(zé)采購生產(chǎn)模壓塑料的材料?！癉rychem2000〞是一種特殊組成的化學(xué)藥品用于生產(chǎn)鍍膜塑料。它專門用在MM模具公司的模具上。第一化工公司〔簡記為FC〕是這家公司四年以來的供給商。今年總年度A需求量估計在1，000，000加侖〔1Mgallon〕。五家的報價總結(jié)如下：

Pricepergallon（USD）Totalannualconsumption

（USD）AmlineChemical（AC）4.464,460,000NorthernStar（NS）5.135,130,000DrewChemical（DC）4.684,680,000FirstChemical（FC）4.304,300,000BostonCoating（BC）4.904,900,000案例討論王小姐看完這些報價有些困惑。她剛和AC公司的客戶經(jīng)理劉先生通完電話，稱他們的價格從未低到4.28-4.35USD。生產(chǎn)“Drychem2000〞需要一次性投入建設(shè)費150萬USD。這個費用要在一年中分期攤銷以適應(yīng)將來不穩(wěn)定的定單。王小姐馬上和其他供給商聯(lián)系，他們確認(rèn)了劉先生的估計在150萬USD左右。

第二步，王小姐取出過去四年的競標(biāo)記錄，在各種場合下，F(xiàn)C公司總比其他供給商低10-15美分。

王小姐為了進一步弄清事實，又打電話給安迪小姐，MM模具公司的材料工程師，安迪小姐告訴她生產(chǎn)“Drychem2000〞的材料和人工符合90%的學(xué)習(xí)曲線，這意味著有著四年生產(chǎn)經(jīng)驗的操作員可以有20%的價格上優(yōu)勢。她估計今年應(yīng)有2%的效率。

王小姐不愿意看到她所看到的。有些東西看起來沒有考慮到。難道我們在過去一直被多收錢了嗎？？？案例討論以AC公司的報價為根底，考慮學(xué)習(xí)曲線和財務(wù)因素，今年的價格應(yīng)該降為多少？FC公司的行為有何不當(dāng)之處？你會斷絕與FC公司的關(guān)系嗎？為什么？如果繼續(xù)與FC公司的商務(wù)，又為什么？為什么會在四年中錯誤一直不能被發(fā)現(xiàn)？如何防止？到底問題出在什么地方？案例討論競爭性評估競爭性評估(多因素比較法)實力〔15%〕：技術(shù)、技能、容量、競爭力合作/效勞意識〔10%〕：響應(yīng)速度質(zhì)量〔15%〕：效率、產(chǎn)品設(shè)計、MTBF、AQL時間(10%〕：交貨周期、準(zhǔn)時到貨本錢/價格〔50%〕：設(shè)計費、制造費、維護費供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家研究和開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

實力分析〔權(quán)重%〕

1#商家2#商家3#商家供應(yīng)商管理層的承諾

質(zhì)量反應(yīng)速度

銷售服務(wù)

行政服務(wù)

商業(yè)道德

對問題反應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)

對改進工作的興趣

對防范問題的反應(yīng)

對訊問的反應(yīng)

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/效勞〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

質(zhì)量分析〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均(M)

平均（WXM)

反響速度〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家最小總成本

降低成本計劃

平均(M)

%*平均(WXM)

總本錢〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家實力（%）

服務(wù)（%）

質(zhì)量（%）

反應(yīng)（%）

總成本（%）

總結(jié)果

總結(jié)果〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估采購流程的職責(zé)劃分申請人，采購人，付款人，收貨人四分開；任何部門或個人均不得兼管上述兩項職能；特殊情況須請財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險是否在可接受的范圍。3、采購流程管理無授權(quán)采購〔By-pass〕定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供給商的許諾。危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供給商的關(guān)系，損害公司的形象，有潛在道德的問題。防范措施：

NoPO，NoWork，NoPayment；對供給商管理，無PO，無付款；對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育?？偨Y(jié)：采購部是采購流程的OWNER；采購流程要表達(dá)采購活動的增值性；采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和快速反響能力。降低TURNAROUNDTIME，提高內(nèi)部客戶滿意度；采購流程對供給商要透明。3、采購流程管理4、供給鏈環(huán)境下采購流程的優(yōu)化原料客戶零售配銷運輸成品加工除非最終的客戶付錢，否那么在這系統(tǒng)里的每一家公司沒有人真正賺到錢。

局部最正確〔LocalOptima〕不等于整體最正確〔GlobalOptima〕。5、供給鏈環(huán)境下采購管理在供給鏈的環(huán)境里，采購作業(yè)強調(diào)：持續(xù)縮短交期提高彈性，包括數(shù)量、規(guī)格、時間、產(chǎn)能降低存貨降低本錢確保供給來源不斷供給商排程SupplierScheduling減少供給商家數(shù)采購作業(yè)流程改造(reengineering)策略聯(lián)盟績效評估6、采購作業(yè)流程改造要答復(fù)幾個問題：有哪些流程對于提高客戶滿意或效勞是沒有價值的？可否加速流程的速度？減少重復(fù)的作業(yè)，包括重復(fù)輸入，重復(fù)檢查減少主管不必要的簽核減少與供給商之間的流程減少等待減少不必要的庫存四、如何評選供應(yīng)商如何尋找供給商尋找供給商的途徑與供給商相關(guān)的信息來源尋找供給商常見的問題尋找供給商的途徑你的公司是如何尋找供給商的？小組討論進行供給市場調(diào)查主動刊登信息公告征求供給商通過同業(yè)或客戶介紹通過專業(yè)采購協(xié)會或社團建立采購部內(nèi)部的供給商信息資料庫進行供給市場調(diào)查的目的了解目前所采購原物料的供需變化趨勢關(guān)注目前所采購原物料或效勞的替代品尋找更有競爭力的供給來源適應(yīng)變局并改善目前供給商結(jié)構(gòu)供給市場調(diào)查方法收集相關(guān)媒體、雜志、書刊的信息利用網(wǎng)站尋找信息訪談專家參謀及上下游市場業(yè)者與可能供給商訪談參加展覽會或研討會與供給商相關(guān)的信息來源國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站參加原材料或設(shè)備展覽會閱讀相關(guān)專業(yè)雜志同業(yè)及上下游市場業(yè)者國際互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)網(wǎng)站環(huán)球資源網(wǎng)www．Globalsources．com中國環(huán)球資源網(wǎng)www．China．Globalsources．com國際電子商情www．Ebnchina．com中國電子交易網(wǎng)www．Chinaedeal．com中采網(wǎng)www．Cnebuyer．com中國電子行業(yè)信息網(wǎng)www．ceic．gov．cn中國電子組件信息交易網(wǎng)www．china．ecNet．com中國電子行業(yè)投資信息網(wǎng)www．ceiinet．gov．cn美國D&Bwww．dnb．comFleck研究www．fleckresearch．com參加原材料或設(shè)備展覽會深圳高交會展覽中心東莞國際會議展覽中心中國〔廣州〕對外貿(mào)易中心開發(fā)供給商常見問題與對策問題點對策缺乏有系統(tǒng)、有計劃的制度運作宜先建立一套開發(fā)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)辦法、流程及計劃開發(fā)供應(yīng)商時間過長建立或落實開發(fā)供應(yīng)商的制度或規(guī)范缺乏有組織地開發(fā)供應(yīng)商宜設(shè)立專責(zé)推動組織，并由主辦部門，召集相關(guān)部門共同協(xié)辦與參與多頭馬車或缺乏客觀的開發(fā)供應(yīng)商制定供應(yīng)商的評選標(biāo)準(zhǔn)辦法缺乏正確開發(fā)供應(yīng)商的觀念宜規(guī)劃教育訓(xùn)練進行全員共識建立開發(fā)供應(yīng)商的人員專業(yè)性不足加強專業(yè)教育訓(xùn)練供應(yīng)商的情報不足建立供應(yīng)商信息收集及管理系統(tǒng)，并定期檢討及更新采購人員不會自動開發(fā)供應(yīng)商，只求工作輕松，抱持”多做多錯，少做少錯，不做不錯“的心態(tài)多做不錯，不做大錯供應(yīng)商開發(fā)后，覺得其不適用，此時會讓廠商有始亂棄終之感，需學(xué)習(xí)說『不』的藝術(shù)建立公開、公平、公正的獎懲辦法建立評選供給商的長、短期要件根本要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期要件：長期穩(wěn)定的供給產(chǎn)能的相對擴展健全的企業(yè)體質(zhì)正確且相近的經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向符合需要長期合作意愿評選供給商前置作業(yè)供給商的分類擬定供給商選擇的決策訂出供給商評選標(biāo)準(zhǔn)成立供給商評選小組評選供給商考慮的工程A.初步評估---供給商銷售的意愿---廠房和設(shè)備的情況---供給商的財務(wù)狀況---過去的表現(xiàn)---供給商的主要客戶---供給商擁有的技術(shù)---供給商未來的展望---經(jīng)營者的理念---供給商所處的地理位置---供給商是否掌握主要原料---供給商在市場上的口碑利用初步評估過濾供給商至最少家數(shù)！評選供給商考慮的工程B.正式評估供給商有多少年的歷史誰是主要股東？上市公司可取得其年度財務(wù)報告供給商的主要客戶是誰？可否查詢？供給商過去五年的營業(yè)趨勢技術(shù)的能力如何？研發(fā)經(jīng)費的比重？采用何種質(zhì)量管理系統(tǒng)？可否通過質(zhì)量鑒定標(biāo)準(zhǔn)？管理的能力制造的能力財務(wù)力量過去數(shù)年價格變動的情形交貨期的長短員工是否充足？員工關(guān)系是否良好？付款條件匯率變動供給商評選標(biāo)準(zhǔn)評估類別％〔例〕公司甲公司乙公司丙產(chǎn)品25總本錢15質(zhì)量管理10生產(chǎn)制造8后勤支持6工廠所在地6關(guān)鍵原料8關(guān)鍵技術(shù)8經(jīng)營團隊5供給管理5創(chuàng)新能力4100由貴公司決定各項評估類別所占的比重由各相關(guān)部門決定各供給商的分?jǐn)?shù)供給商評選小組成員包括各主要職能部門工程－設(shè)計、規(guī)格品質(zhì)－檢驗標(biāo)準(zhǔn)、方法制造－可制造性、作業(yè)程序生管－交期、排程采購－供給商選擇、運輸方式、談判財務(wù)－本錢、付款條件如何實地查訪供給商組成供給商訪查小組訂出訪查的評估工程及其權(quán)重實地訪查綜合評價討論并確定供給商供給商的拜訪傳統(tǒng)的供給商拜訪：供給商主動邀請新上任的采購人員例行性的年度拜訪需要對供給商進行認(rèn)可針對特定問題需要解決了解供給商的各方面能力審查供給商所建議替代性材料或效勞高附加價值的供給商拜訪：與高層會面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作方案對供給商組織內(nèi)的不同部門有更進一步的了解參與增進供給商/客戶關(guān)系的活動一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或效勞的時機分享新技術(shù)并討論運用在目前產(chǎn)品的可能性評選供給商能力的6個領(lǐng)域執(zhí)行合約能力財務(wù)狀況本錢管理系統(tǒng)品質(zhì)管理系統(tǒng)組織與管理員工狀況某制造業(yè)供給商調(diào)查工程設(shè)備規(guī)模、技術(shù)及供給能力(20%)主要設(shè)備名稱、規(guī)格、廠牌、使用年限、生產(chǎn)能量(5%)曾經(jīng)供給其它公司相同的零件，目前尚繼續(xù)在供給者(5%)供給其它公司時，能否按時交貨(5%)協(xié)力廠作業(yè)環(huán)境及操作標(biāo)準(zhǔn)(5%)供給廠商地理條件(10%)交通十分便捷(5%)距離中心工廠的遠(yuǎn)近(5%)原料來源(15%)該供給廠所用原料及其來源(5%)目前或?qū)碓撛蟻碓词欠癜l(fā)生困難(5%)該協(xié)力廠對原料來源發(fā)生困難時，有否應(yīng)變能力(5%)某制造業(yè)供給商調(diào)查工程質(zhì)量管理實施情況(30%)1.檢驗設(shè)備的精密度及其使用狀況(5%)2.質(zhì)量管理組織、編制及質(zhì)量管理人員素質(zhì)(5%)3.原料選擇及進料檢驗的嚴(yán)格程度(5%)4.操作方法及制程管制標(biāo)準(zhǔn)(5%)5.成品規(guī)格及成品檢驗標(biāo)準(zhǔn)(5%)6.品質(zhì)管制操作系統(tǒng)及質(zhì)量異常追查程序(5%)組織及財務(wù)信用狀況(25%)1.協(xié)力廠組織型態(tài)(5%)2.經(jīng)營者人格與信用(5%)3.主要往來客戶(5%)4.往來銀行(5%)5.經(jīng)營實績及未來展望(5%)五、如何管理供應(yīng)商供給商管理中常見哪些問題？供給商無法如期交貨供給商交貨的品質(zhì)不佳供給商的本錢無法降低供給商的配合不佳獨家供給的交期過長如何選擇好的供給商如何與供給商建立良好的關(guān)系如何做好供給商的本錢分析如何要求供給商準(zhǔn)備平安庫存如何制訂供給商的獎懲方法如何作供給商的績效評估如何輔導(dǎo)、協(xié)助供給商建立品檢制度小組討論如何管理供給商從策略面看供給商管理QCDS管理供給商關(guān)系管理如何管理單一供給商采購與供給商關(guān)系的轉(zhuǎn)變以往現(xiàn)在未來1.敵對關(guān)系2.對立談判3.尋找穩(wěn)定供應(yīng)商4.單項材料多家供應(yīng)商5.要求供應(yīng)商符合一定要求6.只重眼前交易關(guān)系1.合作關(guān)系2.雙贏談判3.尋找有競爭力供應(yīng)商4.減少供應(yīng)商家數(shù)5.要求供應(yīng)商自發(fā)不斷改善6.注重長期關(guān)系的變化傳統(tǒng)與現(xiàn)代供給商管理的比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨、收貨信息共享眾多信息價格談判盡可能低的價格適宜的價格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持無有企業(yè)對供應(yīng)商的支持無有開始思考雙贏關(guān)系的效益供應(yīng)商視角采購的視角增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享。增加了對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，使供應(yīng)計劃更穩(wěn)定。成功的客戶關(guān)系有助于供應(yīng)商的經(jīng)營業(yè)績提升。高品質(zhì)的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭能力。增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力通過長期、有信任保證的訂貨合同確保采購的要求。減少和消除了不必要的購進產(chǎn)品檢查活動。信息收集與信息交換更加頻繁。供給商的附加價值A(chǔ)rm’slengthrelationship常規(guī)交易的關(guān)系Collaborativerelationship合作的關(guān)系Vendors賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供應(yīng)商Certifiedsuppliers認(rèn)可的供應(yīng)商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系Strategicalliances策略聯(lián)盟較高較低供應(yīng)商關(guān)系的附加價值QCDS管理1.供給商質(zhì)量管理2.供給商本錢管理3.供給商交期管理4.供給商效勞管理供給商質(zhì)量管理1.制定質(zhì)量管理方案采購物品的質(zhì)量供給能力的質(zhì)量2.專人派駐供給商從源頭發(fā)現(xiàn)問題，才能快速反響3.定期或不定期監(jiān)督檢查4.及時掌握供給商生產(chǎn)狀況的變化5.對供給商品質(zhì)成績排序6.協(xié)助供給商導(dǎo)入新的體系和方法供給商本錢管理了解供給商本錢結(jié)構(gòu)及分析善用價值分析／價值工程運用供給商早期參與(ESI)降低本錢的目標(biāo)管理為什么無法降低材料本錢無法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其它成本數(shù)字資料特殊要求公司內(nèi)部采購部門廠商對客戶內(nèi)部信息不了解內(nèi)部溝通不足ECN切換時點不當(dāng)缺乏全公司性成本教育質(zhì)量水平未求合理化VA分析力不足變換Version未先進先出缺乏績效衡量指標(biāo)采購及談判技巧不佳BUYER過于忙碌信息搜集不足成本分析不足未制定成本降低目標(biāo)急調(diào)料及調(diào)現(xiàn)貨共識不足，競爭性價格PROTECTION心態(tài)對熟悉的客戶依賴性高SINGLESOURCE生產(chǎn)效率低，轉(zhuǎn)價客戶機種太復(fù)雜，不簡化COMMONPART采用太少適應(yīng)匯率，采購地區(qū)未調(diào)整海外信息不足未善用外部采購力量標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)字不確標(biāo)準(zhǔn)成本未反映事實計價公式有待檢討匯率基準(zhǔn)不一致因時間差，所得成本不一致客戶要求特殊規(guī)格少量多樣化，固定成本高公司產(chǎn)品形象的要求R&D規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)過高安全規(guī)格要求VA/VE的根本方法去除(Eliminate)消除沒有必要或低價值的功能工程刪除終端使用者認(rèn)為不必要的規(guī)格簡化(Simplify)對設(shè)計中的『過度規(guī)格』予以消除變更(Change)改變材質(zhì)或流程替代(Substitute)尋求有同樣功能的替代品執(zhí)行VA/VE的檢查工程該工程的功能是否可以剔除假設(shè)該工程非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代假設(shè)該工程是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？該工程的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該工程是否可以使用庫存中的相似品替代？制定的公差要求是否超出實際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的外表處理精度？可否能將該工程定位在『商業(yè)品質(zhì)』的水準(zhǔn)？能否以較廉價的方式自制？假設(shè)目前為自制，是否可以外購？是否該工程設(shè)計便于運送，以將所花的運費降到最低？包裝本錢能否降低？供給商是否被要求提供降低本錢建議？價值分析提案運用供給商早期參與(ESI)在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓┙o商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組，其目的在于運用供給商的專業(yè)知識經(jīng)驗，來共同設(shè)計開發(fā)出適宜的產(chǎn)品，有助于以后制造及采購。ESI適用的場合新產(chǎn)品開發(fā)供給鏈參與縮短設(shè)計周期時間共同設(shè)計(CollaborativeEngineering)供給商交期管理分析構(gòu)成交期的根本要件交期延遲原因分析有效管理交期方法如何確保供給商如期交貨分析構(gòu)成交期的根本要件行政作業(yè)的前置時間(AdministrationLeadTime)采購原料的前置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造的前置時間(ManufacturingLeadTime)運送的前置時間(TransportationLeadTime)驗收與檢驗的前置時間(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置時間(OtherContingencyLeadTime)影響交期的主要因素需求與產(chǎn)能的關(guān)系(DemandandCapacityRelationship)需求的型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復(fù)雜性(ProductCharacteristics)供給商本身的策略(SupplierPolicies)運送的距離(DeliveryFactors)交期延遲原因分析發(fā)生交期延遲

新材料規(guī)格未充分溝通 圖紙、規(guī)格了解不一致 單方面的指定交期 運輸過程出現(xiàn)意外 Team-To-Team溝通不良 雙方?jīng)]有定期審核進度對雙方的體制、作業(yè)流程不熟悉

生產(chǎn)計劃變更 緊急訂單前置時間不足 設(shè)計變更(ECN)

付款條件不好 付款記錄不佳 Approval時效延遲 內(nèi)部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo)

選擇供應(yīng)商不妥當(dāng) 對產(chǎn)能技術(shù)調(diào)查不足 訂單或要求事項不明確 對品質(zhì)的要求不明確 價格的決定很勉強 未經(jīng)常掌握進度 采購經(jīng)驗不足頻頻更換供應(yīng)商 買賣雙方的溝通其它部門的責(zé)任采購內(nèi)部的責(zé)任客戶接單超過產(chǎn)能 小批量，合起來才生產(chǎn) 技術(shù)水準(zhǔn)跟不上 不良率高，無法控制 生產(chǎn)計劃不妥當(dāng) 機器不足或精度差 模治具不足

制程不完備或不落實上游材料來源不能掌握 進度管理不善

質(zhì)量制度作法不落實 時問估計錯誤 上游材料品質(zhì)不良 外包能力不足 員工工作意愿低落業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足 對交期的承諾度低

聯(lián)絡(luò)溝通力不足 人手不足 過于忙碌而疏忽 經(jīng)營者策略轉(zhuǎn)向生產(chǎn)狀況生產(chǎn)管理人供應(yīng)商有效管理交期方法降低供給商接單的變異性降低整備時間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)線上的瓶頸降低運送的時間降低行政作業(yè)時間及時供貨采購(Just-In-TimePurchase)讓供給商管理庫存(VMI,VendorManagedInventory)牛鞭效應(yīng)讓供給商管理庫存VMI供給商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料方案及補充的工作。供給商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求方案(MRP)資料。對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供給商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。交期追蹤改善的步驟與供給商建立交期改善的指標(biāo)，并使其了解計算的基準(zhǔn)。統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供給商公布交貨績效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計記錄。與供給商制定改善交貨準(zhǔn)確性的行動方案。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。如何確保供給商如期交貨(1)與供給商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系視供給商為在外工廠的延伸訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間運用「BlanketOrder」鼓勵供給商縮短前置時間(LeadTime)及周期時間(CycleTime)，并更有效的管理庫存加強采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解鼓勵供給商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。鼓勵供給商主動積極的進行「持續(xù)改善」的動作改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率公平合理的與供給商分擔(dān)風(fēng)險準(zhǔn)備零件的替代來源(Secondsource)，以備不時之需對于重要物料，應(yīng)加強對供給商的出貨控制對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰那么，以敬效尤對于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫剟钜蚤_放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供給商溝通改進，共同達(dá)成交貨迅速的最終目標(biāo)。如何確保供給商如期交貨(2)供給商效勞管理提升供給商的快速反響行動能力建立信息反響系統(tǒng)供給商快速解決問題的能力對交期、本錢、品質(zhì)的配合度供給商關(guān)系管理供給商關(guān)系的演變建立與主要材料供給商的關(guān)系強化與供給商的協(xié)力合作建立雙贏的供給商伙伴關(guān)系供給商關(guān)系的演變20世紀(jì)60~70年代20世紀(jì)80年代21世紀(jì)定位競爭對手合作伙伴協(xié)作／全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展采購運作以最低價買到所需產(chǎn)品采購總成本降低供應(yīng)商關(guān)系管理采購專業(yè)化供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商策略管理『上游』控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供應(yīng)商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡(luò)化管理全球『協(xié)同采購』不同供給商關(guān)系運作供應(yīng)商類型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴協(xié)作伙伴關(guān)系特征運作聯(lián)系運作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時間跨度１年以下１年左右１～３年１～５年品質(zhì)按顧客要并選擇顧客要求；顧客與供貨商共同控制質(zhì)量供應(yīng)商保證；顧客審核供應(yīng)商保證；供應(yīng)商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；顧客審核供應(yīng)訂單交貨年度協(xié)議＋交貨訂單顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議(>1年)設(shè)計合同成本／價格市場價格價格＋折扣價格＋降價目標(biāo)公開價格與成本構(gòu)成；不斷改進降低成本供給商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系層次類型特性適合范圍5自我發(fā)展的伙伴供應(yīng)商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商4共組風(fēng)險的供應(yīng)商強化合作3運作相互聯(lián)系的供應(yīng)商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供應(yīng)商競爭游戲表現(xiàn)好的供應(yīng)商1已認(rèn)可的、伸手可及的供應(yīng)商現(xiàn)貨買進關(guān)系方便、合理的供應(yīng)商可考慮的供應(yīng)商潛在供應(yīng)商不可接受的供應(yīng)商不合適建立與主要材料供給商的關(guān)系開發(fā)并建立長期合作關(guān)系材料來源規(guī)劃與開發(fā)與現(xiàn)行供給商開展高層關(guān)系建立長期合作關(guān)系長期訂單的承諾掌握主要材料供給商的狀況隨時了解其供給能力動態(tài)建立密切的溝通渠道提供我方信息，促進對方了解公司實力與形象的運用未來需求的狀況與經(jīng)營方向經(jīng)營理念的交流經(jīng)常溝通，建立自信尋求雙方的共同目標(biāo)適應(yīng)不同狀況的目標(biāo)管理建立C&C～Communication&Commitment建立與主要材料供給商關(guān)系強化與供給商協(xié)力合作共存共榮，視供給商如合作伙伴檢驗標(biāo)準(zhǔn)的共識互相提供訓(xùn)練時機中衛(wèi)體系的推動中衛(wèi)聯(lián)誼會的組織龍騰品管獎的設(shè)立中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系運作AGroupCWQI公司QCC活動龍騰國際協(xié)力會某公司月刊品質(zhì)宣導(dǎo)品質(zhì)教育訓(xùn)練“龍騰品管獎”活動5S與顏色管理委員會JIT推動委員會提案改善委員會某公司中心衛(wèi)星工廠體系JIT顏色管理快速換模換線協(xié)力廠QCC活動免檢制度協(xié)力廠輔導(dǎo)計畫中衛(wèi)聯(lián)誼會建立雙贏的合作關(guān)系1.經(jīng)營理念與企業(yè)文化的調(diào)適2.有效溝通與建立共識3.探詢需求及策略思考4.產(chǎn)品開發(fā)上游的攜手合作5.雙方多重關(guān)系的建立6.提升雙方合作的關(guān)系7.組成共同解決問題的團隊8.提供更多教育訓(xùn)練的機會9.共同合作降低成本10.培養(yǎng)彈性的解決問題模式與供給商建立雙贏合作關(guān)系〔案例〕建立雙贏的供給商伙伴關(guān)系〔1〕減少供給商的數(shù)量(ReduceSupplierBase)——合理的供給商數(shù)量有助于降低本，以及有效的管理供給商建立互信的交易根底(MutualTrust)——公平、公正、合理——尊敬、廉潔、言行一致營造無障礙的溝通環(huán)境(EfficientCommunication)——誠懇的雙向溝通(分享數(shù)據(jù))——了解彼此文化差異——從基層員工到高階主管——從愿景到技術(shù)／產(chǎn)品的開展——主動積極的做法，一起解決問題，NoSurprise!建立雙贏的供給商伙伴關(guān)系〔2〕供給商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)——在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請具有伙伴關(guān)系的供給商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組(協(xié)同合作的工作)——運用供給商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設(shè)計開發(fā)——降低本錢，加速產(chǎn)品上市時間(到市場的時間)準(zhǔn)時付款(OnTimePayment)——采購最根本應(yīng)遵循的(以金錢與供給商交換貨物與效勞)——從供給商的角度，這時對合約履行的承諾——有助于獲得供給商最正確的配合建立雙贏的供給商伙伴關(guān)系〔3〕對供給商進行教育訓(xùn)練(SupplierEducationandTraining)——視供給商為在外工廠的延伸——與供給商擁有共通的語言——視為一種投資聯(lián)合進行持續(xù)性的改善(JointContinuousImprovement)——對目標(biāo)的共識(commongoals)——衡量績效的最正確方法——供給商認(rèn)證程序的重要環(huán)節(jié)如何有效進行供給商績效評估目的鼓勵供給商的持續(xù)改善意愿提供經(jīng)營績效與競爭力作法定期評價每月評價每季評價每年評價不定期評價建立『雙贏精神』供給商績效評估方法品質(zhì)績效評分交貨績效評分本錢績效評分效勞及配合度績效評分某公司供給商績效評估報告(期間：2024年7月)廠商代號訂單號碼交貨日期交貨時間品質(zhì)金額總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小計37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計9811860276平均小計32.6639.3320.0092.00供給商績效評估表項目考核分?jǐn)?shù)內(nèi)容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個數(shù)合格率1010品管部每三個月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以內(nèi)3.遲延十日以內(nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價格151.低于5%2.相同3.高于5%以內(nèi)4.高于10%以內(nèi)5.高于10%以內(nèi)1512840采購部4.服務(wù)151.供應(yīng)率2.外包率3.反應(yīng)措施735購料部5.技術(shù)準(zhǔn)準(zhǔn)151.機械設(shè)備2.檢驗設(shè)備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營101.營業(yè)狀況2.財務(wù)結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工場布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購料部供給商績效評估工程(案例)評估項目比重評估內(nèi)容說明交貨30%全部訂單與充份前置時間訂單的準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時的定義是前三天到交貨日。品質(zhì)30%不良品比率價值20%整體采購成本(包括運費，處理，品質(zhì),行政成本及價格)的努力降低程度，降低成本行動包括：周期時間縮短，存貨減少,EDI交易及設(shè)計的協(xié)助?；锇殛P(guān)系20%針對隨時支持性（Accessibility),快速解決問題(Responsiveness),積極態(tài)度（Attitude),工程／技術(shù)支持，管理措施及創(chuàng)新通過調(diào)查問卷由采購，催料員，工程，收貨，品質(zhì),財務(wù)部門來填寫。供給商績效評估工程權(quán)重〔案例〕WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重品質(zhì)35％品質(zhì)35％交期25%品質(zhì)25%品質(zhì)／可靠度15%交期35％交期35％價格25%交期25%交貨25%價格20％價格20％客戶服務(wù)25%價格25%關(guān)鍵課題15%支持度10％支持度10％產(chǎn)品品質(zhì)25%主觀評分25%合格度10%價格15%供應(yīng)商合作20%對供給商績效的追蹤反響績效追蹤每周及每月記錄報表每月由供給商主動提出報表采購到供給商處現(xiàn)場了解由內(nèi)部各單位反映意見予采購績效反響定期與供給商舉行檢討改導(dǎo)會議由客戶或營銷部門反映意見對供給商的獎勵給予長期訂單，訂單分配比率大邀請參與新產(chǎn)品研發(fā)進貨免檢驗付款期限短，資金融通公開表揚推行改善成果顯著的供給商提供技術(shù)支持，管理輔導(dǎo)利潤分享供給商績效分級等級得分特優(yōu)：只需要較少的協(xié)助／繼續(xù)給予長期、大量的訂單5優(yōu)：必要時給予協(xié)助／繼續(xù)給予長期訂單4良：仍需要協(xié)助和鼓勵／可長期來往3尚可：符合基本需要／需要本公司相當(dāng)多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計劃2差：遠(yuǎn)低于一般接受的標(biāo)準(zhǔn)和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助1對供給商的懲罰凡因供給商責(zé)任，品質(zhì)不良或交期延誤所造成的損失，由供給廠商負(fù)賠償責(zé)任。月考核成績連續(xù)三個月評定C級以下者，應(yīng)接受訂單減量,各項稽查及改善輔導(dǎo)措施。月考核成績連續(xù)三個月評定D級，且未在限期內(nèi)改善，即停止交易，取消供給商資格。對供給商獎懲常見問題與對策問題點對策1.未能配合需要修訂1.獎懲辦法須配合公司業(yè)務(wù)需要定期檢討。2.實際執(zhí)行與所訂不符2.檢討未能落實的原因，并建立預(yù)警制度。3.獎懲辦法未能周全考慮3.應(yīng)對獎懲的精神，公平性及合理性考慮。4.獎懲效果不彰4.對于獎懲的誘因，應(yīng)參考同業(yè)或相關(guān)行業(yè)及地區(qū)性、時效性等因素進行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對策。六、采購成本降低采購本錢管理本錢與利潤本錢開展趨勢：內(nèi)部本錢占總本錢的比例逐年下降舉例：某公司1960年外部采購40%;1995年為70%1995某公司外部采購$12B;利潤~$1.3B.(GP=1.3/12=10.8%)如果采購本錢降低5%,利潤會上升?采購本錢12-0.6M=11.4M,利潤=1.3+0.6=1.9B毛利潤GP=1.9/11.4=16.6%,利潤增長率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低本錢可起到舉足輕重的作用。采購本錢管理本錢構(gòu)成分析：A、直接人工７％B、Ｒ&Ｄ&Ｅ 10%C、OVERHEAD 25%D、采購材料 40%E、固定資產(chǎn)折舊5%F、在制品(WIP)5%G、其它 8%總合: 100%降低本錢的有效方法〔1〕A、降低本錢因素B、實施標(biāo)準(zhǔn)化C、在R&D階段進行財務(wù)分析及管理D、降低行政管理和OH費用E、通過控制供給過程降低本錢F、減少供給周期〔cycletime〕G、降低運輸、關(guān)稅、保險等本錢。采購本錢管理降低本錢的有效方法〔2〕A、跨部門合作：與設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、效勞、行政、財務(wù)方案等部門緊密合作；B、與供給商合作；C、與客戶溝通、了解需求并反響給內(nèi)部和供給商如何降低本錢？D、部門的早期溝通和供給商的積極參與；E、客戶的影響早對決策影響越大，所需投資越少；F、設(shè)計思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)本錢就越少；采購本錢管理采購本錢管理降低本錢有效方法〔3〕階段生產(chǎn)本錢％影響力％R&DEng〔設(shè)計〕 570Materials〔材料〕 4020Directlabor〔直接人工〕255overhead〔業(yè)務(wù)開支〕305降低本錢有效方法〔4〕傳統(tǒng)采購供給管理低價供給商 世界級供給商國內(nèi)市場國際選擇年度簽約長期共存時機戰(zhàn)略性伙伴多家競爭核心側(cè)重考慮價格總本錢采購本錢管理采購本錢管理傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定，如:工資,出差，培訓(xùn)/教育,維護、價格+返修〔Rework〕+保修內(nèi)維護〔warrantclaim〕+行政管理=本錢采購部業(yè)績=價格為主的定位，會導(dǎo)致去買價格最低而不考慮貨品的實際狀況。

總本錢=供給商選擇SupplierSelection+過程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison〔比價〕+evaluation〔評估〕+negotitation〔談判〕ProcessImprovement=processcost〔了解過程費用的來源〕+non-valuedaddedactivities〔消除無價值的額外勞動〕在供給商提供的報價中，是否充分表達(dá)了以下幾個要點：材料本錢:供給商是否使用了最經(jīng)濟的材料?如何消除報廢?人工:人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長?是否考慮了學(xué)習(xí)曲線?管理費:是否在精確財務(wù)本錢根底上合理分配到不同產(chǎn)品中?總務(wù)與行政:隨客戶的成熟,本錢是否降低?采購本錢管理

一年前,按照貴公司的技術(shù)要求,你為鍍膜塑料的供給簽署了一個合同.合同數(shù)量是不確定的.現(xiàn)在,你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計你的用量每月在2000MFLT(2MFEET=2百萬英尺).使用這種材料的產(chǎn)品在市場上頗受歡送,可預(yù)計這種產(chǎn)品壽命至少還有三年.但是客戶也銷售人員施加很大的壓力,希望成品價格降低到不超過$200.這種材料占產(chǎn)成品價格一直在40%.產(chǎn)品市場原價為$230.因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料本錢的方法.你要求現(xiàn)在的供給商重新報價.同時你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議,將續(xù)簽一年的合同.供給商的銷售人員同時指出有鑒于各方面的本錢都有所增加,能否只加$0.07(0.87%).目前以及續(xù)約的本錢明細(xì)列于下面:鍍膜本錢明細(xì):案例〔二〕

成本明細(xì)目前建議你的建議和原因原材料

塑料:$2.00/LB.90%成品率57.0057.00

鍍膜:90%合格率5.555.55

原材料合計62.5562.55

加工成本

人工(@37.5MFLT/hr)

2操作員*$20(建議$21)1.261.33

加工成本:$100/hr/37.53.203.20

包裝費0.810.81

加工成本合計5.275.34

日常開支(OH)

工程1.001.00

生產(chǎn)5.005.00

總務(wù)及行政7.507.50

銷售2.002.00

日常開支總計15.5015.50

利潤8.338.33

銷售價(材料+加工+日常開支+利潤)$91.65$91.72

案例〔二〕請分組討論：把和供給商要談的問題匯總一個討論提綱，比方你們需要二個操作工嗎等等。指定兩個人作為采購代表和另外一組兩人作為供給商代表進行簡短談判。注意他們的談判內(nèi)容和技巧，并寫出他們的好的地方。如果你談判的話，你會如何作的更好。七、采購談判與議價技巧談判是先談后判先談——先溝通說清楚，講明白聽清楚，聽明白問清楚，問明白后判——共同決策互相影響達(dá)成協(xié)議幫助對方作對我有利的決策角色演練談判中必有沖突與妥協(xié)談判是一種交換過程沖突—意見差異，利害沖突妥協(xié)—適當(dāng)讓步，尋求共同協(xié)議談判發(fā)生的三個條件第一個條件：無法容忍的僵局第二個條件：雙方體認(rèn)靠其一己之力，無法解決此一僵局談判是一個共同的決策過程談判是一個學(xué)習(xí)的過程第三個條件：通過談判解決問題是可行的，可欲的條件句尋找可行的方案(proposal)企業(yè)談判的三個層級增值談判～價值談判雙贏談判～利益談判對立談判～立場談判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose對立的談判方式〔Win-Lose〕攻防攻防探測對方立場探測對方虛實表達(dá)乙方立場表達(dá)乙方立場協(xié)議或僵局乙方甲方對立的談判方式參加人是敵對者互不信任目標(biāo)是贏過對方對人與事表現(xiàn)強硬要求對方讓步才建立關(guān)系堅持自己立場施加威脅故弄玄虛以意志力戰(zhàn)勝對方善于施加壓力尋求本身能接受之方案要對方犧牲才接受協(xié)議堅持自己立場雙贏的談判方式〔Win-Win〕協(xié)議或僵局解決方案探索對方的需求認(rèn)清自己的需求認(rèn)清自己的需求探索對方的需求解決方案甲方乙方雙贏的談判方式參加人是問題解決者信任是另一回事求得明智與有效結(jié)果.建立關(guān)系對人溫和.對事強硬人與關(guān)系是兩回事著重利益而非立場探求利益防止有底線尋求結(jié)果屈服于原那么而非壓力定出各種方案再加以選擇找出客觀標(biāo)準(zhǔn)及各種方案堅持客觀標(biāo)準(zhǔn)增值式談判

(Value-Added)A’B’AB談判發(fā)生的三階段談判前談判中談判后準(zhǔn)備運作跟催談判前的四個準(zhǔn)備技巧知己技巧知彼技巧演練技巧造勢技巧缺乏談判前準(zhǔn)備常犯的錯誤未做好談判規(guī)劃沒有訂出明確的談判目標(biāo)未考慮對方的需要沒有準(zhǔn)備支持自己立場的論點談判前準(zhǔn)備十步驟Step1.訂出明確的談判目標(biāo)Step2.建立有效的談判團隊Step3.收集相關(guān)的信息Step4.分析雙方立場與強弱處Step5.認(rèn)清供給商的需求談判前準(zhǔn)備十步驟Step6.確認(rèn)談判情境的事實與討論議題Step7.確定采購組織對各議題的立場Step8.規(guī)劃談判策略Step9.研討談判戰(zhàn)術(shù)Step10.議價談判演練知己的技巧分析己方需求

1.期望水準(zhǔn)(1-2-3)2.澄清想法及概念評估自身實力

1.SWOT分析

2.可運用的籌碼設(shè)定談判目標(biāo)

1.設(shè)定目標(biāo)及子目標(biāo)

2.準(zhǔn)備PROPOSAL談判目標(biāo)制定表目標(biāo)項目事前目標(biāo)實際結(jié)果檢討1.品質(zhì)2.價格3.交期/數(shù)量4.服務(wù)5.配合度6.長期關(guān)系7.危機處理知彼的技巧分析對手特性

1.個性，背景，角色

2.處境，立場，意圖

3.小動作評估對手實力

1.SWOT分析

2.可用籌碼預(yù)估對方目標(biāo)

1.目標(biāo)的可能上下限

2.研判對手策略及技巧買賣雙方強弱勢的條件供給商爭取合約訂單的意愿供給商取得合約訂單確實定程度議價談判時間的充裕程度采購者價格分析的準(zhǔn)備程度采購者有充分的選項與退路供給商的競爭地位采購者的技能與權(quán)限雙方的財務(wù)狀況研判對方的目標(biāo)目標(biāo)項目供應(yīng)商采購者雙方差異1.品質(zhì)2.價格3.交期/數(shù)量4.服務(wù)5.配合度6.長期關(guān)系7.危機處理SWOT分析表買方賣方Strength強處Weakness弱處Opportunity機會Threat風(fēng)險演練的技巧攻防演練1.仿真對手及狀況2.開掘自己缺點或錯誤創(chuàng)造思考1.思考創(chuàng)造對策2.評估方案之優(yōu)點及弱點3.NEXTSTEPTHINKING不斷收集資料

1.與談判主題相關(guān)

2.請教專家

3.現(xiàn)場走動及訪察對談判主題深入研究收集相關(guān)的信息界定需求信息工程及目的通過各種渠道收集軟硬信息深入思考分析信息的意義及關(guān)連性開展信息收集分析檢核表善用信息分析工具練習(xí):議價談判前的信息收集信息收集分析檢核表檢核項目√分析的結(jié)論1.供應(yīng)商的真正生產(chǎn)成本為何?應(yīng)該有的生產(chǎn)成本為何？2.產(chǎn)業(yè)的價格趨勢為何?此一供應(yīng)商的定位?3.此一供應(yīng)商的品質(zhì)過去記錄為何?4.此一供應(yīng)商在交期或周轉(zhuǎn)時間表現(xiàn)如何?5.供應(yīng)商是否有足夠的產(chǎn)能來符合我們現(xiàn)在及未來的需求?信息收集分析擬核表檢核項目√分析的結(jié)論6.雙方的強處與弱處在那里?7.談判過程中供應(yīng)商會覺得那些議題比較重要?8.供應(yīng)商方面的談判代表是誰?他們的個性及談判風(fēng)格為何?9.供應(yīng)商的財務(wù)狀況如何?10.雙方的交易未來往是否有記錄?最近有無問題發(fā)生?11.供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)如何?賣方或買方占上風(fēng)?未來會如何演變?12.外在經(jīng)濟環(huán)境有否有利或不利因素?分析方法何時使用如何使用1.與公告價格比較當(dāng)采購項目之價格可公開取得時采購者可從各種信息來源如:貿(mào)易月刊、雜志、型錄或網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)取得2.比較不同建議者當(dāng)供應(yīng)市場處于高度競爭時發(fā)出RFQ報價要求書給幾家合格供應(yīng)商，并挑選最有競爭力的廠商3.歷史記錄之比較當(dāng)采購項目已有市場記錄且交易維持相當(dāng)時間的穩(wěn)定?追蹤過去價格并比較目前之價格?可采用回歸分析模式來估算現(xiàn)在及未來價格。4.內(nèi)部成本預(yù)估?圓桌會議?與類似產(chǎn)品比較?仔細(xì)分析當(dāng)采購項目是新的且無歷史記錄用來快速估算成本，組織內(nèi)可運用過去的相關(guān)經(jīng)驗當(dāng)組織有采購類似項目之經(jīng)驗時當(dāng)組織有時間及資源來做深入之成本估算時，有助于議價談判之力量可采用下列三種方法:召集工程、制造、采購、財務(wù)專業(yè)人員依據(jù)專業(yè)知識及市場信息來估價，這是較主觀的作法數(shù)學(xué)模型(如:多元回歸分析)之建立以估算成本，重點在于可比較性深入探討物料、組件、制程、需要用到許多知識、需求規(guī)格、BOM、材料價格、圖面、品質(zhì)及時間要求價格分析的技巧造勢的技巧制定談判策略

1.研擬策略，招式

2.角色分派及合作方式創(chuàng)造有利的環(huán)境

1.情報虛實(制造事件)

2.事前施壓及要求

3.尋求乙方內(nèi)部支持及合作做好會談準(zhǔn)備

1.主題，議程，談判范圍

2.工具，資料，設(shè)備談判策略規(guī)劃雙方優(yōu)劣勢分析〔SWOT〕確定己方立場及目標(biāo)收集信息與運用專業(yè)決定談判議題要素談判團隊角色任務(wù)準(zhǔn)備多元方案及退路規(guī)劃談判戰(zhàn)術(shù)運用工作表：談判前準(zhǔn)備的策略思考A-1我方立場與利益（目標(biāo)、策略…）B我方優(yōu)劣勢分析D我方團隊及角色分工F準(zhǔn)備方案與退路A-2預(yù)測對方立場與利益C須收集的情報E談判議題定義G談判戰(zhàn)術(shù)運用談判中的運作技巧創(chuàng)造談判的氣氛談判中望聞問切談判中權(quán)力運用談判戰(zhàn)術(shù)的運用創(chuàng)造談判的氣氛開場白組合搭配議題安排肢體語言建立互信談判中望聞問切談判桌上觀察技巧傾聽技巧發(fā)問技巧診斷對方心意的技巧談判中權(quán)力運用手頭籌碼專業(yè)知識正當(dāng)性權(quán)力鎖住立場善用推力-拉力戰(zhàn)術(shù)AB推力推力拉力拉力和解點采購談判動力——拉力展示籌碼提供先例誠意對待傾聽對方親和體諒善用人情思考：哪些作法可吸引對方接受我方提議?修改要求塑造遠(yuǎn)景擴大優(yōu)點以量取勝給予小惠長短互換提議技巧——推力貨比三家內(nèi)行專家本錢分析找出缺點抓住時機堅持決心思考：哪些作法可促使對方接受我方提議?威脅戰(zhàn)術(shù)動用關(guān)系團隊力量期限壓力授權(quán)缺乏市場競爭談判戰(zhàn)術(shù)的運用三線五箭頭懷柔戰(zhàn)術(shù)報酬戰(zhàn)術(shù)威脅戰(zhàn)術(shù)高壓戰(zhàn)術(shù)軟姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)硬姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)辯論戰(zhàn)術(shù)談判戰(zhàn)術(shù)的運用-三線五箭頭滿意不滿意對方對結(jié)果的“期待〞對方的談判“所獲〞對方選項談判戰(zhàn)術(shù)分析降低“選項〞線辯論或說明戰(zhàn)術(shù)降低對方所獲線→強硬戰(zhàn)術(shù)把不想要的結(jié)果加在對方身上----脅迫、嚇阻、警告防止對方得到想要的結(jié)果上推對方所獲線→軟性戰(zhàn)術(shù)感情上的示好---懷柔實質(zhì)上的給予---讓步降低對方的期待線姿態(tài)性戰(zhàn)術(shù)升高對方的期待創(chuàng)造價值采購談判的戰(zhàn)術(shù)四種黑臉戰(zhàn)術(shù)報酬戰(zhàn)術(shù)懷柔戰(zhàn)術(shù)姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)四種黑臉戰(zhàn)術(shù)(硬戰(zhàn)術(shù))脅迫嚇阻警告高壓1.意義把對方不想要的結(jié)果加在對方身上防止對方得到想要結(jié)果強迫對方去做一件事禁止對方去做一件事告知對方如果做了，未來可能發(fā)生不幸用各種強硬手段阻撓對方2.作法明白告知對方要去做、否則會出問題指責(zé)對方故意拖延明白告知對方不要做下去、否則要付出代價指責(zé)對方行為不當(dāng)并暗示要報復(fù)提示對方我方已逐漸失去耐心如果這批貨不先付款我們就不想談下去3.實例如果你不答應(yīng)更換這批不良品，我們就停止一切未付貨款如果你繼續(xù)透露公司信息予對方，我們就開除你IC大量缺貨量，不下長單未來可能會拿不到貨拒絕相信對方的話談判前設(shè)定先決條件讓對方接受不合理之要求報酬戰(zhàn)術(shù)(軟戰(zhàn)術(shù))實質(zhì)的讓步有系統(tǒng)、可預(yù)測之讓步讓對方有個下臺階表示信賴對方撤回給對方的強硬要求給對方面子安排第三者介入，由其提議讓步感謝對方的行為懷柔戰(zhàn)術(shù)(軟戰(zhàn)術(shù))邀請對方前來查證找出雙方共同面對的問題抱歉攻擊共同的敵人表現(xiàn)出同樣的好惡透露我方談判目標(biāo)讓自己受制于人與對方說同樣的語言、強調(diào)雙方共同點姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)(硬式)不順從制造僵局將期限加在對方身上拒絕讓步突然改變態(tài)度，使對方驚愕聽不進對方意見姿態(tài)戰(zhàn)術(shù)(軟式)順從對方要求遵守期限表示友善、謙虛不在過程中制造任何“驚奇〞表現(xiàn)出準(zhǔn)備不充分的樣子在自己宣稱重要的問題上，作快速讓步暗示自己并不是很堅持成心顯露出自己的缺點

某電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器,其的本錢和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性.從附錄的數(shù)據(jù),可以看出有許多國際供給商備選.

多樣性供應(yīng)商名產(chǎn)品名相對銷售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分SIEMENSCapacitor101068ThomsonCapacitor7766.5VishayCapacitor5534AEGCapacitor3232.5請從采購供給市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容，將以上供給商定位。案例〔一〕定義：生產(chǎn)的單位數(shù)量與生產(chǎn)勞動小時之間的指數(shù)關(guān)系。數(shù)值意味著每當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量加倍時，平均單位勞動需求〔物料、時間、損耗〕降低的百分比。用法：談判，新產(chǎn)品的目標(biāo)價格、自制與購置決定、交貨周期、對供給商的付款……典型學(xué)習(xí)曲線：鋼板冷沖 92% 電線焊接90%機加工 88% 電子線路板組裝85%一般組裝 83% 大型飛機組裝 80%附一：學(xué)習(xí)曲線〔LEARNINGCURSES〕生產(chǎn)飛機的制造商發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機所需的直接勞動時間隨著累積數(shù)量的增加有規(guī)律地減少。不管生產(chǎn)戰(zhàn)斗機還是轟炸機，也無論生產(chǎn)第一架飛機的所用時間多少，第8架飛機所需的時間是第4架的80%，第12架是第六架的80%，等等。也就是說，當(dāng)產(chǎn)量加倍時，所需的生產(chǎn)時間就減少20%。

應(yīng)用：運用學(xué)習(xí)曲線，可以幫助企業(yè)精確估計對生產(chǎn)能力的需求，制定產(chǎn)品本錢的降低方案，分析未來本錢目標(biāo)，等等。舉例如下：案例〔四〕某公司管理層欲對其采購部進行審計.主要考察近一年來的采購內(nèi)容.該公司采購主要有五個采購員,主要負(fù)責(zé)原材料\零部件和設(shè)備及維修零件等采購內(nèi)容.年采購金額在5000萬人民幣左右.訂單采用簡單地計算機打印方式,一年大約1000個左右.采購訂單無論金額大小一律由總經(jīng)理簽字生效.在審計過程中,有一張訂單引起審計員您的注意.申請人為維修部工程師李由先生,申請內(nèi)容為公司辦公室用三菱柜式空調(diào)5臺.批準(zhǔn)人為維修部經(jīng)理吳事先生.申請日期5月10日.批準(zhǔn)日期5月30日.訂單資料顯示:報價一份,報價人為Z公司張錢,收件人為李由.報價日期5月20日.此訂單采購員為參加公司半年的王新,訂單于6月5日由總經(jīng)理簽字發(fā)出.從財務(wù)了解到本次訂單款項15萬元已于6月15日付出.發(fā)票日期為6月6日.本空調(diào)收件人為為李由.又據(jù)內(nèi)部年度員工調(diào)查反響,夏天公司溫度較高,空調(diào)經(jīng)常壞,雖屢次維修,似乎也無多大改善……上述情況，請根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，您認(rèn)為存在什么問題。旅美學(xué)者薛涌:“法學(xué)和管理類專業(yè)要求的分?jǐn)?shù)高不說，教育內(nèi)容幾乎沒用〞。175學(xué)好本專業(yè)〔管理〕有用嗎高校是否應(yīng)該取消管理專業(yè)？？？176近日，在上海參加大學(xué)校長論壇的校長——一群最了解中國大學(xué)現(xiàn)狀的管理者，將矛頭對準(zhǔn)了局部本科專業(yè)的設(shè)置。他們有的認(rèn)為應(yīng)該取消管理專業(yè)，因為“本科生年紀(jì)小，連自己都管不好〞，有的那么認(rèn)為，“本科層次培養(yǎng)的法學(xué)專業(yè)畢業(yè)生，很難從事相應(yīng)的工作〞，法學(xué)專業(yè)也不應(yīng)該在本科設(shè)置。1