管理學(xué)全套課件

2024/1/21管理學(xué)

2024/1/22緒論管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究人類管理活動(dòng)普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)作為一門科學(xué)始于近代由于管理領(lǐng)域不同，研究管理內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)各有不同，在此基礎(chǔ)上形成了許許多多專門的管理學(xué)科。2024/1/23在這些特殊的管理活動(dòng)中蘊(yùn)含著管理活動(dòng)的共性，即管理活動(dòng)都是按照一定的規(guī)律進(jìn)行的。這種從社會(huì)普遍存在的管理活動(dòng)中概括總結(jié)出來(lái)的基本規(guī)律（包括一般的原理、理論、方法和技術(shù)）就構(gòu)成了管理學(xué)的內(nèi)容2024/1/24一、管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)及特點(diǎn)1、管理學(xué)是一門新興的學(xué)科；2、管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科—管理活動(dòng)是非常復(fù)雜的，影響這一活動(dòng)的因素是多種多樣的，除了生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系的基本因素外還有一些自然因素和社會(huì)因素；3、管理學(xué)是一門應(yīng)用性的學(xué)科，管理不在于“知”，而在于“行”

—彼得·德魯克2024/1/25由管理學(xué)的性質(zhì)決定了管理學(xué)的特點(diǎn)一般性綜合性（多科性）歷史性實(shí)踐性2024/1/26二、管理學(xué)的研究對(duì)象管理學(xué)研究的是人類管理活動(dòng)一般性規(guī)律普適性——盈利組織與非盈利組織以工商企業(yè)為基礎(chǔ)2024/1/27三、管理學(xué)的研究方法理論與實(shí)際相結(jié)合學(xué)科結(jié)合古今結(jié)合中外結(jié)合四、管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容2024/1/28第一章管理2024/1/29

第一節(jié)人類的管理活動(dòng)一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)目的性依存性知識(shí)性2024/1/210二、管理的含義管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程；（Fayol）管理是在某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對(duì)人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動(dòng)；管理就是由一個(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)；2024/1/211管理就是協(xié)調(diào)人際關(guān)系，激發(fā)人的積極性，以達(dá)到共同目標(biāo)的一種活動(dòng)；管理是一種以績(jī)效責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能；（德魯克）管理就是決策；（Simon）管理就是根據(jù)一個(gè)系統(tǒng)所固有的客觀規(guī)律，施加影響于該系統(tǒng)，從而使該系統(tǒng)呈現(xiàn)一個(gè)新?tīng)顟B(tài)的過(guò)程（系統(tǒng)論的觀點(diǎn)）。2024/1/212管理就是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)，運(yùn)用管理職能，對(duì)組織中的各種資源進(jìn)行協(xié)調(diào)的活動(dòng)過(guò)程。2024/1/213管理的具體內(nèi)涵（特征）1、管理的本質(zhì)——（協(xié)調(diào)）活動(dòng)過(guò)程2、管理的載體——組織（協(xié)調(diào)產(chǎn)生于社會(huì)組織之中）3、管理的目的——實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)4、管理的主體——管理者2024/1/2145、管理的客體——組織中的各種資源人、財(cái)、物、信息、無(wú)形資產(chǎn)、時(shí)間等6、管理的職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新2024/1/2157、管理的核心（中心）——人8、管理的方法——多種多樣經(jīng)濟(jì)方法法律方法行政方法教育方法技術(shù)方法2024/1/216三、管理的重要性管理活動(dòng)對(duì)組織有如此重要意義，因而組織中就設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)來(lái)從事管理工作。2024/1/217第二節(jié)管理的職能和性質(zhì)一、管理的職能法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新計(jì)劃控制組織領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新2024/1/218（一）計(jì)劃：計(jì)劃就是對(duì)組織未來(lái)活動(dòng)如何進(jìn)行的預(yù)先籌劃。計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：1）研究活動(dòng)條件

A．內(nèi)部資源能力研究；B．外部環(huán)境研究；2024/1/2192）制定經(jīng)營(yíng)決策是在活動(dòng)條件研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)這種研究所揭示的環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅，以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定組織在未來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo)和方案。3）編制行動(dòng)計(jì)劃其目的在于將決策所確定的目標(biāo)在時(shí)間和空間上分解落實(shí)到組織的各部門、各環(huán)節(jié)，對(duì)每個(gè)單位和每各成員的工作提出具體要求。2024/1/220（二）組織：為確保制定出來(lái)的計(jì)劃能夠順利實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)組織中的個(gè)人與部門在工作中的分工與協(xié)作關(guān)系作出合理安排。1）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：

組織結(jié)構(gòu)指界定組織中所進(jìn)行活動(dòng)的分工和協(xié)作關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)或框架

2）配備人員：

將適當(dāng)人員安置在組織適當(dāng)?shù)膷徫簧希?024/1/2213）運(yùn)行組織：

向配備在各崗位的人員發(fā)布工作指令，提供必要物質(zhì)和信息條件，使組織運(yùn)行；4）變革組織：

根據(jù)組織活動(dòng)開(kāi)展和內(nèi)外環(huán)境的變化，研究和推行必要的組織變革。

2024/1/222(三)領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，不僅需要組織，而且還需要領(lǐng)導(dǎo)。指利用組織賦予的權(quán)力和自身?yè)碛械臋?quán)力去指揮、影響和激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的具有很強(qiáng)藝術(shù)性的管理活動(dòng)過(guò)程。2024/1/223(四)控制：為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預(yù)定要求運(yùn)作而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一項(xiàng)管理工作活動(dòng)。

將計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際運(yùn)行情況相比較，判斷是否存在偏差；分析偏差原因，并采取糾偏措施。2024/1/224

組織決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做

領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者；協(xié)調(diào)以及解決沖突

控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控確保計(jì)劃完成

導(dǎo)致

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

決策/計(jì)劃確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)規(guī)劃2024/1/225管理職能間的關(guān)系：

管理過(guò)程是各職能活動(dòng)相互交叉、周而復(fù)始的不斷反饋和循環(huán)的過(guò)程，并非一個(gè)計(jì)劃——組織——領(lǐng)導(dǎo)——控制的順序過(guò)程。2024/1/226二、管理的性質(zhì)（一）管理的兩重性自然屬性與社會(huì)屬性與生產(chǎn)力相聯(lián)系的是自然屬性；與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)文化相聯(lián)系的是社會(huì)屬性。2024/1/227（二）學(xué)習(xí)管理兩重性的現(xiàn)實(shí)意義1、管理兩重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一；2、對(duì)管理者的全面要求：不僅要有合理組織生產(chǎn)力的能力，而且善于處理協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系；3、指導(dǎo)我們正確對(duì)待西方的管理理論2024/1/228第三節(jié)管理者的角色與技能一、管理者的角色亨利·明茲伯格（Henry·mintzberg）人際角色代表人（作為組織的代表履行儀式和社會(huì)義務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者（特別是同外界人員）2024/1/229信息角色監(jiān)督者（接受關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息）傳播者（對(duì)下屬傳遞信息）發(fā)言人（將本組織的信息向外界傳播）決策角色企業(yè)家故障排除者資源分配者談判者（與各種人員和組織打交道）2024/1/230西方管理理論發(fā)展的三個(gè)階段古典管理理論階段行為科學(xué)理論階段現(xiàn)代管理理論階段管理理論的新發(fā)展2024/1/231第一節(jié)早期管理思想一、中國(guó)早期管理思想代表作品：1、明長(zhǎng)城－－１米１米寬墻可繞地球13圈2、都江堰市的都江堰工程思想人本管理思想人才管理思想2024/1/232經(jīng)濟(jì)管理思想（儒商）守信和重義在經(jīng)商手段上遵循“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”的商人職業(yè)道德；仁愛(ài)與競(jìng)爭(zhēng)在管理上具有交相謀利的人文精神和現(xiàn)代化的管理藝術(shù)；修身和報(bào)國(guó)具有“取之于社會(huì)，用之于社會(huì)”的文化品格和社會(huì)責(zé)任2024/1/233系統(tǒng)管理思想——《孫子兵法》五事：道、天、地、將、法七計(jì)：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？為將者“五德”智、信、仁、勇、嚴(yán)為將者要有犧牲精神和高度責(zé)任心“進(jìn)不求名，退不避罪，惟民是保，而利合于主”2024/1/234二、西方早期的管理思想亞當(dāng).斯密（AdamSmith）1776年發(fā)表《國(guó)富論》勞動(dòng)分工可以提高勞動(dòng)熟練程度，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage）勞動(dòng)分工可以降低成本（工序間移動(dòng)時(shí)間，學(xué)習(xí)時(shí)間和材料）改良工具羅伯特·歐文（RebertOwen）—人事管理2024/1/235第二節(jié)古典管理理論背景１９世紀(jì)末—２０世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入到壟斷階段。特別是美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)束，歐洲移民的大量涌入，使其商品經(jīng)濟(jì)與工業(yè)化生產(chǎn)得到空前的發(fā)展。市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使用的機(jī)器越來(lái)越多，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，出現(xiàn)了卡塔爾、托拉斯等壟斷組織形式，競(jìng)爭(zhēng)由于壟斷更加激烈。2024/1/236當(dāng)時(shí)一個(gè)突出矛盾就是管理落后于技術(shù)。工人工作時(shí)間長(zhǎng)、效率低、缺乏訓(xùn)練，在管理上主要采用手工業(yè)的傳統(tǒng)方式與經(jīng)驗(yàn)管理。致使許多生產(chǎn)潛力得不到充分地發(fā)揮。1841年10月5日馬塞諸塞州兩列火車相撞，造成20人死亡，多人受重傷。老板與管理者脫離。2024/1/237科學(xué)管理之父——泰勒（泰羅）

[美]FrederickW.Taylor(1856-1915)《科學(xué)管理原理》經(jīng)營(yíng)管理之父——法約爾

[法]Henri·Fayol(1841-1925)《工業(yè)管理和一般管理》組織理論之父——韋伯

[德]MaxWeber(1864-1920)《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》2024/1/238一、科學(xué)管理理論古典管理理論最杰出的代表人物就是美國(guó)管理學(xué)家弗雷德里克．溫斯洛．泰羅。提出了一整套的科學(xué)管理方法和管理制度。泰羅（1856—1915），美國(guó)人，他自幼酷愛(ài)研究，先后當(dāng)過(guò)一般工人、車間管理員、技師、小組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、制圖部主任、總經(jīng)理，他提出的科學(xué)管理理論與他的這種經(jīng)歷有很大關(guān)系。1911年，他發(fā)表了代表作《科學(xué)管理原理》。因?yàn)樗麑?duì)科學(xué)管理理論的突出貢獻(xiàn)，他被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”，后人還把這一稱號(hào)刻在他的墓碑上。

2024/1/239主要觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的在于謀求最高的工作效率；達(dá)到最高工作效率的重要手段，就是用科學(xué)管理來(lái)代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理；實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題在于一場(chǎng)思想革命。2024/1/240泰羅制的基本內(nèi)容：（科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容）1、工作定額：為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，就要制定出有科學(xué)依據(jù)的工作量定額。定額可以通過(guò)調(diào)查研究的方法科學(xué)地加以確定。為此，他提出了時(shí)間和動(dòng)作研究的方法。2024/1/241時(shí)間研究，就是研究人們?cè)诠ぷ髌陂g各種活動(dòng)的時(shí)間構(gòu)成，它包括工作日寫實(shí)與測(cè)時(shí)。動(dòng)作研究，就是研究工人干活時(shí)動(dòng)作的合理性，即研究工人在干活時(shí)其身體各部位的動(dòng)作，經(jīng)過(guò)比較、分析之后，去掉多余的動(dòng)作，改善必要的動(dòng)作，從而減少人的疲勞，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2024/1/242泰勒的生鐵裝運(yùn)試驗(yàn)：試驗(yàn)：彎膝與直膝、步速、握位、程序、方法、工具日產(chǎn)量12.5噸上升到48噸，日工資從1.15美元上升到1.85美元：近4倍與60%之比。2024/1/2432、標(biāo)準(zhǔn)化為使工人完成較高的工作定額，就要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、設(shè)備、材料并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，消除各種不合理因素，把各種最好的因素結(jié)合起來(lái)，形成一種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)條件。3、科學(xué)地挑選工人并使之成為一流的工人能力與工作相適應(yīng)；主觀上愿意泰勒認(rèn)為管理人員的責(zé)任在于按照生產(chǎn)的需要，對(duì)工人進(jìn)行選擇、分工、培訓(xùn)，使之最后達(dá)到最適合于他能力的、最高的、最有趣的和最有利的工作。

2024/1/2444、差別計(jì)件工資制——刺激性的工資報(bào)酬制度泰勒認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來(lái)鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額。這種工資制度對(duì)工人和雇主都是有利的。工作定額工資率2024/1/2455、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離；明確管理者和工人各自的工作職責(zé)，實(shí)行管理工作與操作工作的分工6、勞資雙方的精神革命工人和雇主兩方面都必須進(jìn)行一場(chǎng)“精神革命”。要從對(duì)立轉(zhuǎn)向合作，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。泰勒認(rèn)為“雙方在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神方面的偉大革命是雙方都不把盈余的分配當(dāng)作頭等大事，而把注意力轉(zhuǎn)到增加盈余量2024/1/246上來(lái)，直到盈余大到這樣的程度，以致不必為如何分配而爭(zhēng)吵。他們會(huì)看到，只要他們停止互相爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)而并肩朝同一方向努力，他們的共同努力所創(chuàng)造的盈余的確是令人震驚的……足夠給工人大量增加工資，并同樣地給制造業(yè)者大量增加利潤(rùn)?！边@也就是通常所說(shuō)的“蛋糕原理”，即只有大家共同把蛋糕做大以后，每個(gè)人才能分到更多。2024/1/247科學(xué)管理理論的其他代表人物甘特HenryL.Gantt：吉爾布雷斯夫婦FrankandLillianGilbreth：動(dòng)作研究的先驅(qū)砌磚動(dòng)作：外墻：18個(gè)動(dòng)作減為4個(gè)動(dòng)作，內(nèi)墻：18個(gè)動(dòng)作減為2個(gè)動(dòng)作。砌磚速度提高工作效率200%莉蓮LillianGilbreth于1915年獲得工業(yè)心理學(xué)博士學(xué)位亨瑞.福特Henryd.Fort；大規(guī)模汽車流水作業(yè)線2024/1/248對(duì)泰勒制度評(píng)價(jià)1、沖破百年落后的經(jīng)驗(yàn)管理，以科學(xué)實(shí)證的方法替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，是管理歷史上的重大轉(zhuǎn)折，具有里程碑的意義；2、科學(xué)方法促使工作效率成倍提高，節(jié)約社會(huì)資源，推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展；3、管理職能與執(zhí)行職能相分離，使管理工作成為一種專門的職業(yè)；4、泰勒只把工人視為會(huì)說(shuō)話的工具，把工人只看作純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，而忽視人的情感、態(tài)度等社會(huì)因素等對(duì)工作效率的影響。這也是歷史的局限2024/1/249“泰羅制——也同資本主義其他一切進(jìn)步的東西一樣，有兩個(gè)方面，一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來(lái)分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最精確的工作方法，實(shí)行最完善的統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督制等等?！?/p>

《列寧全集》26卷第27頁(yè)，人民出版社2024/1/250二、一般管理理論

法約爾（1841—1925），法國(guó)人。他跟泰勒的背景、經(jīng)歷不同，泰勒是從“車床前的工人”開(kāi)始而逐步向上發(fā)展，理論適用于企業(yè)；法約爾在大部分時(shí)間里則都擔(dān)任管理人員，其中在總經(jīng)理的位置上一干就是30年，他是從“辦公桌前的總經(jīng)理”開(kāi)始而向下發(fā)展，理論適用于各種組織。1916年，他出版了自己的代表作——《工業(yè)管理與一般管理》。2024/1/251法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容1、區(qū)別了經(jīng)營(yíng)與管理。認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以概括為六大類：

(1)

技術(shù)活動(dòng)——生產(chǎn)、制造、加工；

(2)

商業(yè)活動(dòng)——購(gòu)買、銷售、交換；

(3)

財(cái)務(wù)活動(dòng)——資金籌集和運(yùn)用；

(4)

安全活動(dòng)——設(shè)備和人員的保護(hù)；

(5)

會(huì)計(jì)活動(dòng)——存貨盤點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表制作、成本核算、統(tǒng)計(jì)；

(6)

管理活動(dòng)——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制2024/1/2522、明確了管理的職能法約爾把管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大職能，并對(duì)這五大職能進(jìn)行了詳細(xì)的分析和論述。2024/1/2533、提出管理的十四條原則法約爾認(rèn)為，管理的成功不完全取決于個(gè)人的管理能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的14條原則：(1)

勞動(dòng)分工。實(shí)行勞動(dòng)的專業(yè)化分工可以提高效率。這種分工不僅限于技術(shù)工作，也適用于管理工作。但專業(yè)化分工要適度，不是分得越細(xì)越好。

2024/1/254(2)

權(quán)力與責(zé)任(3)

紀(jì)律(4)

統(tǒng)一命令。無(wú)論什么時(shí)候，一個(gè)下屬都應(yīng)接受而且只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令并向這個(gè)上級(jí)匯報(bào)自己的工作。雙重命令對(duì)于權(quán)威、紀(jì)律和穩(wěn)定性都是一種威脅。(5)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。凡是具有同一目標(biāo)的全部活動(dòng)，都僅應(yīng)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一套計(jì)劃。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮不同，統(tǒng)一指揮是針對(duì)下屬而言的，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)則是針對(duì)組織或者活動(dòng)而言的。2024/1/255(6)

個(gè)別利益服從整體利益。任何個(gè)人或群體的利益都不能超越組織整體的利益。但現(xiàn)實(shí)中個(gè)人的私心和缺點(diǎn)常常促使員工將個(gè)人利益放在集體利益之上。(7)

合理的報(bào)酬。(8)

集中度。提高下屬重要性的做法就是分權(quán)，降低這種重要性的做法就是集權(quán)。就集權(quán)制度本身來(lái)說(shuō)，無(wú)所謂好與壞關(guān)鍵在適當(dāng)。2024/1/256

(9)

等級(jí)鏈。企業(yè)中存在的等級(jí)制度要求各種溝通都應(yīng)按層次逐漸進(jìn)行，如有延誤，則允許橫向或越級(jí)聯(lián)系。（跳板或“法約爾橋”）

(10)

秩序。所謂秩序是指“凡事各有其位”。法約爾認(rèn)為這一原則既適用于物質(zhì)資源，也適用于人力資源。合理的秩序是按照事物的內(nèi)在聯(lián)系確定的。

2024/1/257(11)

公平。管理者應(yīng)當(dāng)友善和公正地對(duì)待下屬；（12）人員穩(wěn)定。避免影響工作的連續(xù)性；（13）首創(chuàng)性（主動(dòng)性）；（14）集體精神（團(tuán)結(jié)精神）；2024/1/258三、韋伯的組織理論馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864—1920）出身于德國(guó)一個(gè)有著廣泛的社會(huì)和政治關(guān)系的富裕家庭，先后擔(dān)任過(guò)教授、主編、政府顧問(wèn)和作家。他因提出了理想的行政組織體系、對(duì)古典組織理論作出杰出貢獻(xiàn)而被譽(yù)為“組織理論之父”。他的代表作有《經(jīng)濟(jì)史》、《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》。

2024/1/259韋伯的理想的行政組織體系（官僚組織）以合理合法的權(quán)力作為組織的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)出了具有明確分工、清晰的等級(jí)關(guān)系，詳盡的規(guī)章制度，和非人格化的相互關(guān)系的組織系統(tǒng)，具有精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性，被稱為“機(jī)械式組織”。2024/1/260三種理論的共同特征1、重視組織形式，忽視人的社會(huì)性。都把組織中的人當(dāng)作機(jī)器來(lái)看待，忽視人的因素和及人的需要、行為，被稱為“無(wú)人的組織”；2、沒(méi)有看到組織與外部的聯(lián)系，關(guān)注的只是組織內(nèi)部的問(wèn)題，因此是一個(gè)“封閉系統(tǒng)”的管理。2024/1/261古典管理理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)泰勒法約爾韋伯科學(xué)管理一般管理組織管理個(gè)體效率企業(yè)組織效率社會(huì)組織效率效率最大化目標(biāo)2024/1/262第三節(jié)行為科學(xué)理論始于20世紀(jì)20年代產(chǎn)生的歷史背景社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)國(guó)際化的趨勢(shì)科學(xué)管理的局限性（對(duì)人）經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和周期性危機(jī)的加劇2024/1/263代表人物梅奧EltonMayo(1880-1949)馬斯洛赫茨伯格亞當(dāng)斯2024/1/264行為科學(xué)名稱的來(lái)源最早出現(xiàn)在美國(guó)，1949年在美國(guó)芝加哥召開(kāi)的一次有哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家和社會(huì)學(xué)家等參加的跨學(xué)科的科學(xué)會(huì)議討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)來(lái)研究人類行為的一般理論，會(huì)議給這門綜合性的學(xué)科定名為“行為科學(xué)”2024/1/2651、霍桑試驗(yàn)與人際關(guān)系學(xué)說(shuō)該試驗(yàn)始于1924年，哈佛教授梅約（梅奧，Mayo）于1933年出版《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》，對(duì)霍桑試驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行了系統(tǒng)總結(jié)，主要觀點(diǎn)為：（1）員工是“社會(huì)人”，具有社會(huì)心理方面的需要，而不僅僅是追求物質(zhì)金錢收益；（2）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵，即人際關(guān)系。2024/1/266（3）企業(yè)中除了有正式組織，存在非正式組織正式組織以效率邏輯為其行為標(biāo)準(zhǔn)非正式組織以感情邏輯為其行為標(biāo)準(zhǔn)（4）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。即通過(guò)提高員工的滿意度來(lái)激發(fā)士氣，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。自此以后，致力于人的因素研究的行為科學(xué)家不斷出現(xiàn)，行為科學(xué)研究蓬勃開(kāi)展起來(lái)。2024/1/2672、行為科學(xué)管理思想的深化激勵(lì)理論領(lǐng)導(dǎo)理論2024/1/268第四節(jié)現(xiàn)代管理理論第二次世界大戰(zhàn)以后，管理理論發(fā)展到現(xiàn)代階段,形成了許多學(xué)派.每一學(xué)派都有自己的代表人物。這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、互相爭(zhēng)榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。

1961年管理學(xué)家哈德羅．孔茨發(fā)表文章：《管理理論叢林》2024/1/269當(dāng)代管理理論的發(fā)展企業(yè)文化理論企業(yè)戰(zhàn)略理論流程再造學(xué)習(xí)型組織核心能力理論危機(jī)管理知識(shí)管理2024/1/270第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)五項(xiàng)修煉培養(yǎng)自我超越的員工建立共同的愿景改善心智模式(定式思維）沙漠、列子、公安局長(zhǎng)、把針浮在水面上、歐洲籃球錦標(biāo)賽促進(jìn)有效的團(tuán)體學(xué)習(xí)形成全局性的系統(tǒng)思考(孔子非議義舉)2024/1/271第一節(jié)管理的基本原理及方法管理的基本原理系統(tǒng)原理人本原理責(zé)任原理效益原理倫理原理2024/1/272系統(tǒng)原理系統(tǒng)及其特征系統(tǒng)：是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境下具有特定功能的有機(jī)整體特征：集合性：至少兩個(gè)以上的構(gòu)成要素層次性相關(guān)性2024/1/273系統(tǒng)原理的要點(diǎn)整體性動(dòng)態(tài)性開(kāi)放性環(huán)境適應(yīng)性綜合性（系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)實(shí)施方案選擇的多樣性和綜合性）2024/1/274人本原理人本管理的主要觀點(diǎn)職工是企業(yè)的主體有效管理的關(guān)鍵：職工參與現(xiàn)代管理的核心：使人性得到最完美的發(fā)展管理的根本目的：服務(wù)于人（企業(yè)外的人+企業(yè)內(nèi)部的人）顧客是上帝企業(yè)員工是上帝2024/1/275責(zé)任原理責(zé)任原理要求：明確每個(gè)人的責(zé)任職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)2024/1/276效益原理效果：投入經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的有用成果。（可以是有效益的成果，也可以是無(wú)效益的成果）效率：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)取得的效果的數(shù)量效益：有效產(chǎn)出與其投入之間的比例關(guān)系（包括社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益）效果≠

效率≠

效益2024/1/277倫理原理倫理是指人與人相處的各種道德準(zhǔn)則.倫理的特性非強(qiáng)制性。倫理靠社會(huì)輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺(jué)性和內(nèi)在性?！叭搜钥晌贰?、“軟刀子殺人”。非官方性。倫理是約定俗成的，不需要通過(guò)行政命令或法律來(lái)制訂或修改。普適性。除了少數(shù)不具備行為意識(shí)的人，所有人都要受到倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束。揚(yáng)善性。倫理既指出什么是惡的、不應(yīng)該的，也指出什么是善的、應(yīng)該的。對(duì)不符合倫理的行為予以批評(píng)和譴責(zé)，對(duì)符合倫理的行為予以褒獎(jiǎng)、鼓勵(lì)。倫理與效益的關(guān)系倫理經(jīng)營(yíng)與企業(yè)長(zhǎng)期效益之間正相關(guān)。2024/1/278管理方法法律方法嚴(yán)肅性規(guī)范性強(qiáng)制性行政方法權(quán)威性強(qiáng)制性垂直性具體性無(wú)償性2024/1/279經(jīng)濟(jì)方法利益性關(guān)聯(lián)性靈活性平等性教育方法強(qiáng)制性示范性群體性個(gè)體性自主性2024/1/280技術(shù)方法客觀性規(guī)律性精確性動(dòng)態(tài)性2024/1/281第二節(jié)道德與道德觀一、道德道德通常是指那些用來(lái)明辨是非的規(guī)則或原則道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或錯(cuò)誤的，或這種行為是否為組織所接受2024/1/282道德是某種決定、行為正確與否的價(jià)值判斷倫理是人與人相處的道德準(zhǔn)則組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會(huì)的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容二、道德觀2024/1/2831、功利觀觀點(diǎn)：決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出其目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益評(píng)價(jià)一方面，功利主義對(duì)效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符合利潤(rùn)最大化的目標(biāo)另一方面，它會(huì)造成資源配置的扭曲導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視2024/1/2842、權(quán)利觀觀點(diǎn)決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出評(píng)價(jià)保護(hù)了個(gè)人的基本權(quán)利容易在組織中會(huì)產(chǎn)生對(duì)生產(chǎn)率和效率不利的工作氛圍2024/1/2853、公平觀觀點(diǎn)管理者按公平的原則行事評(píng)價(jià)它保護(hù)了弱勢(shì)群體的利益可能不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新精神2024/1/2864、社會(huì)契約觀觀點(diǎn)按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約進(jìn)行管理行為評(píng)價(jià)這種道德觀是功利觀點(diǎn)變種，符合利潤(rùn)最大化的目標(biāo)社會(huì)契約觀有深刻的局限性契約有很強(qiáng)的情境特征，在很多場(chǎng)合是利益博弈的結(jié)果，與合理性無(wú)關(guān)契約對(duì)象的局限性2024/1/2875、推己及人道德觀核心是“仁”原則是“己所不欲，勿施于人”、推行“忠恕之道”，即“忠者誠(chéng)以待人，恕者推己及人”結(jié)果“在邦無(wú)怨，在家無(wú)怨”追求的是“和為貴”2024/1/288子張問(wèn)仁于孔子?？鬃釉唬骸澳苄形逭哂谔煜聻槿室印！薄罢?qǐng)問(wèn)之?！痹唬骸肮?、寬、信、敏、惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人?！薄墩撜Z(yǔ)。陽(yáng)貨》

子張向孔子問(wèn)仁。孔子說(shuō)：“能夠處處實(shí)行五種品德。就是仁人了?！弊訌堈f(shuō)：“請(qǐng)問(wèn)哪五種。”孔子說(shuō)：“莊重、寬厚、誠(chéng)實(shí)、勤敏、慈惠。莊重就不致遭受侮辱，寬厚就會(huì)得到眾人的擁護(hù)，誠(chéng)信就能得到別人的任用，勤敏就會(huì)提高工作效率，慈惠就能夠使喚人?！?024/1/289仁、義、禮、智、信2024/1/290第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素一、道德管理的特征合乎道德的管理具有七個(gè)特征2024/1/291崇尚道德的管理的特征把遵守道德規(guī)范看作責(zé)任以社會(huì)利益為中心以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向自律超越法律重視利益相關(guān)者利益視人為目的遵守道德規(guī)范不僅是獲得手段，更是組織的責(zé)任組織所推崇的，并為全體成員所認(rèn)同的價(jià)值觀不僅從組織自身角度，更從社會(huì)整體角度考慮問(wèn)題組織與利益相關(guān)者是相互依賴的不僅把人看作手段，更是目的，組織行為目的是為了人超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就能夠自律，對(duì)行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)912024/1/292二、影響管理道德的因素道德發(fā)展階段道德發(fā)展的三個(gè)階段：最低層次——前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷中間層次——慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次——原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則2024/1/293個(gè)人特征指管理者的個(gè)人價(jià)值觀、自信心和控制力自我強(qiáng)度：度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性越大自我強(qiáng)度高的管理者道德判斷和道德行為會(huì)更加一致2024/1/294組織結(jié)構(gòu)好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生模糊程度最低，并時(shí)刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生正式規(guī)章制度可以降低模糊程度2024/1/295組織文化組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)控制能力，以及具有承受風(fēng)險(xiǎn)和沖突能力的組織文化沒(méi)有誠(chéng)信、包容的組織文化必將助長(zhǎng)不道德管理行為的滋生和擴(kuò)散2024/1/296問(wèn)題強(qiáng)度決定問(wèn)題強(qiáng)度的影響因素：某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來(lái)實(shí)際利益）的可能性有多大？行為后果的出現(xiàn)需要多長(zhǎng)時(shí)間？（人們是否能直接感覺(jué)到？）你覺(jué)得行為的受害者（或受益者）與你（在社會(huì)上、心理上或身體上）距離有多近？道德行為對(duì)有關(guān)人員的影響的集中程度如何？2024/1/297行為造成的傷害越大，越多的人認(rèn)為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實(shí)際傷害的可能性越高，行為的后果越早出現(xiàn)，觀測(cè)者感到行為的受害者與自己挨得越近，行為的后果越集中，問(wèn)題的強(qiáng)度就越大這六個(gè)因素決定了道德問(wèn)題的重要性，道德問(wèn)題越重要，管理者越有可能采取道德行為2024/1/298

第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑

（提高員工道德素質(zhì)的途徑）

挑選高道德素質(zhì)的員工建立道德守則和決策規(guī)則在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工設(shè)定工作目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行道德教育對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)提供正式的保護(hù)機(jī)制2024/1/299第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任一、社會(huì)責(zé)任當(dāng)今的管理人員在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)遇到如下問(wèn)題：是否以及怎樣保護(hù)自然環(huán)境？是否為慈善事業(yè)出力？是否到人權(quán)狀況較差的國(guó)家投資？……2024/1/2100如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說(shuō)該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的“社會(huì)責(zé)任”是否應(yīng)該成為企業(yè)目標(biāo)？“社會(huì)責(zé)任”與“利潤(rùn)最大化”之間是否不可兼得？如果出現(xiàn)沖突，應(yīng)以何者為優(yōu)先？企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)將追求利潤(rùn)最大化作為它最為重要的目標(biāo)？2024/1/2101二、兩種社會(huì)責(zé)任觀社會(huì)責(zé)任觀古典觀：（純經(jīng)濟(jì)責(zé)任）以弗里德曼為代表。主張企業(yè)只應(yīng)對(duì)股東負(fù)責(zé)，企業(yè)只要使股東的的利益得到了滿足，就是具有社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)要管和所能管的?，F(xiàn)代觀（社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任觀）：他們主張企業(yè)要對(duì)包括股東在內(nèi)的管理利益相關(guān)者（如消費(fèi)者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在的社區(qū)乃至政府等）負(fù)責(zé)。2024/1/2102純經(jīng)濟(jì)責(zé)任觀：注重經(jīng)濟(jì)效益社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任觀：注重經(jīng)濟(jì)效益注重社會(huì)效益2024/1/2103三、企業(yè)社會(huì)責(zé)任具體體現(xiàn)對(duì)環(huán)境的責(zé)任保護(hù)環(huán)境治理環(huán)境對(duì)員工的責(zé)任提高生活水平改善工作條件公平對(duì)待員工，不歧視培訓(xùn)2024/1/2104第一節(jié)決策的定義和原則一、決策決策：從兩個(gè)以上的備選項(xiàng)方案中選擇一個(gè)方案的過(guò)程（楊洪蘭現(xiàn)代實(shí)用管理學(xué)復(fù)旦出版社1996年版）決策：管理者識(shí)別并解決問(wèn)題并利用機(jī)會(huì)的過(guò)程（lewis；Goodman；FandtManagement:Challengesinthe21stcentury東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社影印本19982024/1/2105所謂決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。2024/1/2106二、決策的原則

信息原則：管理者在決策時(shí)離不開(kāi)信息數(shù)量和質(zhì)量的要求進(jìn)行成本－收益分析適量的信息是決策的依據(jù)即決策是以信息為基礎(chǔ)(女兒學(xué)奧數(shù))2024/1/2107滿意原則決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到2024/1/2108系統(tǒng)原則：事物之間是聯(lián)系的民主原則：避免獨(dú)裁可行性原則(美國(guó)銥星公司)彈性原則2024/1/2109第二節(jié)決策的類型從決策的時(shí)間分長(zhǎng)期決策和短期決策從決策的起點(diǎn)看初始決策（零起點(diǎn)）與追蹤決策；從決策的重要性看戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策的方法定性決策和定量決策2024/1/2110從決策問(wèn)題的重復(fù)程度程序性決策和非程序性決策；從決策的具備條件來(lái)看確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策；從決策主體看群體決策和個(gè)體決策。2024/1/2111第三節(jié)決策的理論一、古典決策理論（規(guī)范決策理論）基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用古典決策理論主要內(nèi)容決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益2024/1/2112二、行為決策理論“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等行為決策理論的內(nèi)容人是有限理性的決策者容易受知覺(jué)偏差的影響決策者選擇的理性是相對(duì)的決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案2024/1/2113三、回溯決策理論或隱含最愛(ài)理論2024/1/2114第四節(jié)決策的過(guò)程與影響因素一、決策的過(guò)程西蒙認(rèn)為，決策是一個(gè)過(guò)程：信息搜集擬定可行方案選擇可行方案檢查、評(píng)價(jià)2024/1/2115診斷問(wèn)題明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評(píng)估效果決策過(guò)程2024/1/2116二、決策的影響因素

1）環(huán)境：環(huán)境對(duì)組織決策的影響是雙重的環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；環(huán)境中的其他行動(dòng)者及其決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響。

2）過(guò)去決策組織過(guò)去的決策是目前決策過(guò)程的起點(diǎn)。過(guò)去的決策對(duì)目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。

2024/1/21173）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)是伴隨行動(dòng)結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響對(duì)決策方案的選擇。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，通常會(huì)在被迫對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)以前就已采取進(jìn)攻性的行動(dòng)；而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織。通常只對(duì)環(huán)境作出被動(dòng)的反應(yīng)4）倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策2024/1/21185）組織文化：①組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運(yùn)行中逐步成型和鞏固下來(lái)的。②組織文化通過(guò)影響人們對(duì)改變的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。對(duì)待組織文化，應(yīng)該同對(duì)待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對(duì)組織決策有影響和制約作用的一面，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到它們還有需要組織進(jìn)行管理和變革的另一面。決策者對(duì)組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動(dòng)地適應(yīng)，還應(yīng)該主動(dòng)謀求影響和改變。

2024/1/21196）決策的時(shí)間緊迫性威廉·R·金和大衛(wèi)·I·克里蘭把決策劃分為時(shí)間敏感型和知識(shí)敏感型。時(shí)間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策。知識(shí)敏感型對(duì)時(shí)間的要求不是非常嚴(yán)格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識(shí)敏感型。2024/1/2120第五節(jié)決策的方法一、集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風(fēng)暴法的四項(xiàng)原則：各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不作評(píng)論建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在1－2小時(shí)，參加者5－6人為宜2024/1/2121名義小組技術(shù)

選擇一些對(duì)要解決的問(wèn)題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問(wèn)題相關(guān)的信息小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其它方案的意見(jiàn)，提交管理者作為決策參考2024/1/2122德?tīng)柗萍夹g(shù)古希臘傳說(shuō)中的神殿之地，殿中有座阿波羅神能夠預(yù)知未來(lái)，故此稱之。用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)運(yùn)用這一方法的步驟是：根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)，并寫成書面材料管理者收集并綜合專家們的意見(jiàn)后，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見(jiàn)的方案2024/1/2123二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策經(jīng)營(yíng)單位組合分析方法（由波士頓咨詢公司提出，亦稱為波士頓矩陣）在確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮到該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況以及企業(yè)在該市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，即以相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為維度相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位通過(guò)相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)表示，它決定了企業(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況通過(guò)整個(gè)行業(yè)最近兩年平均的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率來(lái)表示。（>10%為高增長(zhǎng)，<10％為低增長(zhǎng)）2024/1/2124(絕對(duì))市場(chǎng)占有率＝—————————————相對(duì)市場(chǎng)占有率＝——————————————某企業(yè)某種（類）產(chǎn)品的銷售額或銷售量同行業(yè)同種（類）產(chǎn)品的銷售總額或銷售總量某企業(yè)某種（類）產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率本企業(yè)此種（類）產(chǎn)品最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率2024/1/2125幼童明星金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高10%12024/1/2126"金牛"業(yè)務(wù)：特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來(lái)源。

"明星"業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。

2024/1/2127"幼童"業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，但市場(chǎng)占有率相對(duì)較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項(xiàng)業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時(shí)放棄。

"瘦狗"業(yè)務(wù)：市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率較低，市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。2024/1/2128政策指導(dǎo)矩陣由荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征市場(chǎng)前景取決于贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制等因素相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力取決于經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)等因素美國(guó)通用電氣公司法(由GE與麥肯錫合作而成)，亦稱GE矩陣，紅黃綠燈法2024/1/21292024/1/2130三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策確定型決策方法：確定型決策：指決策面對(duì)的問(wèn)題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的確定型決策的方法：盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃、價(jià)值分析法等等2024/1/2131盈虧平衡分析法盈虧平衡分析也稱量本利分析或保本分析通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（即保本點(diǎn)），從而定出能產(chǎn)生最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。2024/1/2132產(chǎn)量總固定成本F總收入P×Q總成本F+v×QQ0Q1盈虧平衡點(diǎn)利潤(rùn)M收入\成本1、盈虧均衡時(shí)：總收入=總成本即：PQ0=F+vQ0

此時(shí)保本產(chǎn)量為：

Q0=F/P-vP-v為邊際貢獻(xiàn)注意：如果邊際貢獻(xiàn)大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動(dòng)費(fèi)用外,還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價(jià)即使低于成本，但只要大于變動(dòng)費(fèi)用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。即：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。2、企業(yè)有利潤(rùn)可賺時(shí)：總收入PQm=M+F+vQm

在利潤(rùn)為一定時(shí)的產(chǎn)量為：

Qm=(M+F)/P-v3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況安全邊際率安全邊際量=實(shí)際產(chǎn)量-保本產(chǎn)量

=Q1-Q0安全邊際率=安全邊際量/實(shí)際產(chǎn)量

=（Q1-Q0）/Q1安全邊際量產(chǎn)量：Q利潤(rùn)：M固定成本：F變動(dòng)成本：V售價(jià)：P虧損區(qū)盈利區(qū)2024/1/2133企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況安全邊際率30%以上25%-30%15%-25%10%-15%10%以下經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太安全警惕危險(xiǎn)2024/1/2134當(dāng)經(jīng)營(yíng)安全狀況處于危險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行調(diào)整調(diào)整方法增加產(chǎn)量（受產(chǎn)能限制）提高價(jià)格（缺乏彈性）降低成本Q0Q12024/1/2135風(fēng)險(xiǎn)型決策如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策自然狀態(tài)是隨機(jī)的其概率存在經(jīng)驗(yàn)分布風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法期望收益值法決策樹(shù)法

2024/1/2136期望值法公式：

Ei=∑Bij×Pij式中：Ei----第I方案的收益期望值

n------狀態(tài)數(shù)

Bij----第i方案在j狀態(tài)的收益值

Pij----第i方案在j狀態(tài)下的概率2024/1/2137某企業(yè)有三個(gè)備選方案（改造現(xiàn)有工廠；新建分廠；委托加工）自然狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差

概率損益方案值P＝0.5P=0.4P=0.1改造5030－20新建7050－30委托4020－10單位：萬(wàn)元2024/1/2138E1＝50×0.5+30×0.4+(-20)×0.1＝35萬(wàn)元E2＝70×0.5+50×0.4+(-30)×0.1＝52萬(wàn)元E3＝40×0.5+20×0.4+(-10)×0.1=27萬(wàn)元經(jīng)過(guò)比較大小(在此是求得利潤(rùn),以最大為佳)最后選擇了E2方案2024/1/2139決策樹(shù)決策樹(shù)的構(gòu)成決策點(diǎn)樹(shù)枝方案樹(shù)枝狀態(tài)（概率）樹(shù)枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)此方法可以使問(wèn)題更加直觀、更形象化使人一目了然2024/1/2140銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3銷路好P1=0.7銷路差P2=0.36437-30-20100萬(wàn)元-20萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元2024/1/2141不確定型決策如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問(wèn)題被稱為不確定型決策自然狀態(tài)是隨機(jī)的概率不確定不確定型決策方法最大最大收益值法：亦稱“大中取大”或“樂(lè)觀決策"法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進(jìn)行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來(lái)最大收益的方案作為決策實(shí)施方案2024/1/2142最大最小收益值法：亦稱為“小中取大”或“悲觀決策”法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來(lái)“最大收益”（最小損失）的方案。最小最大后悔值法：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達(dá)到盡量小的決策方法，先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個(gè)方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。折衷方法（拉普拉斯規(guī)則）樂(lè)觀系數(shù)法（赫維斯規(guī)則）：根據(jù)決策者的估計(jì)，給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù)1-α求加權(quán)期望值【α·最大值+（1-α）·最小值】，從中選出期望值最大的方案。2024/1/2143例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240180-80外包生產(chǎn)10070162024/1/2144銷路好銷路一般銷路差最大收益值最小收益值最大后悔值折衷①改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40180-4060260/3②新建生產(chǎn)線240180-80240-8096340/3③外包生產(chǎn)100701610016140186/3選擇方案②③①②601106001400965602024/1/2145第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂一年之計(jì)在于春，一天之計(jì)在于晨凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢三思而后行一、計(jì)劃計(jì)劃是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排計(jì)劃就是對(duì)未來(lái)進(jìn)行的籌劃與安排2024/1/2147名詞意義上——即用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件，是對(duì)未來(lái)進(jìn)行的籌劃與安排的結(jié)果動(dòng)詞意義上——即為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排，是對(duì)未來(lái)進(jìn)行的籌劃與安排的過(guò)程2024/1/2148計(jì)劃的作用1）預(yù)測(cè)未來(lái)，減少變化的沖擊為實(shí)現(xiàn)組織活動(dòng)的目標(biāo)提供保證2）明確組織成員行動(dòng)的方向和方式為組織活動(dòng)分工、協(xié)調(diào)制定依據(jù)3）減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)為組織資源籌措和整合提供依據(jù)4）設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)為檢查與控制組織活動(dòng)奠定基礎(chǔ)

2024/1/2149二、計(jì)劃的內(nèi)容（5W1H）What——

做什么？目標(biāo)與任務(wù)Why——

為什么做？原因Who——

誰(shuí)去做？人員，責(zé)任者Where——

何地做？地點(diǎn)When——

何時(shí)做？時(shí)間，進(jìn)度安排How——

怎樣做？方式、手段2024/1/2150三、計(jì)劃與決策任何計(jì)劃的制定都離不開(kāi)做出決策，決策是計(jì)劃的先期工作，計(jì)劃則是決策的邏輯延續(xù)，計(jì)劃過(guò)程是決策的組織落實(shí)過(guò)程。區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的2024/1/2151四、計(jì)劃的性質(zhì)目的性:計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)基礎(chǔ)性:計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織，領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)普遍性和秩序性效率性2024/1/2152第二節(jié)計(jì)劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時(shí)間長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃重要性戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃對(duì)象和內(nèi)容綜合計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃明確性指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人事計(jì)劃重復(fù)程度程序性計(jì)劃非程序性計(jì)劃形式使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略政策、程序、規(guī)則方案、預(yù)算2024/1/2153長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃（時(shí)間）長(zhǎng)期計(jì)劃（五年以上）長(zhǎng)期計(jì)劃的內(nèi)容主要涉及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向。說(shuō)明：通常地，戰(zhàn)略計(jì)劃是一種長(zhǎng)期計(jì)劃，但長(zhǎng)期計(jì)劃并不一定都是戰(zhàn)略計(jì)劃。中期計(jì)劃（一年到五年）中期計(jì)劃根據(jù)組織的長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，主要起銜接長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用短期計(jì)劃（年度及年度內(nèi)）短期計(jì)劃比中期計(jì)劃更為詳盡，更具操作性，在執(zhí)行中靈活選擇的范圍較小。2024/1/2154戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（重要性）戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。其基本特點(diǎn)是：計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長(zhǎng)，涉及范圍廣；計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標(biāo)框架作為計(jì)劃的著眼點(diǎn)和依據(jù)；方案往往是一次性的，很少能在將來(lái)得到再次或重復(fù)的使用；計(jì)劃的前提多是不確定的，計(jì)劃結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。2024/1/2155戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃，是指各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展的作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的主要特點(diǎn)是：計(jì)劃所涉及的時(shí)間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具體行動(dòng)目標(biāo)；戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度較低。2024/1/2156綜合性計(jì)劃和專業(yè)性（專項(xiàng)）計(jì)劃綜合性計(jì)劃是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；短期計(jì)劃也可能是綜合性的計(jì)劃，如“年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。專業(yè)性計(jì)劃是對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的計(jì)劃，它通常是對(duì)綜合性計(jì)劃某一方面內(nèi)容的分解和落實(shí)。專業(yè)計(jì)劃并不一定都是短期的。2024/1/2157指向性計(jì)劃和具體計(jì)劃（明確性）具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)指向性計(jì)劃只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動(dòng)的重點(diǎn)但并不限定在具體的目標(biāo)上。

2024/1/2158業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃

（職能）業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，組織的業(yè)務(wù)各有不同。如企業(yè)，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證2024/1/2159程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

（重復(fù)程度）西蒙：組織活動(dòng)分為兩類——例行活動(dòng)與非例行活動(dòng)程序計(jì)劃非程序計(jì)劃紐曼：常規(guī)計(jì)劃與專用計(jì)劃常規(guī)計(jì)劃－用來(lái)處理常發(fā)性問(wèn)題的專用計(jì)劃－處理一次性的而非重復(fù)性的問(wèn)題2024/1/2160計(jì)劃的層次體系哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系2024/1/2161使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所出的地位目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書2024/1/2162程序：是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的2024/1/2163第三節(jié)計(jì)劃編制過(guò)程一、確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來(lái)的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)二、認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑不僅需要有開(kāi)放的精神，還要有動(dòng)態(tài)的精神2024/1/2164三、研究過(guò)去不僅要從過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過(guò)去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法四、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中的可能情況限于那些對(duì)計(jì)劃來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件2024/1/2165五、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃——擬定盡可能多的計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃選定計(jì)劃六、制定主要計(jì)劃將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來(lái)，作為一項(xiàng)管理文件清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（ManagementByObjective，簡(jiǎn)稱為MBO）由美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克1954年《管理的實(shí)踐》提出的目標(biāo)管理：主管人員與下屬共同制定目標(biāo)、共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在工作中實(shí)行自我管理、自我控制的制度與方法目標(biāo)管理的基本思想：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)4、管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制5、企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)二、目標(biāo)的性質(zhì)層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性（關(guān)鍵性）可考核性可接受性（可實(shí)現(xiàn)性、合理性）挑戰(zhàn)性（先進(jìn)性）反饋性三、目標(biāo)管理過(guò)程（一）制定目標(biāo)（建立目標(biāo)體系）確定組織目標(biāo)生存目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)利益目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)數(shù)量的增加質(zhì)量的提高目標(biāo)的分解目標(biāo)協(xié)商定責(zé)授權(quán)目標(biāo)對(duì)策組織目標(biāo)部門目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)自下而上保證自上而下分解細(xì)化細(xì)化細(xì)化保證保證保證（二）組織實(shí)施—強(qiáng)調(diào)自主、自覺(jué)、自治實(shí)施前的準(zhǔn)備工作—人員準(zhǔn)備、技術(shù)文件準(zhǔn)備、設(shè)備工具準(zhǔn)備、原材料準(zhǔn)備、資金準(zhǔn)備等目標(biāo)實(shí)施的自我控制（自我分析、自我檢查）監(jiān)督、督導(dǎo)（對(duì)好的典型及問(wèn)題采取措施）實(shí)施目標(biāo)中的調(diào)節(jié)保證目標(biāo)實(shí)施的縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)做好部門、班組、個(gè)人的相互協(xié)作及時(shí)掌握有關(guān)目標(biāo)管理的控制信息（三）檢查和評(píng)價(jià)（目標(biāo)考核與評(píng)價(jià)）規(guī)定期限，定期檢查檢查方法—自檢、互檢、責(zé)成專門的部門檢查檢查的依據(jù)—預(yù)先確定的目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，決定獎(jiǎng)懲。同時(shí)討論下一輪目標(biāo)，開(kāi)始新的循環(huán)。四、目標(biāo)管理的分析和評(píng)價(jià)積極作用目標(biāo)管理是比較科學(xué)和有效的管理方法，會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效，起到立竿見(jiàn)影的效果目標(biāo)管理推動(dòng)了組織的授權(quán)與分權(quán)目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性，提高了士氣目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流，強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制，改進(jìn)了人際關(guān)系控制工作和過(guò)程變得更為有效局限性目標(biāo)難以確定許多崗位工作難以使目標(biāo)定量化和具體化目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在目標(biāo)的協(xié)商費(fèi)時(shí)目標(biāo)一般是短期的，易導(dǎo)致短期行為有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也不一定是公正的，從而削弱了目標(biāo)管理效果不靈活上下雙方討價(jià)還價(jià)形成的成本與人際關(guān)系的不協(xié)調(diào)第二節(jié)滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃基本思想根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)滾動(dòng)計(jì)劃是一種動(dòng)態(tài)的編制計(jì)劃和修訂計(jì)劃的方法滾動(dòng)計(jì)劃適合中長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（半年）1月2月3月4月5月6月近細(xì)遠(yuǎn)粗1月計(jì)劃數(shù)----實(shí)際執(zhí)行----差異數(shù)分析差異原因環(huán)境變化目標(biāo)改變執(zhí)行問(wèn)題調(diào)整計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（半年）2月3月4月5月6月7月滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)遠(yuǎn)粗近細(xì)。當(dāng)執(zhí)行遠(yuǎn)期計(jì)劃時(shí)由粗變細(xì)保持各期計(jì)劃的靈活性和適應(yīng)性。這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力保持各期計(jì)劃之間的連續(xù)性第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)計(jì)劃審評(píng)技術(shù)PrograrmEvaluationandReviewTechnique,PERT關(guān)鍵路線法CPM，（CriticalPathMethod）原理：將擬定開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)看待，即將組成系統(tǒng)的各項(xiàng)具體任務(wù)的先后順序，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖的形式對(duì)整個(gè)系統(tǒng)全面規(guī)劃，并分輕重緩急進(jìn)行協(xié)調(diào)，使此系統(tǒng)對(duì)資源進(jìn)行合理的安排以及對(duì)各項(xiàng)工作的進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以此達(dá)到用最少的時(shí)間和資源來(lái)完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃和控制方法1957年杜邦化學(xué)公司投資1000萬(wàn)的工廠，在蘭德公司的幫助下完成了CPM法，節(jié)省了時(shí)間和資金。1958年美國(guó)海軍在研制導(dǎo)彈“北極星”（核潛艇）時(shí)，將CPM法改進(jìn)形成了PERT，使該工程由原來(lái)的10年變?yōu)?年。1959年同樣用到阿波羅登月計(jì)劃中運(yùn)用并獲巨大成功。60年代初期，錢學(xué)森提倡在國(guó)防領(lǐng)域中實(shí)行PRET法，1965年華羅庚以“統(tǒng)籌法”為名在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門推廣此法一、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟（教材）二、網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時(shí)間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個(gè)由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時(shí)間的箭線圖，這個(gè)箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成“”—活動(dòng)(工作、工序、作業(yè)、事件)，箭尾表示工作開(kāi)始，箭頭為工作結(jié)束“”—結(jié)點(diǎn)(事項(xiàng)或節(jié)點(diǎn))，表示某項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始或結(jié)束路線—由始點(diǎn)事項(xiàng)開(kāi)始，沿箭線方向，連續(xù)不斷地到達(dá)終點(diǎn)的一條通道網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟任務(wù)的分解確定各項(xiàng)工作的作業(yè)時(shí)間A、憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)。B、測(cè)時(shí)。C、根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料估計(jì)D、三點(diǎn)估計(jì)法:T= ———(a為最樂(lè)觀時(shí)間，b為最悲觀時(shí)間，m為最可能時(shí)間)3、列出工序清單4、繪制圖a+4m+b6網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則有向性無(wú)回路：不允許出現(xiàn)循環(huán)線路箭線首尾必須有節(jié)點(diǎn)（虛工作）兩點(diǎn)一線：兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線事項(xiàng)編號(hào)：每個(gè)節(jié)點(diǎn)只能有一個(gè)序號(hào)，箭頭的編號(hào)應(yīng)大于箭尾的編號(hào)，即保證i﹤j，通常為從左向右，從小到大進(jìn)行編號(hào)源匯合一：再?gòu)?fù)雜的圖也只能有一個(gè)開(kāi)始點(diǎn)和一個(gè)結(jié)束點(diǎn)例產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)工作名稱工作代號(hào)緊前工作作業(yè)時(shí)間市場(chǎng)調(diào)查A—5市場(chǎng)分析BA2生產(chǎn)計(jì)劃CB1產(chǎn)品研制DA4產(chǎn)品設(shè)計(jì)EBD3資源籌備FCE6生產(chǎn)GF77654321BDFGCAE2514637工作代號(hào)緊前工作作業(yè)時(shí)間A—6B—5CA7DA5EB6FCE6GCE9HF2IDG4事件代號(hào)緊前事（周）時(shí)間審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工A—10挖地基BA6立屋架和砌墻CB14建造樓板DC6安裝窗戶EC3搭屋頂FC3室內(nèi)布線GDEF5安裝電梯HG5鋪地板和嵌墻板ID4安裝門和內(nèi)部裝飾JIH3驗(yàn)收和交接KJ1建筑房屋事件描述網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間計(jì)算事項(xiàng)時(shí)間計(jì)算TE;從該事項(xiàng)開(kāi)始的各項(xiàng)活動(dòng)的最早可能開(kāi)始的時(shí)間

TEj=max(TEi+tij)TE始=0TL:從該事項(xiàng)為結(jié)束的各項(xiàng)活動(dòng)的最遲必須完成的時(shí)間

TLi=min（TLj

–tij）

TE終=TL終時(shí)差SiSi=TLi-TEi時(shí)差為零的事項(xiàng)連接為關(guān)鍵路線190第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體—靜態(tài)的組織它包括四層含義：組織必須有目標(biāo)和程序組織必須有分工與協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制（職權(quán)：由一定正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力，這種權(quán)力是一種職位上的權(quán)力，而不是指特定的權(quán)力）組織結(jié)構(gòu)圖191組織是按不同具體目標(biāo)、職能、區(qū)域等因素劃分人群活動(dòng)，并從整體上進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡的全部工作過(guò)程—?jiǎng)討B(tài)的組織組織是一種工作（活動(dòng)）組織工作的重要內(nèi)容就是組織的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)192組織的類型按性質(zhì)分類經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、宗教組織等。按形成方式分類正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。193二、組織的構(gòu)成要素有形要素：人員職務(wù)—組織內(nèi)的人員必須從事一定的工作、承擔(dān)一定的義務(wù)職位—同一種工作或業(yè)務(wù)由一個(gè)人不能完成的，需要設(shè)置多個(gè)從事相同工作或業(yè)務(wù)的崗位，即職位關(guān)系—擔(dān)任不同職務(wù)、處于不同職位的人員必然存在某種聯(lián)系。主要有責(zé)任關(guān)系、權(quán)力關(guān)系和利益關(guān)系生存條件—即組織生存和發(fā)展離不開(kāi)必要的物質(zhì)條件（原材料、資金、場(chǎng)所、交通通訊工具等）194無(wú)形要素協(xié)作意愿共同目標(biāo)信息溝通195

組織設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)（或其他組織）開(kāi)展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)196職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：

是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；部門劃分與層次設(shè)計(jì)：

根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門”，進(jìn)而形成組織的層次；結(jié)構(gòu)形成：

通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。197組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）職務(wù)說(shuō)明書：工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者必備的條件

198四、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度與管理層次管理幅度（管理跨度/管理寬度）：主管人員能夠直接有效管理下屬的人數(shù)管理層次：組織中的最高管理者的指令通過(guò)一定的垂直程序到達(dá)最基層員工所要經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)199組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。200組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快層次少，失真的可能性較小有利于發(fā)揮下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，調(diào)動(dòng)其積極性201缺點(diǎn)不能對(duì)下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督信息的及時(shí)利用受到影響協(xié)調(diào)難度大。根據(jù)格拉丘納斯研究

N=n(2n-1+n-1)其中：

N——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理跨度當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管人員需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。提升機(jī)會(huì)少錐形結(jié)構(gòu)（直式結(jié)構(gòu)）：與扁平結(jié)構(gòu)相反202有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時(shí)間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時(shí)間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越??；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就越少。）2033）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

204五、組織設(shè)計(jì)的基本原則因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則命令統(tǒng)一原則（統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理）分工協(xié)作原則有效幅度原則精簡(jiǎn)高效原則柔性經(jīng)濟(jì)原則205第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型、直線制：特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。206廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)207優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。缺點(diǎn)：權(quán)力、責(zé)任集中于一個(gè)人，對(duì)于個(gè)人的要求很高管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工。這種組織較為適合小公司或產(chǎn)品單一、流程簡(jiǎn)單的小規(guī)模企業(yè)。2082、職能（工長(zhǎng)）制特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能部門2092）優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；職能機(jī)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

2103、直線職能制廠長(zhǎng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組211大多數(shù)企業(yè)的組織形式特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力職能機(jī)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用由兩個(gè)系統(tǒng)組成直線管理系統(tǒng)—職能管理系統(tǒng)—212優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過(guò)大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的