組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號

——組織架構(gòu)

.2主要內(nèi)容:一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容三、組織架構(gòu)的設(shè)計四、組織架構(gòu)的運行.3一、組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險。建立和完善組織架構(gòu)可以為強化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。.了解組織架構(gòu)的意義我們需要答復(fù)1.什么是現(xiàn)代企業(yè)制度？2.哪些風(fēng)險最需要防范？3.組織架構(gòu)為什么對于內(nèi)部控制系統(tǒng)尤其重要？.現(xiàn)代企業(yè)制度。它是以完善的企業(yè)法人制度為根底，以有限責(zé)任制度為保證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織架構(gòu)問題。.組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機組成局部，也是企業(yè)開展風(fēng)險評估、實施控制活動、促進(jìn)信息溝通、強化內(nèi)部監(jiān)督的根底設(shè)施和平臺載體。一個科學(xué)高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而下地對風(fēng)險進(jìn)行識別和分析，進(jìn)而采取控制措施予以應(yīng)對，可以促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間及時、準(zhǔn)確、順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的力度和效能。.7二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容組織架構(gòu)的本質(zhì)企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)層面的組織架構(gòu).8二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容〔續(xù)〕治理結(jié)構(gòu)層面的風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)開展戰(zhàn)略。治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法人所必備的組織根底。.企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財務(wù)、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原那么；董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用；監(jiān)事會是否能夠標(biāo)準(zhǔn)而有效地運行，監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為.比方，局部上市公司監(jiān)事會成員，或多或少地與上市董事長存在某種關(guān)系，在后續(xù)工作中難以秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權(quán)益。再比方，有些上市公司因為在上市改制時組織架構(gòu)設(shè)計不合理，出于照顧等方面因素讓某人擔(dān)任董事長，而實際上公司總經(jīng)理才是幕后真正的“董事長〞。.二、組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容〔續(xù)〕內(nèi)部機構(gòu)層面的風(fēng)險內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。.三、組織架構(gòu)的設(shè)計根本原那么組織架構(gòu)的設(shè)計主要是針對按?公司法?新設(shè)立企業(yè)，以及?公司法?公布前存在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。已按?公司法?運作的企業(yè)，重點應(yīng)放在如何健全機制確保組織架構(gòu)有效運行。企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱蟾骊P(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原那么：一要依據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實現(xiàn)開展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。.〔一〕治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東〔大〕會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原那么，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)那么和工作程序等。.14治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計股東大會：表決權(quán)董事會：經(jīng)營決策權(quán)獨立董事戰(zhàn)略決策、審計、提名、薪酬與考核專業(yè)委員會監(jiān)事會：監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層：生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)國有獨資公司的特殊性.上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求

一是建立獨立董事制度。獨立董事應(yīng)獨立于所受聘的公司及其主要股東,且不得在上市公司擔(dān)任除獨立董事外的其他任何職務(wù)。二是董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設(shè)的審計委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人。審計委員會中至少有一名獨立董事是會計專業(yè)人士，它側(cè)重加強對經(jīng)理層提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督，同時通過指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作。三是上市公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會秘書。董事會秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會負(fù)責(zé)，并由董事長提名，董事會負(fù)責(zé)任免。董事會秘書是一個重要的角色，負(fù)責(zé)公司股東大會和董事會會議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務(wù)等事宜。.〔二〕內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、制衡的原那么，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、開展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，防止職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)表達(dá)不相容崗位相別離原那么，努力識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時。.三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗〔職〕位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。值得特別指出的是，建立權(quán)限指引和授權(quán)機制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價?！笆跈?quán)〞說明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。特別授權(quán)一般是由董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件〔如法律糾紛〕、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán)力。.三、組織架構(gòu)的設(shè)計〔續(xù)〕內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計職能機構(gòu)：規(guī)劃、設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、會計、審計、人事、法律、后勤等崗位職責(zé)：可行性研究與決策、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督檢查對“三重一大〞的特殊考慮組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。.19四、組織架構(gòu)的運行P10-11治理結(jié)構(gòu)層面關(guān)注〔獨立〕董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格、履職情況和運行效果。內(nèi)部機構(gòu)層面關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性。集團(tuán)公司對子公司的管控。.集團(tuán)公司對子公司的控制當(dāng)企業(yè)開展壯大為集團(tuán)公司時，對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理應(yīng)給予足夠重視。為此，組織架構(gòu)指引強調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的開展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。這一方面是照應(yīng)組織架構(gòu)設(shè)計的要求，同時也是現(xiàn)行企業(yè)實務(wù)中特別值得注意的問題。.五、組織架構(gòu)的后評估企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進(jìn)行全面評估，針對缺陷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。.企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)進(jìn)行全面梳理的根底上，還應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計和運行的效率與效果進(jìn)行綜合評價，其目的在于發(fā)現(xiàn)可能存在的缺陷，及時優(yōu)化調(diào)整，使公司的組織架構(gòu)始終處于高效運行狀態(tài)?？傊?，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，才能為風(fēng)險管理奠定扎實根底，才能提升經(jīng)營管理效能，才能在當(dāng)今劇烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)競爭中保持健康可持續(xù)開展。.

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——開展戰(zhàn)略.24主要內(nèi)容:一、為什么要制定和實施開展戰(zhàn)略二、制定與實施開展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險三、如何制定開展戰(zhàn)略四、如何實施開展戰(zhàn)略五、如何實現(xiàn)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.有關(guān)戰(zhàn)略的認(rèn)識什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。o論是一個國家、一個地區(qū)和一個行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨開展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確開展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今劇烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠(yuǎn)開展。.開展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的根底上，制定并實施的中長期開展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)制定和實施開展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。企業(yè)的使命與目標(biāo)是什么？使命與目標(biāo)和企業(yè)企業(yè)的開展戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系？.開展戰(zhàn)略的層次開展戰(zhàn)略可以分為開展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。其中，開展目標(biāo)是企業(yè)開展戰(zhàn)略的核心和根本內(nèi)容，是在最重要的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的具體化，說明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要到達(dá)的水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)開展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，說明企業(yè)在每個開展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。.28一、為什么要制定和實施開展戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。開展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。開展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)。.開展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。市場定位就是要在劇烈的市場競爭環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷開展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為社會提供什么樣的產(chǎn)品或效勞、以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、如何才能更好更快地邁進(jìn)行業(yè)前列等。開展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)開展過程中所面臨的這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定開展戰(zhàn)略，就是為企業(yè)進(jìn)行市場定位。.開展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。開展戰(zhàn)略指明了企業(yè)的開展方向、目標(biāo)與實施路徑，描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是企業(yè)開展的藍(lán)圖，關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)生存與開展。只有制定科學(xué)合理的開展戰(zhàn)略，企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南，其在日常經(jīng)營管理和決策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事〞；否那么，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)珍貴的資源，難以形成競爭優(yōu)勢，又可能失去開展時機，導(dǎo)致企業(yè)走向衰落甚至消亡。.開展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)開展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面說明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強化風(fēng)險管控促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略；另一方面也說明，實現(xiàn)開展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi)部控制體系提供保證。開展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向，內(nèi)部控制為企業(yè)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略提供了堅實保障。.32二、制定與實施開展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險缺乏明確的開展戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目開展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失開展機遇和動力。開展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。開展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)開展。.第一，開展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。在編制開展目標(biāo)時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份〞，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。然而，我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象，特別是一些非地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)，引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。此舉既不利于國家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實，也可能損害企業(yè)的長遠(yuǎn)開展。如三九集團(tuán).第二，開展目標(biāo)不能過于激進(jìn)，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否那么可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。為追求“超常規(guī)〞、“跨越式〞開展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進(jìn)的開展目標(biāo)。在這種急躁心態(tài)的驅(qū)使下，這些企業(yè)盲目做大，不惜本錢，急于“鋪攤子〞，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。但是，這種所謂“跨越式〞開展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風(fēng)險管理水平不匹配的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風(fēng)吹草動〞，企業(yè)很可能傾刻間“灰飛煙滅〞，迅速走向衰敗。三九集團(tuán)、巨人集團(tuán).雙聚集團(tuán)3.15事件雙聚集團(tuán)官網(wǎng)顯示，20世紀(jì)80年代中期，雙匯年銷售收入缺乏1000萬元，1990年突破1億元，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2007年突破300億元，2021年突破500億元。雙匯可謂實現(xiàn)了“大躍進(jìn)〞式的跳躍開展。雙聚集團(tuán)公開資料顯示，該集團(tuán)每年消化3000萬頭生豬，而雙聚集團(tuán)自有的養(yǎng)殖事業(yè)部中規(guī)模最大的雙匯萬東牧業(yè)公司年生產(chǎn)能力為出欄種豬、商品豬12萬頭，僅占其年屠宰能力的約0.4%；另一家雙匯九鑫牧業(yè)占地面積僅100畝，且以生產(chǎn)種豬為主。.雙匯戰(zhàn)略存在什么問題？什么風(fēng)險沒控制住？多數(shù)肉食品企業(yè)的零售終端都是走的加盟店模式，承包者交一筆加盟費給企業(yè)，由企業(yè)向這些門店統(tǒng)一配送肉食產(chǎn)品。但是由于擴(kuò)張過快，肉食品企業(yè)沒有足夠的產(chǎn)品向所有門店配送，導(dǎo)致的第一個后果是不管好壞，企業(yè)什么樣的生豬都可以收購；另一個是銷售終端無法獲得足夠的產(chǎn)品，就會自己偷偷從市場上進(jìn)貨，打著品牌企業(yè)的旗號出售。這兩個問題只要有一個爆發(fā)，企業(yè)都將會受損。雙匯瘦肉精事件其實還是擴(kuò)張過快、管理疏漏導(dǎo)致的結(jié)果。.第三，開展目標(biāo)不能過于保守，否那么會喪失開展機遇和動力。在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于開展目標(biāo)易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在劇烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場時機，導(dǎo)致開展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。.38三、如何制定開展戰(zhàn)略要建立健全開展戰(zhàn)略制定機構(gòu)董事會層面內(nèi)部機構(gòu)層面要綜合分析評價影響開展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素〔宏觀、市場、技術(shù)、行業(yè)、對手、自身資源及能力等〕要科學(xué)編制開展戰(zhàn)略包括：制定開展目標(biāo)、編制戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴(yán)格審批開展戰(zhàn)略。.〔一〕制定開展戰(zhàn)略的組織保證開展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來，要在人力資源配置、組織機構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)開展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會對董事會負(fù)責(zé)，委員包括董事長和其他董事。戰(zhàn)略委員會委員應(yīng)當(dāng)具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。比方，熟悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營運作特點，具有市場敏感性和綜合判斷能力，了解國家宏觀政策走向和行業(yè)開展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會主席應(yīng)當(dāng)由董事長擔(dān)任；必要時，戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔(dān)任參謀，提供專業(yè)咨詢意見。.〔一〕制定開展戰(zhàn)略的組織保證戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)是對公司長期開展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議，具體包括：對公司的長期開展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、開展方針進(jìn)行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，對公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研究并提出建議，對公司重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營工程進(jìn)行研究并提出建議等。.〔一〕制定開展戰(zhàn)略的組織保證為確保戰(zhàn)略委員會議事過程透明、決策程序科學(xué)民主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)那么，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出明確約定。為了使公司開展戰(zhàn)略管理工作落到實處，企業(yè)除了在董事會層面設(shè)立戰(zhàn)略委員會外，還應(yīng)在內(nèi)部機構(gòu)中設(shè)置專門的部門或指定相關(guān)部門，承擔(dān)戰(zhàn)略委員會有關(guān)具體工作.〔二〕制定開展戰(zhàn)略的步驟１．制定開展目標(biāo)。企業(yè)開展目標(biāo)作為指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的準(zhǔn)繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先程度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶效勞、社會責(zé)任等。.〔二〕制定開展戰(zhàn)略的步驟２．編制戰(zhàn)略規(guī)劃。開展目標(biāo)確定后，就要考慮使用何種手段、采取何種措施、運用何種方法來到達(dá)目標(biāo)，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)開展的階段性和開展程度，制定每