調(diào)整人力資源部門六要素

調(diào)整人力資源部門六要素若要明白得人力資源部門調(diào)整的意義，在調(diào)整過程中要留意其價值所在。越來越多的企業(yè)為了追求更強的競爭力而進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種調(diào)整深入到了每個部門。制造企業(yè)的調(diào)整一樣從生產(chǎn)部門開始，緊接著是市場、銷售和客戶服務(wù)部門。最后是要緊的職員部門－－－財務(wù)、信息技術(shù)和人力資源。調(diào)整過程中遇到的第一個問題是，"我們什么緣故要進(jìn)行調(diào)整？"

在那個地點，所有研究看起來都在尋求同樣的答案－－－如何通過減少成本、提升服務(wù)和利用領(lǐng)先技術(shù)，取得競爭優(yōu)勢。在調(diào)整過程中，公司通常會重新設(shè)計生產(chǎn)流程、改變治理模式－－－集中權(quán)力或下放權(quán)力、外包非核心業(yè)務(wù)。表面上，人力資源部門也同樣進(jìn)行調(diào)整。但深層次上，人們卻有如此的疑問－－－人力資源部門什么緣故存在？

假如不清晰人力資源的作用和意義，那么你會認(rèn)為那個部門是余外的。實際上，人力資源部門是唯獨被懷疑是否有存在價值的部門。然而，既然它差不多存在，你就應(yīng)該了解它什么緣故存在。

任何部門存在的緣故都在于它能為企業(yè)帶來價值，這是不容置疑的。沒人會設(shè)一個只花錢不制造價值的部門。既然人力資源差不多存在，那么你需要明確兩個差不多問題：確實需要如此的部門嗎？假如是，它又能帶來什么價值？問題的答案因人而異。假如你能將企業(yè)人力資本治理的所有問題交由各部門經(jīng)理或外包來處理，你就該解散那個部門。然而假如人力資源部門存在，那就應(yīng)該說明：有如此一個部門，工作會做得更好、更快、更經(jīng)濟。

需要調(diào)整的內(nèi)、外因素

多項研究說明世界上多于50%的人力資源部門沒有起到應(yīng)有的作用。然而，先別急著下結(jié)論！在砍掉人力資源部門之前，請先回憶一下是誰雇傭了這些職員并給他們下達(dá)指令的？答案是首席執(zhí)行官。但即使是如此，仍舊有約20%的人力資源經(jīng)理能夠完成任務(wù)，并能顯示其對公司有形資產(chǎn)增值的奉獻(xiàn)。這些20%的經(jīng)理能依照不斷變化的外部環(huán)境來對人力資源部門進(jìn)行調(diào)整。

對任何調(diào)整來說，下面所列的問題差不多上專門重要的：

預(yù)期：我們應(yīng)達(dá)到如何樣的水平？

操縱：如何安排權(quán)力和義務(wù)結(jié)構(gòu)？

競爭力：是否已預(yù)備好面對挑戰(zhàn)？

其他所有問題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點。

這三點能關(guān)心我們在做出決定之前，對情況的來龍去脈有個總體的認(rèn)識：哪些內(nèi)部和外部力量在共同起作用？簡言之，發(fā)生過的或?qū)⒁l(fā)生的什么事最終讓人下決心進(jìn)行調(diào)整？

先考察外部。一些市場因素和力量會迫使你相信自己的企業(yè)需要調(diào)整。它們是：人才的獲得、職員的工作效率、技術(shù)的先進(jìn)性、競爭對手的打算和行動、兼并和收購、進(jìn)入新市場，還有國家或地區(qū)的經(jīng)濟狀況。每個因素又會衍生專門多具體問題。這些因素結(jié)合起來，就構(gòu)成企業(yè)需要調(diào)整的外部因素。

再看內(nèi)部。服務(wù)要提升、成本要降低、人力資源部門主管的先見之明，這些構(gòu)成了調(diào)整的要緊推動力。通常情形下，是首席執(zhí)行官認(rèn)為人力資源部門的工作需要改變，因此聘用新的人力資源部門主管，并試圖將人力資源部門改造成為能夠帶來增值效益的部門。成功與否六要素

通過研究美、英兩國75%的企業(yè)案例，能夠看出決定調(diào)整成功與否有六個要素，分別是：

業(yè)務(wù)核心：第一，同時也是最重要的，調(diào)整需要強大的商業(yè)動機來推動。這要求企業(yè)對自己的以后、價值和使命有深刻的認(rèn)識，同時要了解企業(yè)運營原理。人力資源工作需要熟悉企業(yè)內(nèi)部成員的工作流程，如此才能明白得這些內(nèi)部成員（職員和治理層）的需求。

打算：有效的打算包括幾個部分：進(jìn)行調(diào)整的具體措施和明確的目標(biāo)打算；溝通打算；最容易遺忘的一點，具體的實施步驟；應(yīng)對調(diào)整給人力資源部門及公司客戶的阻礙的打算；最后，還要有對結(jié)果進(jìn)行評估的方法。

溝通：溝通的重要性再如何強調(diào)也只是分。善于經(jīng)營的公司相信溝通永無止境。這一點在公司進(jìn)行調(diào)整的紛亂時期尤顯重要。權(quán)力轉(zhuǎn)手、治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，生產(chǎn)流程重新設(shè)計，調(diào)整帶來的震動波及企業(yè)的每個角落，職員需要隨時跟蹤企業(yè)調(diào)整的進(jìn)展。溝通不夠會引起職員的懼怕，而懼怕會導(dǎo)致行為紛亂。

團(tuán)隊合作:企業(yè)的大幅調(diào)整需要團(tuán)隊緊密的合作，單靠少數(shù)幾個人完成公司項目的情形只占極少數(shù)。企業(yè)進(jìn)行調(diào)整會阻礙到每一個職員，同時人力資源部門也會留意每個職員的反應(yīng)，這就需要進(jìn)行大量的團(tuán)隊協(xié)作。與其他部門的人員建立合作關(guān)系有利于調(diào)整的順利進(jìn)行，從而建立起共渡難關(guān)的信念。

積極參與：高級治理層應(yīng)該主動介入到企業(yè)調(diào)整工作中來。否則，職員可能會懷疑企業(yè)調(diào)整只是又是一次走過場而已。項目領(lǐng)導(dǎo)的作用十分關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)指派高級治理人員領(lǐng)導(dǎo)這次調(diào)整工作。治理人員應(yīng)當(dāng)是威望高、工作認(rèn)真、主動并有制造性、有阻礙力的人。

對標(biāo)：四分之三的公司在實行調(diào)整前參考、對比了外部的標(biāo)準(zhǔn)。通過對標(biāo)，能夠萌生一些好點子、提早注意一些問題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進(jìn)行實踐的時候，所學(xué)的東西要和當(dāng)前的環(huán)境結(jié)合起來。

評估投資回報

所有工作完成以后，你需要明白調(diào)整的結(jié)果是否達(dá)到了目標(biāo)。明顯，調(diào)整伊始，你就應(yīng)對投資回報率設(shè)定目標(biāo)，并確定評估方法。投資回報評估的一個差不多問題是，"我們要在哪些方面取得改善：服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、治理水平、跨業(yè)務(wù)流程、或是其他？"

將調(diào)整前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，就能夠判定出你是否達(dá)到了目標(biāo)。重點是考察在調(diào)整開始、終止和季度進(jìn)展時的情形。

將調(diào)整的成果細(xì)分到個人有助于鼓舞士氣。人們期望自己的努力能得到回報。他們需要如此的確信："你做得不錯。"或"你還能夠做得更好。"如此，職員能了解自己工作的速度和進(jìn)度。

有些變化來得專門快，有些變化則需要時刻。例如，職員聘請流程的調(diào)整就能夠在時刻比較富裕的時候進(jìn)行，或是安裝應(yīng)聘人員自動跟蹤系統(tǒng)?？紤]到聘請人員的數(shù)量與工作效率的關(guān)系，假如你能在聘請工作中盡量減少聘請人手，那么就能夠更多地投入到人力資源治理中更具增值成效的工作中去。你能夠?qū)⒉糠制刚埲藛T轉(zhuǎn)至其他部門或縮減人力資源部門的規(guī)模。從成本的角度考慮，專門容易就能發(fā)覺增值成效，因為聘請成本減少了。

改善對職員的服務(wù)明顯會振奮士氣，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，營業(yè)額也會專門快上升。這種效應(yīng)