管理技能應急管理

管理技能講座之四應急管理1應急管理概述

突發(fā)公共事件

根據(jù)國務院2006年1月8日發(fā)布的《國家突發(fā)公共事件總體應急預案》對突發(fā)公共事件的定義：突發(fā)公共事件是指突然發(fā)生，造成或可能造成重大人員傷亡、財產(chǎn)損失、生態(tài)環(huán)境破壞和嚴重社會危害，危及公共安全的緊急事件?！吨腥A人民共和國突發(fā)事件應對法》（2007年11月1日起施行）：突發(fā)事件是指突然發(fā)生，造成或者可能造成嚴重社會危害，需要采取應急處置措施予以應對的自然災害、事故災難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件。

突發(fā)公共事件應急管理突發(fā)公共事件應急管理就是在突發(fā)公共事件的爆發(fā)前、爆發(fā)后、消亡后的整個時期內(nèi)，用科學的方法對其加以干預和控制，使其造成的危害達到最小，造成的損失達到最小。簡稱應急管理應急管理是指政府及其他公共機構(gòu)在突發(fā)公共事件的事前預防、事發(fā)應對、事中處置和善后管理過程中，通過建立必要的應對機制，采取一系列必要措施，保障公眾生命財產(chǎn)安全，促進社會和諧健康發(fā)展的有關(guān)活動。應急管理是對突發(fā)公共事件的全過程管理，根據(jù)突發(fā)公共事件的預警、發(fā)生、緩解和善后四個發(fā)展階段，應急管理可分為預測預警、識別控制、緊急處置和善后管理四個過程。應急管理又是一個動態(tài)管理，包括預防、準備、響應和恢復四個階段，均體現(xiàn)在管理突發(fā)公共事件的各個階段。應急管理還是完整的系統(tǒng)工程，可以概括為“一案三制”，即突發(fā)公共事件應急預案，應急機制、體制和法制。2危機危機通常指令人感到危險的時刻，一種產(chǎn)生危險的禍根，或是嚴重困難的緊要關(guān)頭。C·F·赫爾曼認為，危機是指出乎意外地發(fā)生威脅組織的目標實現(xiàn)、決策主體做出決策的反應時間很有限的一種情境狀態(tài)或事件。勞倫斯·巴頓認為，危機是不可預測的，隱含著負面結(jié)果，可能會給組織以及組織的雇員、產(chǎn)品、服務、財政形式和名譽都帶來極大損失的事件。組織不可抗拒的災難——地震、洪水、火災、風災、火山爆發(fā)等；突發(fā)性重大的災難性傷亡事故——空難、火車顛覆、汽車墜毀、輪船沉沒、大樓倒塌等；嚴重的生產(chǎn)事故——毒氣的嚴重外泄，大規(guī)模的食物中毒，瓦斯爆炸，因工傷亡等；規(guī)模較大的群體糾紛事件——罷工、游行、暴力抵抗等。危機具有發(fā)生的意外性、令人關(guān)注性、破壞性和處理的緊迫性等特點，但危機中也有潛在的機遇。危機的類型（內(nèi)容上）（1）信譽危機（2）輿論危機。（3）資源危機。（4）管理危機。（5）公共危機。自然災害水旱災害江河堤防決口、洪水泛濫、嚴重干旱地震災害氣象災害暴雨、臺風、冰雹、龍卷風、沙塵暴地質(zhì)災害山體崩塌、滑坡、泥石流、地面塌陷海洋災害風暴潮、巨浪、海嘯生物災害暴發(fā)病蟲草鼠害、有害生物暴發(fā)流行、轉(zhuǎn)基因生物災害森林草原火災嚴重森林草原火災、居民點原始森林火災、境外火場造成重大威脅事故災難安全事故生產(chǎn)交通運輸嚴重事故、電力通信信息網(wǎng)絡金融支付和清算系特種設備事故、供水燃氣中斷、墜機撞機環(huán)境污染和生態(tài)破壞事故嚴重水污染、嚴重環(huán)境污染和生態(tài)破壞、危險化學品嚴重泄漏、嚴重放射性污染公共衛(wèi)生事件重大傳染疫情肺鼠、肺炭疽或非典、人禽流感特大傳染疫情重大動植物疫情口蹄疫、高致病性禽流感特大動植物疫情食品安全與職業(yè)危害事件社會安全事件重大群體性事件金融擠兌、圍攻黨政機關(guān)、阻斷交通、非法集會游行示威、高校重大聚會、境外背景非法宗教活動、資源爭議、巿場混亂重大刑事案件殺人綁架搶劫、走私詐騙、劫持、危害性材料被盜、物種滅絕危險、重大毒品案、盜竊國家秘密、破壞網(wǎng)絡傳輸系統(tǒng)、涉外重大刑事案21世紀前10年出現(xiàn)的危機事件2001年：美國的“9.11事件”、中美洲的薩爾瓦多大地震……2002年：中國的“毒鼠強”事件、國航釜山空難事件、莫斯科文化宮劫持人質(zhì)事件……2003年：第二次海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)、“SARS事件”、美國和加拿大大面積停電事故……2004年：俄羅斯劫持人質(zhì)事件、中國“馬加爵事件”、安徽阜陽“毒奶粉”事件……2005年：印度洋海嘯、松花江水污染事件……2006年：埃及客輪紅海失事、黎以沖突、中國SK-II化妝品事件、欣弗事件……2007年：美國校園槍擊案、英國恐怖襲擊案、巴基斯坦貝·布托遇襲身亡……2008年：中國“汶川大地震”、美國金融風暴引發(fā)全球金融危機、印度孟買發(fā)生恐怖襲擊……2009年：索馬里海盜猖獗、甲型H1N1流感繼續(xù)蔓延、韓前總統(tǒng)盧武鉉墜崖身亡……2010年：海地、智利大地震……

危機的分級按照社會危害程度、影響范圍等因素，一般分為四級：I級——紅色——特別重大突發(fā)公共事件：表示其規(guī)模極大，后果極其嚴重，其影響超出本省范圍，需要動用全省的力量甚至請求中央政府增援和協(xié)助方可控制，其應急處置工作由發(fā)生地省級政府統(tǒng)一領導和協(xié)調(diào)，必要時（超出地方處置能力范圍或者影響全國的）由國務院統(tǒng)一領導和協(xié)調(diào)應急處置工作。II級——橙色——重大突發(fā)公共事件：表示其規(guī)模大、后果特別嚴重，發(fā)生在一個地（州、市）以內(nèi)或波及兩個地（州、市）以上，需要動用省級政府力量方可控制和處置；III級——黃色——較大突發(fā)公共事件：表示其后果嚴重，影響范圍較大，發(fā)生在一個縣市區(qū)以內(nèi)或波及兩個縣市區(qū)以上，超出縣級政府應對能力，需要動用地（州、市）級政府力量方可控制和處置；IV級——藍色——一般突發(fā)公共事件：表示其影響局限在社區(qū)和基層范圍之內(nèi)，可被縣政府所控制和處置；分級管理與應急管理組織框架圖特別嚴重（I）嚴重（II）較嚴重（III）一般嚴重（IV）國家√省級√√市級√縣級√級別應急層次3應急管理三要素意識（態(tài)度）知識技能危機意識人行道上的鋼筋頭

在你每天上下班必經(jīng)的人行道上有一根鋼筋露出地面3公分。有很多人都發(fā)現(xiàn)它的存在,但卻以不同的方式和想法來對待此事.

NO1.沒看到；

NO2.看到說沒看到；

NO3.看到,認為有危險但不管它；

NO4.看到,認為有危險,應該管它但無時間；

NO5.看到,踢了幾腳不管用；

NO6.看到,用石頭將其砸倒，但仍高出地面；

NO7.看到,通知有關(guān)部門直至將其處理掉為止，并查找、分析原因，希望杜絕類似情況。

分析:

第一種人:屬無問題意識型；

第二種人:屬無危機意識型,應化危機為轉(zhuǎn)機；

第三種人:屬無責任心型,認為非我職責(份內(nèi)事)；

第四種人:屬無時機意識型,會錯過最佳時機；

第五種人:屬無價值意識型,對成本(價值)不重視；

第六種人:屬無成果意識型,只重過程不重結(jié)果；

第七種人:能將一件小事情重視并珍惜成果和價值,同時能分析檢討,追溯源頭,有強烈的危機意識,屬思維敏捷,處事完善型的人。

扁鵲醫(yī)術(shù)最差？魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你家兄弟三人，哪位最善于醫(yī)術(shù)？”扁鵲答復說：“長兄最佳，中兄其次，我最差?！蔽何耐跽f：“為什么會是這樣，你能說明白一些嗎？”扁鵲答復說：“我長兄治病，是消除病癥于未發(fā)生之前。別人根本察覺不到病癥，所以他的名氣只有我們家才知道，根本傳不出去。我中兄治病，是治于病情初起之時。一般人以為只是小病，所以他的名氣不大，只有本地人才知道他。至于我扁鵲治病，是治于病情最重之后。別人看到我割肉切骨、皮膚敷上毒藥等大動作，因此聞名于天下。比起我長兄與中兄，我的醫(yī)術(shù)是最差的?！蔽何耐跽f：“你說得很有道理。”分析：最好的控制就是避免失去控制長兄——事前控制；中兄——事中控制；扁鵲——事后控制。杜邦公司前總裁CrawfordGreenwalt:“每花費一片刻時間做計劃，可以幫你節(jié)約3倍或4倍的執(zhí)行時間。”危機管理積極成熟的標準預防可以避免的推遲不可避免的危機預防的兩個定律

——

定律之一：只要問題存在，風險永遠存在。定律之二：只要人犯錯，危機就難以避免。

危機處理的原則

未雨綢繆原則——認知度法則領導者必須對危機事件的性質(zhì)、特點、發(fā)生發(fā)展規(guī)律、危害性以及處理危機的方針、政策、對策和職責范圍等有比較清晰的認知，具有強烈的危機意識和防范意識。領導者對危機事件的認知度高，就能防患于未然，以防為主，防治結(jié)合，處變不驚，有效地處理和解決危機。否則，就可能處處被動，影響事業(yè)發(fā)展，甚至危及組織的生存。領導者要提高對危機事件的認知度，應從以下幾個方面入手：（1）建立預警機制和環(huán)境信息監(jiān)測制度。（2）確定處理危機的指導方針和基本政策。（3）擬訂危機處理預案，為處理每一項潛在的危機制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（4）明確領導者的職責范圍，以便各司其職。

快速反應原則或稱速度法則。危機從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響的時間一般不超過24小時。危機處理的難度是與企業(yè)處理危機的速度成反比的。速度越快，損失就越小”。例：2001年9月3日，南京冠生園用“陳餡做月餅”事件被中央電視臺曝光后一個星期才向媒體發(fā)布了一個企圖自圓其說的“公告”，反應遲鈍是導致其最終倒閉的重要原因之一。領導者要提高處理和解決危機事件的效率，應采取以下措施：（1）立即啟動危機處理程序。（2）立即成立事故處理機構(gòu)。（3）盡快了解事故發(fā)生的相關(guān)信息，控制事態(tài)蔓延。（4）盡快向主管部門和新聞媒介通報有關(guān)情況以及處理危機事件的方針、原則和措施等。（5）時刻準備在危機中把握時機。

利益相關(guān)者定向原則即對受到事故影響的公眾進行分類，分清重要和次要公眾，有針對性地開展危機管理。利益相關(guān)者通常包括受害者及其親屬、內(nèi)部員工、政府管理部門、新聞媒介、社區(qū)公眾、合作伙伴、競爭者等。對每一個利益相關(guān)者都要采取積極的應對措施，以免出現(xiàn)顧此失彼的局面。具體應注意以下幾點：（1）分清主次，對要盡快了解公眾的共同要求和特殊要求；（2）盡快制定應對措施，特殊問題特殊處理；（3）重要的利益相關(guān)者要一對一對待，以積極的態(tài)度解決各種問題和矛盾。真誠坦率原則又稱態(tài)度法則。處理危機時態(tài)度是否端正直接影響到危機事件解決的速度和難度。領導者的態(tài)度與危機事件處理的速度和難度成正比，態(tài)度越好，處理的速度就越快，處理的難度就越小。從某種意義上看，無論是危機事件的受害者，還是社會公眾，包括新聞媒介、政府主管部門等，不僅僅關(guān)注危機事件的事實真相，而且更關(guān)注處理危機事件的領導者對事件所采取的態(tài)度。例：2000年9月，日本三菱公司對多輛三菱帕杰羅越野車被中國有關(guān)部門檢測出存在設計缺欠、影響行車安全的事實極力狡辯，推卸責任的做法，引起了中國公眾的強烈不滿，傷害了消費者，使人們對三菱公司的印象大打折扣。無數(shù)事實表明，危機的惡化大多數(shù)情況下與處理危機事件的領導者采取消極的、不當?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如逃避或推卸責任、對受害者及其親屬態(tài)度冷淡、傲慢無禮、敷衍了事、重視自身利益輕視公眾利益等。領導者在處理危機事件時必須持以下態(tài)度：（1）高度重視危機事件，以積極的心態(tài)對待各種公眾，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾。（2）以認真負責的態(tài)度虛心聽取各方意見和建議，并盡可能予以滿足。（3）遵循“人道主義”原則，把救人放在至高的位置，妥善處理善后事宜，慰問受害者及其親屬。（4）時刻將公眾利益放在首位。

加大力度原則又稱力度法則：是指領導者必須力挽狂瀾，采取有針對性、超常規(guī)、強有力的措施控制事態(tài)蔓延，快速解除危機，把損失降到最低點，并通過開展專門性公關(guān)活動重塑形象。每當公眾關(guān)注某一事件之時，公眾的尺度往往較平時更為苛刻。因而，解決危機只有采取比平時更為嚴厲、更為迅速、更為強有力的措施，才可能在公眾面前贏得信任，昭示誠意。力度法則是解決危機關(guān)鍵，作為領導者必須審時度勢，高屋建瓴，采取強有力的措施化解危機。具體要做好如下幾點：（1）充分掌握與危機事件相關(guān)的信息，控制危機的蔓延。（2）充分調(diào)動、有效組織人力、物力、財力，著力解決危機的關(guān)鍵點。（3）解決危機的措施要系統(tǒng)、全面、實用，并有所創(chuàng)新。（4）要善于利用外腦。目前世界上許多發(fā)達國家都很重視危機管理，據(jù)統(tǒng)計，美國各公司雇傭了約3000名專業(yè)的危機管理人員，美國、加拿大還有50家獨立的危機管理咨詢公司，專門進行危機管理咨詢工作。中國也有專門的公關(guān)公司、顧問公司等受理危機事件處理和咨詢業(yè)務。（5）要在平時加強對危機管理人員的專門培訓，提高解決危機的能力。（6）要建立健全危機管理規(guī)章制度。以人為本原則又稱人道主義原則。無論危機事件有多么嚴重，也無論組織是主要責任者還是次要責任者，組織都要勇于承擔和面對危機事件。做到時刻把受害者和公眾利益放在首位，敢于承擔責任，對財產(chǎn)損失應合理賠償，對傷亡人員應為其本人或家屬提供醫(yī)療、撫恤等，從而以負責的態(tài)度和積極有效的行動贏得公眾的諒解和支持。維護信譽原則例1：日本東京奧達克余百貨公司為了糾正誤賣給一位不知名的美國顧客一臺無芯電唱機樣機的失誤，通宵達旦，四處查找，35次緊急電話終于見效，最后通過越洋電話尋找到美國顧客姬泰絲在東京的住址。第二天一大早公司副總經(jīng)理和一名年輕的職員便登門請罪，送來了新的合格電唱機和一些禮品。姬泰絲對該公司的糾錯行為深為感動，寫了一篇新聞稿《35次緊急電話》被刊登于《亞洲華爾街日報》。奧達克余百貨公司因此聲名鵲起。領導者要維護組織信譽，必須注意以下幾個方面：（1）面對危機不能一蹶不振，破罐破摔，必須著眼于未來，時刻注意維護組織的形象和聲譽，盡量減少損失。（2）樹立“顧客至上”、“信譽第一”的價值觀，并落實于每一個行動之中。（3）組織必須不折不扣地兌現(xiàn)承諾。（4）危機事件處理之后必須擬訂計劃，開展公關(guān)活動重塑形象、重建信譽。

應急預案應急預案是突發(fā)公共事件應對的原則性方案，它提供了突發(fā)公共事件處置的基本原則，是突發(fā)公共事件應急響應的操作指南。預案的要素及設計準則

6大要素

4個設計準則預案的要素

情景

自然情景：氣象、水土、地質(zhì)、地理、生物等；人文情景：工程性情景，非工程性情景客體預案所要實施的災害對象。受災的人、工程對象、地點、建筑等。主體預案實施過程中的決策者、組織者和執(zhí)行者等組織或個人。目標

預案實施所欲達到的目的或效果，盡可能減輕災害造成的生命財產(chǎn)損失。措施

預案實施過程中所采取的方式、方法和手段。方法

運作管理的方法預案的設計準則科學性（基于機理、符合規(guī)律）可操作性動態(tài)性系統(tǒng)性編制步驟成立預案編制小組風險識別與風險評估分類分級具體措施的制定應急機構(gòu)及其人員職責的確定應急能力評估評審與發(fā)布演練與評估預案的編制流程圖建立預案編制小組風險識別與風險評估應急能力評估應急機構(gòu)及其人員職責的確定處置措施設計評審與發(fā)布演練與調(diào)整預案歷史資料；案例庫；其他預案；案例庫；操作指導標準；其他預案；機理分析；統(tǒng)計分析；法律、法規(guī)政策等評價方法；分類分級突發(fā)公共事件應急預案體系總體應急預案專項應急預案部門應急預案地方應急預案企事業(yè)單位應急預案重大活動應急預案（1）突發(fā)公共事件總體應急預案總體應急預案是各級人民政府應急預案體系的總綱，是地區(qū)應對特別重大、重大突發(fā)公共事件的規(guī)范性文件，由各級人民政府制定并公布實施。（2）突發(fā)公共事件專項應急預案專項應急預案主要是各級人民政府及其有關(guān)部門為應對某一類型或某幾類型突發(fā)公共事件而制定的涉及數(shù)個部門職責的應急預案，由有關(guān)部門牽頭制定，報當?shù)厝嗣裾鷾屎髮嵤?。?）突發(fā)公共事件部門應急預案部門應急預案是有關(guān)部門、直屬機構(gòu)根據(jù)總體應急預案、專項應急預案和部門職責為應急突發(fā)公共事件制定的預案，由有關(guān)部門制定印發(fā)，報當?shù)厝嗣裾畟浒?。?）地方應急預案各縣（市）人民政府及其基層政權(quán)組織的突發(fā)公共事件應急預案。按照分類管理、分級負責的原則，由各級人民政府及其有關(guān)部門分別制定。（5）企事業(yè)單位根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)制定的應急預案。（6）大型活動應急預案

舉辦大型會展和文化體育等重大活動，主辦單位應當制定應急預案并報當?shù)厝嗣裾畟浒?。各類應急預案應當根據(jù)實際情況變化，由制定單位及時修訂；專項預案和部門預案構(gòu)成種類將不斷補充、完善。GOON美國《危機管理》一書的作者菲克曾對《幸福》雜志排名前５００名的大公司董事長和總經(jīng)理，進行過一次關(guān)于企業(yè)危機的調(diào)查，調(diào)查資料表明：（1）８０％的被調(diào)查者認為，現(xiàn)代企業(yè)界面臨的危機，就好像死亡一樣，已成為不可避免的事情；（2）在寄回調(diào)查問卷的公司中，７４％的人認為曾接受過嚴重危機的挑戰(zhàn)；（3）被調(diào)查者幾乎百分之百地同意，他們公司容易發(fā)生的危機，其原因無外乎以下１１種：

生產(chǎn)性意外；

環(huán)境問題；

勞資爭議及罷工；

產(chǎn)品質(zhì)量；

股東喪失信心；

具有敵意的兼并；

股票市場上大股東的購買；謠言或向大眾傳媒泄露組織內(nèi)部秘密；

政府方面的限制；

恐怖破壞活動；

組織內(nèi)部人員的貪污腐化；（4）５７％的被調(diào)查者表明，過去一年在組織內(nèi)部潛伏的危機最近有爆發(fā)的可能；３８％的人表示，過去一年在組織內(nèi)部潛伏的危機已經(jīng)爆發(fā)了，另外，７０％的被調(diào)查者當危機發(fā)生時已任現(xiàn)職，其中１４％的人認為危機損及了他們個人的名譽；（5）危機困擾的時間，平均歷時八周半，沒有應變計劃的公司，要比有應變計劃的公司長２–５倍。危機后遺癥的波及時間，平均為八周，沒有應變計劃的公司，也比有應變計劃的公司長２–５倍。結(jié)論：

第一，幾乎所有的組織都有可能遇到危機，這甚至是無法避免的。第二，對危機有應變計劃的公司遭受到的損失要相對少些，這說明對危機進行預防的必要性。

如何建立危機預警機制：1、組建危機管理機構(gòu)。這樣的部門必須由企業(yè)最高領導者來擔綱。以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。機構(gòu)人員應是善于觀察、長于溝通、勇于創(chuàng)新和敢于承擔責任的人。這中間最好還應有外聘的高級公關(guān)顧問任職。在危機產(chǎn)生時，危機管理機構(gòu)迅速派生出危機處理小組。2、定期進行企業(yè)運營危機與風險分析。危機管理機構(gòu)定期針對目前企業(yè)運營的各層面，包括生產(chǎn)、制造、服務、品牌、銷售、投融資等各個環(huán)節(jié)進行分門別類的危機分析。分析的內(nèi)容至少包括：

人事管理的風險；

產(chǎn)品研發(fā)的風險；

銷售渠道的風險；

政策環(huán)境的風險；

市場環(huán)境的風險；

財務狀況的風險。3、進行風險分級管理。單純的分析不是目的。除了將定期風險分析的內(nèi)容記錄在冊，還應將風險進行分級分類。制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。4、不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。危機模擬訓練的內(nèi)容可以包括：

各部門危機處理的協(xié)調(diào)能力；

企業(yè)如何面對財務困境及人事危機；

企業(yè)如何面對公眾與媒體；

企業(yè)如何在最短時間提出危機解決方案；

企業(yè)如何快速恢復正常經(jīng)營運作等。每次危機模擬訓練結(jié)束，認真反思暴露出來的問題，并迅速予以整改。5、確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通。風險之所以能演變成致命的危機，很多時候與知情人或當事人秘而不宣有關(guān)。而企業(yè)領導如不能兼聽則明，也往往會扮演悲劇性的角色。對話渠道可以多種形式：

領導深入基層，了解一線情況

舉辦民主聯(lián)誼會

設置開放性的企業(yè)員工議事會、領導者熱線以及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡交流等。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。6、與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。

某國際大型輪胎公司的危機處理計劃

1.建立危機處理指揮中心建立指揮中心的組織機構(gòu)，安排人員及確定職責，立即展開工作招募必要的專業(yè)顧問，例如法律顧問、公關(guān)顧問、管理顧問、財務顧問等對危機發(fā)展的可能情形進行預測、計劃并制定相應對策指揮各相關(guān)業(yè)務部門展開危機處理：生產(chǎn)計劃、財務、銷售與市場、制造、采購與后勤、法律、人事等指揮公共關(guān)系和企業(yè)形象管理工作2.制定全面的溝通計劃并立即執(zhí)行，溝通的領域包括：媒體溝通（媒體關(guān)系管理、新聞發(fā)布渠道、新聞材料準備、信息收集與跟蹤等）政府溝通（聯(lián)邦政府運輸部、聯(lián)邦議會、各州政府、消費者保護機構(gòu)、國際相關(guān)機構(gòu)等）員工溝通／工會溝通·投資者股民溝通業(yè)務伙伴溝通（供應商、汽車制造商、貸款銀行、運輸商、經(jīng)銷商等）法律事務溝通3.保證業(yè)務運營的連續(xù)性，及時展開災難恢復工作戰(zhàn)略規(guī)劃與預測：歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)無法用于業(yè)務預測，需要調(diào)整企業(yè)計劃預算：過去的預算制定方法與結(jié)果都需要調(diào)整生產(chǎn)計劃：危機時生產(chǎn)體系的靈活性成為關(guān)鍵，不再追求設備利用率庫存調(diào)整：需要快速處理當前的大量庫存以保障生產(chǎn)資金績效管理體系需要調(diào)整，成本控制暫時讓位于按時供貨4.風險管理：發(fā)現(xiàn)可能的風險并制定相應政策及時處理政府與監(jiān)管方面的風險債務和欺詐風險媒體和公共形象風險各種業(yè)務風險（財務、廣告、制造、供應鏈等）5.關(guān)于問題輪胎召回方面的后勤處理發(fā)現(xiàn)并確認有問題的輪胎退貨與替換回收輪胎的銷毀處理發(fā)貨與運輸財務處理發(fā)現(xiàn)并避免欺炸

輪胎制造公司危機處理組織結(jié)構(gòu)及其職責

應急管理知識應急管理常識應明確的知識

危機產(chǎn)生的一般機理、規(guī)律

可能的危害擴展、蔓延（速度、強度）

控制危急的有效措施、步驟你的職責是什么：什么是應做的，什么是不能做的（自然常識、法律規(guī)定等）

應急管理體系框架圖

指揮調(diào)度系統(tǒng)是應急管理體系的“大腦”，是體系中的最高決策機構(gòu)，其他四個為支持系統(tǒng)；

處置實施系統(tǒng)；

資源保障系統(tǒng)；

信息管理系統(tǒng)；

決策輔助系統(tǒng)。各系統(tǒng)的主要功能指揮調(diào)度系統(tǒng)：是應急管理的最高決策者，負責應急管理的統(tǒng)一指揮，給各支持系統(tǒng)下達命令，提出要求。處置實施系統(tǒng)：是對“指揮調(diào)度系統(tǒng)”形成的預案和指令進行具體實施的系統(tǒng)。負責執(zhí)行“指揮調(diào)度系統(tǒng)”下達的命令，完成各種應急搶險任務。資源保障系統(tǒng)：負責應急處置過程中的資源保障。主要工作有：應急資源的儲存、日常養(yǎng)護、在“決策輔助系統(tǒng)”協(xié)助下進行資源評估、負責應急資源調(diào)度等；信息管理系統(tǒng)：應急管理體系的信息中心，負責應急信息的實時共享，為其他系統(tǒng)提供信息支持。主要工作有：信息采集、處理、儲存、傳輸、更新、維護等。有突發(fā)事件前兆發(fā)現(xiàn)問題，進行準備工作無突發(fā)事件前兆未得以解決，演變成為突發(fā)事件問題得以解決預警系統(tǒng)對突發(fā)事件進行定類、定等、定級判定突發(fā)事件的級別系統(tǒng)內(nèi)可以使用的資源生成應對的方案識別系統(tǒng)對方案的可實施性進行評估：1、技術(shù)手段、實施機制2、物資的調(diào)配：可調(diào)用何處倉庫的物資和設備3、資金的運作：采用的資金為什么機構(gòu)提供可實施方案將方案實施對該方案進行評估：是否對解決該突發(fā)事件起作用，對其進行分析，對未來走向做出預測新變化下生成新方案方案效果明顯，不需改變突發(fā)事件影響縮小，直至被控制住收尾后處理系統(tǒng)：處理突發(fā)事件之后的一系列問題預案庫宣傳培訓模擬演習培訓系統(tǒng)實施系統(tǒng)后處理系統(tǒng)應急管理體系運行過程

應急管理的模式PPRR說：預防（Prevention）準備（Preparation）反應（Response）恢復（Recovery）應急管理技巧危機處理方式危機處理的一般步驟危機處理的藝術(shù)危機處理的方式

快速式——用于由于公眾誤解產(chǎn)生的危機

特點：發(fā)現(xiàn)危機問題快調(diào)查危機事件快深入危機公眾快控制事態(tài)發(fā)展快通報情況反映快

協(xié)商式——用于持續(xù)時間較長，或者是危機事件性質(zhì)比較嚴重的危機。例：大亞灣核電站風波

利用社會名流宣傳解釋；

選擇“意見領袖”參與解決糾紛；

采取切實措施改進工作；

進攻式——用于組織受害性的危機，如假冒商標、誹謗、投毒陷害等。

訴諸法律；

借助大眾傳播媒介公布真相；

開展進攻型公共關(guān)系活動扭轉(zhuǎn)不利局面。

迂回式——用于單憑自身之力已無法控制和挽回的危機。通過政府部門、權(quán)威機構(gòu)和權(quán)威人士協(xié)助，發(fā)布信息，影響和改變公眾的態(tài)度；開展公關(guān)活動澄清事實真相或通過法律渠道解決。

以退為進式——用于危機的原因在于組織自身時。

通過各種渠道公開檢討組織行為；

采取果斷措施制止事態(tài)蔓延；

向公眾承諾，表明態(tài)度，公布整改方案。例：法國“碧綠液”牌礦泉水被美國食品衛(wèi)生部門抽樣檢查出含有超過規(guī)定的苯，長期服用對人體有害。消息傳出，使“碧綠液”產(chǎn)生了信譽及形象危機。措施：

請世界著名的法國廣告大師塞蓋拉指導處理危機。

公開檢討失誤，承認生產(chǎn)工藝和質(zhì)量檢查不嚴，向公眾公開道歉。

宣布銷毀世界各地庫存的1億多瓶“碧綠液”牌礦泉水。并用嚴格的工藝和嚴格檢測的新礦泉水加以補償。這種解決方式在世界各地引起強烈反響，化解了危機，重樹形象。危機處理的步驟

第一步：采取緊急行動控制事態(tài)發(fā)展蔓延

成立臨時機構(gòu)（事故處理領導小組）：下設事故處理組、涉外對策組、事故調(diào)查組、聯(lián)絡組、總務組等。組長全權(quán)指揮，副組長負責協(xié)調(diào)和面向新聞媒介。

隔離事故現(xiàn)場，調(diào)查收集事故發(fā)生、發(fā)展情況。

控制危機蔓延態(tài)勢。

第二步：采取對策妥善處理危機

開展深入細致的調(diào)查，收集信息：包括現(xiàn)場信息、過程信息、背景信息、影響情況、有關(guān)公眾的要求、消除危機的機會點、危機事件發(fā)生原因等，形成專題調(diào)查報告，提交有關(guān)部門。

分析研究，確定對策：

組織內(nèi)部對策：

立即召集有關(guān)部門負責人明確分工；

制訂解決方案，協(xié)同行動；

公布事故的處理原則方針，做好員工的思想政治工作，統(tǒng)一思想，共度難關(guān)；

動員職工協(xié)助受害者親屬做好服務及善后工作。

受害者及其親屬對策：

了解情況，承擔責任；

傾聽意見，賠償損失；

把握分寸，表現(xiàn)風格；

提供善后服務；

盡快實施物質(zhì)補償。

政府主管部門對策：

及時匯報。

爭取得到政府部門的支持，使事件及時處理；

定期報告事態(tài)發(fā)展情況；

配合有關(guān)部門的調(diào)查處理工作；

形成總結(jié)報告。

新聞媒介對策：

統(tǒng)一口徑，設專門發(fā)言人；

提供消息準確，切忌推測；

提供報道材料，引導輿論報道；

要主動與新聞界合作。

發(fā)現(xiàn)不實報道及時更正。

第三步：重塑形象

總結(jié)教訓。

確立重塑形象的目標。

制訂有效措施。

如何應對輿論危機輿論危機：負面新聞引起的危機＋傳言、流言或謠言引起的危機例如：四川柑桔事件媒體事件：沒有媒介就沒有危機學會在媒體的壓力下處理危機！化解謠言三原則：謠言止于事實謠言止于智者謠言止于公開

如何應對關(guān)系危機？關(guān)系危機：（1）社會抵制運動（群體性事件）引起的危機（2）社會恐慌引發(fā)的公共關(guān)系危機大亞灣核電站風波禽流感引發(fā)的公眾恐慌

如何應對公共衛(wèi)生事件？

如何應對食品安全事件？

如何應對環(huán)境污染事件？

如何應對自然災害事件？

如何應對恐怖襲擊事件？

如何應對軍事對抗事件？

如何應對法律糾紛事件？

如何應對傳播危機事件？

如何應對文化沖突事件？

如何應對公共議題事件？危機管理的“金科玉律”

英國公關(guān)專家邁克爾·里杰斯特在所著的《危機管理》一書中，提出了危機管理的一般思路和策略：

做好危機處理準備預案

對危機持一種積極的態(tài)度；

使企業(yè)的行為與公眾的期望保持一致；

通過一系列對公眾負責的行為；

時刻準備在危機中把握時機；

組織危機管理小組；

分析企業(yè)潛在的危機形態(tài)；

制訂各種預防危機的對策；

為處理每一項潛在的危機制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；

組建危機控制和檢查小組；

確定可能受到危機影響的公眾；

為最大限度減少危機對企業(yè)信譽的破壞，建立有效的傳播渠道；

在制定危機應急計劃時，多傾聽外部專家的意見；

把有關(guān)計劃落實成文字；

對有關(guān)計劃進行不斷的演習；

為確保處理危機時有一批訓練有素的專業(yè)人員，平時應對他們進行培訓。

做好危機傳播方案

時刻準備在危機發(fā)生時，將公眾利益放在首位；

掌握報道的主動權(quán)，以企業(yè)為第一信息來源，如向外界發(fā)布了什么危機信息，企業(yè)正采取什么措施彌補；

確定傳播所需的媒介，如名稱、地址、聯(lián)系人、電話等；

確定媒介需要傳播的其他外部公眾；

準備好背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實；

建立新聞辦公室，作為記者招待會和媒介索取最新資料的場所；

在危機期間為記者準備好所需設備；

設立危機新聞中心，以接收新聞媒介電話，若需要電話應24小時開通；

確保企業(yè)內(nèi)有足夠受過訓練的人員應付媒介和其他外部公眾打來的電話；

應有一名高級公關(guān)代表置身于危機控制中心；

危機控制中心最好設在安靜處便于工作；

準備一份應急新聞稿，流出空白，以便危機發(fā)生時可直接充實發(fā)出；

確保危機發(fā)生期間企業(yè)電話總機能知道誰打來的電話，應與誰聯(lián)系。

危機處理

面對災難，應考慮到最壞的可能，并及時有條不紊低采取行動；

危機發(fā)生時，以最快的速度建立“戰(zhàn)時”辦公室（危機控制中心），調(diào)配經(jīng)過訓練的高級人員，以實施控制和危機管理計劃；

新聞辦公室不斷了解危機處理進展情況；

設立熱線電話，由受過訓練的人員接聽；

了解企業(yè)內(nèi)部公眾情緒、意見；

設法使受危機影響的公眾站到企業(yè)一邊，并幫助企業(yè)解決有關(guān)問題；

邀請公正、權(quán)威性機構(gòu)幫助解決危機，以協(xié)助保持企業(yè)在公眾中的信譽度。

時刻準備應付意外情況，隨時準備改變企業(yè)的計劃，不要低估危機的嚴重性；

要善于創(chuàng)新，以便更好地解決危機；

別介意臨陣逃脫的人，因為還有更重要的問題要處理；

把情況傳給總部，不要夸大其辭；

危機管